Контрольная работа по "Менеджменту". 347

ВОПРОС 1

Взаимодействие ПР-подразделения  в государственной организации  и профессионального ПР-агентства. 
      
    Наряду с созданием ПР-подразделения в государственных органах, последние могут обращаться к специализированным ПР-фирмам за консультациями для установления более плодотворных связей с общественностью.  
    Если рассматривать положение российских государственных организаций, то тут одной из самых больших проблем становится ограниченность этой возможности у государственных органов вследствие недостаточного еще количества высококвалифицированных организаций, особенно если речь идет о региональных государственных учреждениях. Однако, по мнению специалистов, такая ситуация изменится уже в ближайшем будущем, когда появятся многочисленные ПР-структуры, работающие на этом сегменте рынка, особенно принимая во внимание тот факт, что уже сегодня большое количество западноевропейских и американских экспертов и агентств предлагают свои услуги на российском рынке.  
    Даже в тех случаях, когда государственная организация имеет свою ПР-службу, существует целый ряд оснований, заставляющих государственные органы обращаться за профессиональной помощью к специализированным ПР-агентствам. 
    Руководство организации и отдел по связям с общественностью ранее не реализовывали масштабных или специфических по содержанию ПР-программ и, вследствие этого, не имеет достаточного опыта по их осуществлению. 
    Государственный орган расположен вдалеке от финансовых центров или городов, где есть влиятельные федеральные СМИ и не могут без поддержки профессиональных структур провести там соответствующие ПР-акции. 
    Государственное учреждение планирует осуществление целого ряда ПР-акций/программ, и, поэтому, требуется помощь ПР-агентства. 
    Государственный орган, имеющий в своей структуре ПР-службу, намеревается осуществить временную/одноразовую акцию, ранее не реализуемую, и не собирается вкладывать для этого средства для разработок. 
    Для выполнения особо важных/ответственных акций требуется консультация опытного и профессионального эксперта или ПР-агентства. 
    Необходимость организации лоббирования своих интересов в законодательных и исполнительных органах ведущих стран мира. 
    Нанятая на работу ПР-фирма начинает с изучения проблемной ситуации и исследования общественных групп, которые оказываются в фокусе интереса госучреждения. Подобная аналитическая работа занимает от нескольких дней до нескольких месяцев. Результаты ее могут варьироваться от выводов о необоснованности проведения каких-либо акций, либо обоснования невозможности помочь в сложившейся ситуации, либо предложению конкретных стратегий по реализации ПР-программы или акции. В любом случае ПР-фирма готовит соответствующий отчет, включающий следующие пункты: 
    выводы по проанализированной проблематике точки зрения имеющихся у организации ресурсов влияния; 
    позитивные/негативные последствия реализации задуманных действий; 
    прогнозирование возникновения дополнительных возможностей или проблем; 
    общие принципы и цели ставящиеся при работе с определенными общественными группами; 
    моделирование действий и реакций как элемент кризисного управления программой; 
    перспективный план достижения поставленных целей; 
    планы по человеческим ресурсам, бюджетные сметы. 
    Сразу следует отметить, что практика привлечения специализированных ПР-фирм осуществляется на конкурсной основе. Здесь существует ряд моментов, которые могут осложнить сотрудничество. В основном это касается поведения на рынке самих государственных органов. Попытки реализации оригинальной ПР-стратегии приглашенного агентства своими силами, совмещение идей одной фирмы с ресурсами и тактикой другой, все эти моменты негативно сказываются на работе организации и заставляют ПР-агентства заранее требовать покрытия расходов на разработки для конкурсов. 
    Тем не менее привлечение специалистов профессиональных агентств обусловлено многими положительными моментами. Во-первых, это репутация и высокий авторитет опытных пиарменов. Привлекаемые консультанты имеют более широкий объем знаний, больше навыков по разрешению нестандартных ситуаций, ПР-проблем, владеют таким опытом в специфической ПР деятельности, какой редко удается получить штатным сотрудникам государственных ПР-подразделений. Они могут предоставить услуги любого уровня или найти необходимых специалистов в разных отраслях. Во-вторых, внешним консультантам удается оставаться в стороне от внутрикорпоративных распрей и интриг, что позволяет обеспечить максимальную независимость и объективность оценки, а значит и эффективность осуществления всей ПР-акции. В-третьих, необходимость масштабных географических перемещений и преодоления межкультурных, языковых особенностей часто оказывается не под силу существующим ПР-отделам. И, наконец, в-четвертых, внешние консультанты являются невольным образовательным источником для сотрудников, стимулом для повышения их квалификации. 
    Среди же основных проблем в привлечении внешних консультантов можно назвать два принципиальных момента. Первое, это отношение самой организации к ПР-фирме и ее персоналу. Тяжело воспринимаются новые идеи, особенно в такой консервативной сфере, как государственный сектор, сложно наладить сотрудничество на уровне человеческих ресурсов организаций, часто само руководство того или иного государственного органа не относится с должным вниманием к деятельности ПР-отдела, и, как следствие, с трудом идет на рискованные шаги, рекомендуемые приглашенными специалистами. Второй аспект, становящийся препятствием на пути практики привлечения специализированных структур, это достаточно высокая стоимость их услуг, что для ограниченных бюджетов государственных органов становится настоящей проблемой. 
    Несмотря на относительную молодость российского рынка ПР-услуг, это направление деятельности уже получило достаточно широкое распространение. Показателен в этом плане перечень организаций и структур, вошедших в "Золотой каталог РАСО" (Российской ассоциации по связям с общественностью, 1999 г.). Среди названных в нем членов много авторитетных и достаточно опытных специализированных фирм, занимающихся продвижением на рынке в том числе и ПР-услуг государственным организациям, политическим структурам и отдельным политикам. Это и ПР-агентство "Международный пресс-клуб", и консалтинговая группа "Имидж-контакт", и центр политического консалтинга "Никколо-М", и информационно-аналитическое агентство "Миссия-Л", и Центр по организации связей с общественностью, агентство ПР "Имиджленд" и др. 
    Без развития полноправных связей с общественностью в России сегодня невозможно представить ни один вид деятельности, а особенно такой "жизненно-важный" для функционирования страны, как государственное управление. Причем, необходимо особо подчеркнуть, что сделал в своем вступительном слове к каталогу и президент РАСО А. Борисов, тот факт, что за каждым из членов РАСО, названным в каталоге, стоят реальные профессиональные достижения, огромный опыт и штат высококвалифицированных специалистов. Сказанное позволяет сделать вывод: мало того, что ПР-подразделения в государственных организациях уже престали быть новинкой для российской практики ПР, но и получили мощную поддержку в лице названных структур, возможность осуществления ПР-акций любой сложности и ориентиры для самосовершенствования.

