Контрольная работа по "Менеджменту". 441

13. Механистический тип организации.

Механистический подход к проектированию организации характеризуется  использованием формальных правил и  процедур, централизованным принятием  решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией  власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать  эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять  работу) и имеется несложное и  нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное  производство вполне может быть эффективным  в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень  определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

Многие специалисты  считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической  организации. Немецкий социолог и экономист  М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики.

Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, в бюрократической  модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко  различать то, как должна работать бюрократическая организация, и  то, как она работает в ряде больших  организаций. Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость  и производительность, бюрократическая  система может реализовать при  следующих условиях:

-в организации  известны общие цели и задачи;

-работа в организации  может делиться на отдельные  операции;

-общая цель организации  должна быть достаточно простой,  чтобы позволить выполнить ее  на основе централизованного  планирования;

-выполнение работы  индивидом может достоверно измеряться;

-денежное вознаграждение  мотивирует работника;

-власть руководителя  признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для  успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и  спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия  очень важны для эффективной  деятельности организации, построенной  на основе механистического подхода.

14.Органический  тип организации

Органический подход к проектированию организации характеризуется  слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры  власти и небольшим количеством  уровней иерархии. Этот подход демонстрирует  свою эффективность в условиях, когда  используется нерутинная технология (высокая  неопределенность того, когда, где и  как выполнять работу) и имеется  сложное и динамичное внешнее  окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода  является организация производства электронной техники. Специалисты  признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой  ни у кого не вызывает сомнений.

Органический подход позволяет организации лучше  взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Чтобы  нагляднее отобразить суть органического  подхода, его можно представить  как прямую противоположность «идеальной»  бюрократии (таблица 1). Если механистический  подход ориентирует организацию  на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе  может состоять всего из одной  фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле, Вам  и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и  стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Большинство специалистов видят в органическом подходе  будущее и продолжают усиленно критиковать  механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические  условия, в которых действует  конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В  управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей»  или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий  имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении  условий может измениться и выбор. Наглядным тому примером является переход  в 80-е гг. электронных компаний в  организационном проектировании от использования механистического подхода  к использованию органического.

15.Линейно-функциональные  организационные структуры

Традиционная организация  является комбинацией линейной и  функциональной департаментизации  в проектировании организации. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей  «организационной» реакцией на усложнившееся  производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим  количеством институтов внешней  среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и  т.п.). Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и  обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые  на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д

В рамках линейно-функциональной схемы предприятия развивались  относительно успешно вплоть до 20-х  гг. прошлого столетия, так как им удавалось осуществлять свое техническое  и финансовое развитие и удовлетворять  массового потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой продукции. Традиционная организация  соединила в себе преимущества двух типов департаментизации и это  позволяло ей при соответствующих  внешних условиях эффективно обслуживать  интересы стабильного и экстенсивного  развития.

В целом, линейно-функциональные схемы структур производительных организаций  в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода сыграли  очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной.

С точки зрения взаимодействия с внешней средой, традиционные схемы  во многом строились на механистическом  подходе к организационному проектированию. Являясь простыми и понятными, данные схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры  типа «мастер - раб» к индустриальным отношениям типа «начальник - подчиненный», отношениям более регулируемым, более  предсказуемым, более цивилизованным в целом. Этот поворот в отношениях в организации сыграл не меньшую  роль, чем сама промышленная революция.

В первой половине XX в. линейно-функциональные схемы обеспечивали рост вертикально интегрированных  организаций, развившихся в конечном счете в гигантские корпорации, охватывавшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий. С ростом размеров организаций все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной департаментизации. Приходилось все время увеличивать  масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организацией в целом. Вертикальный рост ограничивал  развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с жесткой  схемой не находилось места неформальным связям.

При большей ориентации на рынок в этих огромных производственных организациях попытки адаптации  к изменениям внешней среды обычно приводили к закрытию производств  и увольнению рабочих. Текучесть  кадров влияла на качество, качество - на прибыль и т.д. Усилились конфликтные  ситуации. Остро встала необходимость  поиска выхода из тесных рамок традиционных организаций.

Следует заметить, что  прохождение в развитии организации  этапа, соответствующего использованию  линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может  быть коротким или длинным по времени. Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности  отработки отношений «начальник - подчиненный» и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям  внешней среды. Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого  правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или иного товара или услуги.