Взаимодействие ПР-подразделения  с профессиональными ПР- агентствами

4.1. Краткая общая характеристика  ситуации в сфере предоставления  ПР- услуг

До сих пор рынок PR в  России нельзя назвать по-настоящему крупным, по оценкам экспертов, его  суммарный оборот колеблется от 20 до 30 миллионов долларов (тогда, как, например, рынок рекламы оценивается в 800 миллионов долларов). Однако значительный перелом произошел после общего экономического кризиса: компании были вынуждены сократить статью бюджета, направляемую на рекламу, проведение маркетинговых  исследований и ПР- акций или кампаний. Учитывая меньшую затратность, и в большинстве случаев, большую эффективность продвижения не просто своих услуг или товара, а самой организации, демонстрация ее социальной ценности и важности ее деятельности, российские бизнесмены начали проявлять больший интерес к PR-методам. То есть клиент в своем развитии начал постепенно приближаться к осознанию того, что успех бизнеса, особенно в долгосрочной перспективе, а «перспективы» в российском бизнесе становятся все более «долгосрочными», напрямую зависит от того, как организация строит свою информационную стратегию.  Повышенный спрос на ПР-услуги наблюдается в крупных городах, при этом большинство заказчиков, даже из регионов, предпочитают обращаться к столичным агентствам, так как в «провинции» сфера PR-услуг развивается значительно медленнее, чем в таких городах, как Москва или Санкт-Петербург. Если говорить об отраслях, особенно нуждающихся в услугах ПР агентств, то это динамично развивающиеся отрасли с высоким уровнем конкуренции: : телекоммуникации, компьютерный бизнес, фармацевтическая промышленность, продукты питания, здесь уже появляется необходимость позиционирования каждого отдельного брэнда.

Можно сказать, что в России намечается тенденция формирования близкой к западной модели взаимодействия клиента и PR-агентств, в рамках которой  у клиента возникает потребность  в определенном наборе услуг; агентство  ему их предоставляет и при  этом вносит что-то свое; клиент потребляет эти услуги и одновременно формирует  потребности на будущее, учитывая при  этом предложения PR-агентств и опять  же добавляя что-то новое от себя. Однако на современном этапе эта схема  взаимоотношений работает далеко не всегда и о проблемах, возникающих  в этой связи, будет сказано ниже. Одной из отличительных характеристик  отношений российских клиентов и  ПР-агентств является больший технический  опыт и лучшая информированность  последних о возможностях современных  техник и методов. Таким образом, потенциал агентств используется не полностью, что в значительной мере тормозит и дальнейшее их развитие. Кроме того, российские компании все-таки еще не осознали до конца необходимость PR для успешного функционирования на рынке, их обращение к PR-агентствам – это, скорее, дань моде или стремление приблизиться хотя бы внешне к западной деловой философии. Что объясняет  высокий спрос клиентов на отдельные  ПР- акции и довольно низкий – на целостные ПР – компании и постоянное сопровождение деятельности компании. Наиболее популярными услугами ПР- агентств, с точки зрения клиентов, являются отношения со СМИ, так как большинство из них «воспринимают PR как статьи в газетах и журналах или репортажи».  «Коммерсант-daily» привел распределение рабочего времени по видам деятельности для PR-агентств, в котором 41% составляют отношения со СМИ. Затем следуют отношения с партнерами и клиентами, и на последнем месте стоит корпоративный PR.

Есть и положительные  тенденции в развитии отношений  компаний и агентств: возрастают PR-бюджеты  клиентов, постепенно растет уровень  осведомленности и стремления понять то, что собирается делать агентство, требовательности к предоставляемым  услугам.

4.2. Почему компании, имеющие  в своей структуре ПР – подразделение, обращаются к    услугам внешних агентств?

Довольно часто к услугам  ПР- агентств прибегают компании, имеющие собственный отдел по связям с общественностью. На первый взгляд парадоксальная ситуации объясняется тем, что, во-первых, именно такие организации уделяют большее внимание ПР- сопровождению своей деятельности как таковой, имеется определенная статья бюджета на подобные расходы, во-вторых, сама процедура взаимодействия с агентством, на первый взгляд, выглядит лучше организованной (есть специалист внутри организации, способный объяснить, что нужно, оценить, что получено, вообще осуществлять постоянное взаимодействие с представителем агентства).  Обращение к ПР – агентству может объясняться многими причинами, например:

1). Кризисные ситуации, скандалы  и другие одномоментные события,  выходящие за рамки очень хорошо  продуманных инструкций. 

 Неспособность персонала  кампании удовлетворять требуемому  уровню коммуникации. Это может  выражаться в нехватке высококвалифицированного  персонала. 

2). Недостаточная компетенция  сотрудников в написании речей,  в составлении годового отчета, в общении со СМИ, в планировании  специальных мероприятий, в исследовании  мнений, в общении с инвесторами  и др.

3). Неспособность персонала  кампании удовлетворять требуемому  уровню коммуникации. Это может  выражаться в нехватке высококвалифицированного  персонала. 

4). Корпоративная политика, которая ограничивает размеры  собственного отдела по связям  с общественностью, но оставляют  широкие льготы по использованию  внешнего консультирования, включая  возможность сотрудничество с  PR-агентствами. 

5). Привлечение в определенные  сферы специалистов со стороны  (окружающая среде, экономика,  трудовые отношения) для помощи  организации в создании достойного  образа ее продукции. 

6). Появление новых сфер  деятельности (новый рынок, новая  продукция), требующие концентрированных  усилий, нового подходи и т.  д.