16.Дивизиональные  организационные структуры

Решение проблем, возникающих  в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х  гг. с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем организационной  структуры на предприятиях «Дженерал  Моторс». Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый  президент Альфред Слоун, отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру  рынка, эффективно принимать все  решения относительно деятельности многочисленных производственных линий  по выпуску машин. Чтобы решить эту  проблему, каждому подразделению  по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство  компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями  разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в  «центры прибыли». Сочетание централизованного  планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений  способствовало образованию дивизиональных организаций.

А. Слоун определил  дивизиональную схему как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в  организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения  принимают оперативные решения  и ответственны за получение прибыли.

Новая в то время  система управления, базирующаяся на дивизиональной схеме построения, быстро продемонстрировала свое превосходство, так как способствовала дальнейшему  росту корпорации и получению  ею большей прибыли. В 1927 г. «Дженерал  Моторс» обогнала «Форд», а ее новая  схема была перенята рядом крупных  химических компаний.

Дивизиональная схема  имеет большие преимущества в  различных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и  мало зависит от технологических  нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический  подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется на органический, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать  эффективно.

В целом, дивизиональная схема в построении организации  позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного  за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям» и развивают  тем самым в себе требуемые  качества общего руководства. Таким  образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Вместе с тем  необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция  к «укорачиванию» целей. Из-за роста  управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные  расходы. Централизованное распределение  ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом  подходе человек вообще оказывается  потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

17.Матричные  организационные структуры

Одной из наиболее сложных  структур управления адаптивного типа является матричная структура, возникшая  как реакция на необходимость  быстрых технологических изменений  при максимально эффективном  использовании квалифицированной  рабочей силы и ресурсов организации.

Матричная структура  отражает закрепление в организационном  построении предприятия двух направлений  руководства. Вертикальное направление -- это управление функциональными  и линейными структурными подразделениями, а горизонтальное направление -- это  управление отдельными проектами, для  реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений  организации.

Матричная структура  предполагает разделение прав менеджеров, управляющих подразделениями, и  менеджеров, руководящих проектами.

Важнейшей задачей  высшего руководства организации  в этих условиях становится поддержание  баланса между двумя организационными альтернативами, реализованными в структуре: горизонтальными и вертикальными . Отличительной чертой матричной  структуры служит наличие у работников одновременно двух руководителей с  равными правами.

Таким образом, матричная  структура представляет собой наложение  проектной структуры на постоянную для организации линейно-функциональной структуры управления.

Основополагающим  принципом при использовании  матричного подхода к построению организационных структур является не их совершенствование и не совершенствование  деятельности отдельных структурных  подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проектов, принципиально  важных для организации в целом.

Достоинства матричных  структур:

* интеграция различных  видов деятельности организации  в рамках реализуемых программ;

* получение высококачественных  результатов по большому количеству  проектов, выполняемых одновременно;

* вовлечение руководителей  всех уровней в сферу активной  инновационной деятельности.

Недостатки матричных  структур:

* сложность их  реализации -- необходимо проводить  специальную подготовку, учитывая  определенную организационную культуру, способ мышления и т. п.;

* функции организации  частично дублируются;

* структура считается  неэффективной в кризисные периоды.

К матричным структурам, как правило, переходит не вся  компания, а лишь ее часть. Несмотря на доминирование в современном  менеджменте дивизиональных и смешанных  линейно-функциональных структур, матричные  структуры получают все большее  развитие.

18.Понятие  и сущность мотивации деятельности

В самом общем  виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению  определенных действий. Эти силы находятся  вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно  совершать некоторые поступки. При  этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать  на одинаковые воздействия со стороны  одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к  деятельности, задают границы и формы  деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Для того чтобы всесторонне  раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого  явления:

* что в деятельности  человека находится в зависимости  от моти-вационного воздействия;

* каково соотношение  внутренних и внешних сил;

* как мотивация  соотносится с результатами деятельности  человека.

Мотивация в деятельности человека зависит от таких характеристик  как усилие,старание,настойчивость,добросовестность и направленность. В зависимости  от того что преследует мотивирование,какие  задачи оно решает, можно выделить 2 типа мотиваторов:

1.состоит в том,что  путём внешних воздействий на  человека,вызываются к действию  опр.мотивы, которые побуждают человека  осуществлять определённые действия  приводящие к желательному для  мотивирующего субъекта реультат.