Проблемой на пути предложения  ПР- отделом рационального решения о привлечении внешних специалистов могут стать опасения утраты собственного значения и вопросов о компетентности.

4.3. Основные  этапы работы с ПР- агентством и проблемы, возникающие на каждом из них

1. Определение целей привлечения агентства, собственных потребностей организации и форм взаимодействия.

Прежде всего требуется тщательно исследовать, что из себя представляет организация. Необходимо исследовать внутриорганизационную культуру, предпочтения внешнего управления, каким бизнесом занимается и какой спектр продуктов она производит, обладает ли компания  многими подразделениями, следует ли она стратегии преследования конкурентов или же идет по пути выпуска на рынок нового, еще не имеющего аналогов, децентрализована ли она, или наоборот – централизованна.

Затем необходимо четко определить для решения каких проблем необходимо привлечь агентство. Для ПР- менеджера очень важно на этом этапе добиться понимания и согласия руководства с целями и задачами компании. Ясное представление о собственных потребностях и финансовых возможностях позволит выбрать наиболее подходящее агентство и снизит риск возникновения проблем на последующих этапах.

Кроме того, с самого начала важно определить роли лиц организации, которые будут взаимодействовать  с внешними специалистами: кто будет  распоряжаться средствами, принимать  решения и т. д.  Одна из важнейших  проблем этого этапа состоит  в том, что руководство компании стремиться полностью контролировать этот процесс, подчас полностью отстраняя  собственный отдел ПР, не имея ни знаний в этой области, но времени для осуществления постоянного взаимодействия с агентством. Кроме того, на сцену выступает главный бухгалтер, основной целью которого является максимальное урезание бюджета.  Таким образом, процесс коммуникаций, необходимых для принятия какого-либо решения, неоправданно усложняется и запутывается, делая работу с агентством малоэффективной.

4.3.2. Выбор ПР - агентства

Агентства сильно различаются  между собой. Они бывают как большие, так и совсем маленькие, предоставляющие  весь спектр услуг, и специализированные, а так же локальные, региональные и глобальные. Сейчас в PR-агентства  входит огромное число экспертов, включая  сферу науки, юриспруденции, финансов и др. на PR-агентства также работают специалисты в области коммуникации и маркетинга, среди которых магкетологи, составители речей, специалисты  по произнесению речей, лоббисты, художники  и, конечно же, пресс агенты.

При поиске агентства полезно  прислушиваться к консультациям  уважаемых практиков, просмотреть  рейтинги и другую статистическую информацию об агентствах. Но при принятии решения  главную роль должны играть потребности  организации, конкретная ситуация и  проблема, с которой столкнулась  компания, уровень собственного ПР – подразделения и ряд вопросов, которые можно решить своими силами. После чего необходимо собрать максимальный объем информации о конкретных агентствах, отвечающих общим требованиям организации. Эта информация должна включать сведения о сотрудниках агентства, опыте и предыдущих проектах, их загруженности, конкретных услугах, наличию «звезд» в определенных сферах и т. д.  Уже на начальном этапе непосредственного общения с агентством полезно предоставить общую информацию о компании, что даст возможность и агентству оценить свои возможности, специализацию и в случае несоответствия требованиям отказаться от работы с данной компанией (на практике случается достаточно редко).

При выборе агентства существуют 2 альтернативы: выбор одного агентства  для решения всех вопросов или  взаимодействие с несколькими небольшими агентствами, специализирующимися  в определенной сфере. Решение о  сотрудничестве с  одним агентством не для всех организаций является лучшей альтернативой. Во-первых, большинство  агентств предлагают множество дополнительных услуг второстепенного значения, такие как составление ежегодного отчета или аудио\видио услуги, что увеличивает общие расходы. Может быть, эти услуги можно получить отдельно от общего пакета по более низким ценам и в лучшем исполнении или же они неплохо исполняются собственным отделом по ПР.  Во-вторых, необходимо учитывать эффективность самого агентства. Вопрос в том, может ли одно агентство предоставить всеобъемлющий охват разных проектов одновременно.  Так же при работе с разными фирмами по разным проектам можно рассчитывать на получение более полной картины относительно расходов и результатов.