2.основн задачу  имеет формирование определённой  мотивационной структуры человека. Он носит воспитательный характек  и образовательной работы. Он  требует гораздо больших усилий,знаний  и способностей для его осуществления. 

19.Процесс  мотивации

Мотивация - это совокупность движущих сил, которые побуждают  человека к деятельности, имеющей  определенную целевую направленность.

Процесс мотивации (мотивирования) строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. В самом общем  виде потребность - это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный  характер при всей общности проявления. Врожденные потребности, общие для  всех людей (первичные потребности) получили название - нужда. Например, нужда  в еде, сне, сексе и т. п. Приобретенные (вторичные) потребности связаны  с существованием человека в группе, носят более персонифицированный  характер и формируются под воздействием среды. Например, потребность в уважении, в достижении результата, любви и  т. п.

Мотивационный процесс  включает:

оценку неудовлетворенных  потребностей;

формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;

определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Рассмотрим элементы процесса мотивации более подробно.

Стимулы выполняют  роль раздражителей, воздействующих на работника извне с целью побуждения его к деятельности. Воздействие  стимулов переводит существующие потребности  в мотивы при условии соответствия их друг другу.

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия, других людей, обещания и обязательства, предоставляемые возможности и т. п., что желал бы получить человек за определенные действия (производственное поведение).

Но побуждение к  деятельности может идти не только извне (стимулирование), но и от самого человека (мотив). Здесь источником побуждения является мотивационная  структура индивида, которая формируется  под влиянием личностных факторов, воспитания, обучения. Мотивы порождает  сам человек, сталкиваясь с задачей  или проблемой. Например, мотив достижения, познания и т. п. или мотив страха.

Мотив - это то, что  вызывает определенные действия, вызванные  собственными потребностями, эмоциями, позицией человека.

Один и тот же мотив может быть порожден в зависимости  от ситуации как внешним воздействием (стимулом - внешняя мотивация), так  и внутренней мотивационной структурой (внутренняя мотивация). Например: интерес  как мотив может быть порожден природный любопытством и/или умелыми  действиями руководителя.

Можно выделить два  направления поиска способа удовлетворения потребностей.

Поиск способа достижения успеха при реализации потребности. Этот путь активизирует деятельность человека и придает действиям  целевую направленность. Примеры  мотивов, определяющих данный путь реализации потребностей: интерес, карьерный рост, самоутверждение и т. п.

Поиск путей избежания  каких-либо обстоятельств, объекта  или условий делает человека малоактивным, не способным к самостоятельным  действиям. Основными мотивами поведения  человека в этой ситуации являются тревога и чувство страха.

Поведение человека приводит к конкретному результату, который подвергается оценке. Степень  удовлетворения влияет на поведение  человека в сходных ситуациях  в будущем. При этом люди стремятся  повторить то поведение, которое  ассоциируется с удовлетворением  потребности, и избегать такого, которое  ассоциируется с неудовлетворенностью.

Основная задача менеджера - создавать и/или активизировать те потребности персонала, которые  могут быть удовлетворены в рамках системы управления предприятия (подразделения).

Эффективное управление персоналом предполагает гармоничное  сочетание стимулов, мотивации и  удовлетворения потребностей работников, посредством воздействия на содержание различных этапов (элементов) процесса мотивации.

Существует достаточно большое количество мотивационных  теорий, которые пытаются дать научное  объяснение феномену мотивации.

20.Теория  иерархии потребностей А.Маслоу

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, иногда называемой “пирамидой” или “лестницей”  Маслоу, является фундаментальной теорией, признанной специалистами по менеджменту  во всем мире. В своей теории Маслоу разделил потребности человека на пять основных уровней по иерархическому принципу, который означает, что  человек при удовлетворении своих  потребностей движется как по лестнице, переходя от низкого уровня к более  высокому.

Согласно Маслоу, «человеческие потребности располагаются  в виде иерархии. Иными словами, появлению  одной потребности обычно предшествует удовлетворение другой, более насущной. Человек — это животное, постоянно  испытывающее те или иные желания».

Маслоу определяет пять наборов целей, которые он именует  базовыми потребностями. К ним он относит: физиологические нужды, потребность  в безопасности, потребность в  любви, потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства  и, наконец, потребность в самоактуализации. Иерархическая природа этих потребностей или целей означает, что «доминантная цель монополизирует сознание и определенным образом стимулирует и организует различные способности организма, потребные для ее достижения.

Основанием этой иерархии Маслоу считает физиологические  потребности и, прежде всего, потребность  в пище. Вне всяких сомнений, физиологические  потребности являются самыми насущными  изо всех нужд. Прежде всего, это  означает, что для человеческого  существа, не имеющего вообще ничего, основой  мотивации будут именно физиологические  нужды, а не что-то иное. Человек, лишенный пищи, безопасности, любви и уважения, естественным образом, прежде всего, будет  стремиться к получению пищи.

Если физиологические  нужды будут удовлетворены, то, по мысли Маслоу, возникнут новые  потребности, в данном случае, потребности  безопасности. Он полагает, что «все, сказанное о физиологических  нуждах, может быть — пусть и  в несколько меньшей степени  — отнесено и к желаниям такого рода. Организм может быть охвачен  только ими. Они могут выступать  в качестве едва ли не единственных определяющих поведение начал, подчиняющих  себе все способности организма, что позволяет нам в данном случае представить организм как  механизм, стремящийся к обретению  безопасности». Маслоу иллюстрирует свою мысль о потребности в безопасности, рассматривая желание защищенности у ребенка и поведение взрослых невротиков или почти невротиков, которые во многих случаях ведут себя так же, как и ребенок, не ощущающий себя в безопасности. Так же, как и в случае физиологических нужд, он полагает, что «потребности здорового, нормального, удачливого взрослого человека в безопасности в рамках нашей культуры находят достаточное удовлетворение… вследствие чего подобные потребности не играют активной мотивационной роли.

Все люди в нашем  обществе (за исключением патологических случаев) имеют потребность в  стабильной, основательной (и обычно высокой) самооценке, в самоуважении или в чувстве собственного достоинства, которое должно подкрепляться уважительным отношением со стороны других людей. Под основательностью самоуважения мы понимаем чувство, которое вызывают некие реальные достижения и соответственное  уважительное отношение окружающих…  Удовлетворение потребности в самоуважении приводит к появлению чувства  уверенности в себе, достоинства, ощущения собственной силы, дееспособности, полезности и необходимости в  этом мире. Невозможность же удовлетворения этих потребностей имеет следствием появление чувства собственной  неполноценности, слабости и беспомощности.

Последней и высшей стадией в иерархии потребностей Маслоу считал самореализацию, самоактуализацию. Если физиологические нужды и  потребности в безопасности, любви  и уважении будут удовлетворены  в достаточной степени, «мы вправе ожидать, что у человека возникнет (это происходит не всегда) новая  потребность, если только он уже не делает того, к чему, как ему кажется, он призван. Музыкант должен творить  музыку, художник — писать картины, поэт — писать стихи, в противном  случае они не будут чувствовать  себя счастливыми людьми. Человек  должен стать тем, кем он может  стать. Эту потребность мы называем самоактуализацией… она состоит  в желании все более и более  становиться тем, кто вы есть, становиться  всем тем, что определяется вашей  способностью к становлению».

23.Двухфакторная теория мотивации Ф.Герцберга

Эта модель мотивации  была предложена во второй половине 50-х  годов XX века. Она основана также  на потребностях людей. Группой исследователей под руководством Герцберга был  проведен опрос 200 инженеров и служащих лакокрасочной фирмы о том, как  они себя чувствуют после выполнения служебных обязанностей — хорошо или плохо и могут ли они  это подробно описать. Выводы, сделанные  Герцбергом позволили ему выделить две большие категории, которые  он назвал гигиеническими факторами  и факторами мотивации.

К первой группе факторов относят внешние по отношению  к работе, которые снимают неудовлетворенность  работой. Их еще называют факторами  здоровья, поддерживающими факторами. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести такие  факторы как: нормальные условия  труда, достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень  непосредственного контроля за работой, статус. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию  работников. По Герцбергу отсутствие или недостаточная степень присутствия  гигиенических факторов вызывает у  человека неудовлетворение работой, которую  он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение  эффективности, выполняемой ими  деятельности.