После того, как начальник  отдела по ПР сделал свой выбор агентства, перед ним возникает ответственная задача добиться искреннего согласия руководства и сотрудников своего отдела на работу с внешними специалистами. Это необходимо для того, чтобы позднее не возникла ситуация полного устранения руководства от решения вопросов, связанных с деятельность агентства и не желанию сотрудничать с ним. Что касается, отдела, то восприятие сотрудниками ПР - подразделения специалистов из агентства как членов одной команды, а не конкурентов, является решающим для достижения поставленных целей.

Другим важным вопросом этого  этапа является выбор схем оплаты результатов работы агентства и оценки результатов. Это является одной из самых сложных проблем, так как результат – это творческий продукт, представления о качестве которого достаточно разные. Поэтому некоторые основные критерии нужно согласовать с руководством и представителями агентства сразу же, кроме того к обсуждению вопросов на этом этапе привлекается главный бухгалтер, который также должен проникнуться важностью проводимой работы.

4.3.3. Взаимодействие  с агентством

Реальная экономия вытекает не из умелого ведения переговоров  по контракту, а из эффективного  взаимодействия с агентством, суть которого заключается в том, что  достигается четкое понимание, как  агентством, так и ПР – отделом того положение, достижение которого желаемо, а также определение временных рамок и того, что должно быть на выходе. Сначала агентство может предложить общую стратегию анализа-аудита компании и ее взаимоотношений с внешнем окружением. Это может быть оправдано, если ПР - подразделение не обладает ни достаточными ресурсами, ни опытом для самостоятельного проведения подобных исследований. Если же оно уже выработало подобный документ, необходимо предоставить его агентству в качестве отправного пункта.  Возможны бесчисленные комбинации в вопросе об использовании профессионалов агентства, но необходимо выбрать одну, наиболее удовлетворяющую ситуацию. При таком подходе начальнику отдела ПР удастся успешнее и быстрее согласовать способы использования услуг агентства с руководством, а, следовательно, быстрее достичь результата.

В этом отношении весьма полезно собирать ежеквартально  агентство и отдел по связям с  общественностью вместе для обсуждения того, что было выполнено и для  определения будущих приоритетов. Тем не менее, такие заседания  сами по себе могут быть дорогой  тратой времени, поэтому необходимо контролировать заседания и следить  за тем, чтобы обсуждение шло в  нужном русле. Как определенное мероприятие, должны проводиться ежемесячные  мониторинги изменений проводимых агентством.

Внутриорганизационная оценка деятельности ПР отдела и его руководства тесно связана с умением составлять бюджет. Периодические содержательные проверки бюджета являются превосходным управленческим средством соразмерять планы и приоритеты с возможностями, так как агентства функционируют во временных и бюджетных рамках, заданных компанией. Агентства работают особенно эффективно, если ин действия четко направляются в соответствии с четко сформулированными целями. А это и есть задача руководства ПР - подразделения.

                                                      4.4.  Заключение

Привлечение профессионального  ПР – агентства к деятельности компании, имеющей собственный отдел по связям с общественностью, является порой оправданным и полезным шагом, плюсами которого являются: новые идеи и свежий взгляд на проблему, профессиональный подход к узким проблемам, решать которые внутри ПР отдела сложно или неэффективно, появление людей, неотягощенных субъективным пониманием ситуации, стереотипами, связями с другими сотрудниками и т. д. Однако не следует забывать и о минусах этого решения: возможные утечки конфиденциальной информации, дополнительные затраты, сложности урегулирования отношений руководства с агентством, налаживание рабочих отношений сотрудников собственного отдела ПР с внешними специалистами, установление и поддержание атмосферы сотрудничества и взаимопомощи, сложности оценки результатов работы агентства и т. д.

Таким образом, вопрос об использовании  услуг ПР – агентства и выборе конкретного агентства должен решаться с участием всех причастных к дальнейшей работе лиц с учетом всего многообразия факторов. 

                                                            5. Практика

                                       5.1. Краткое описание организации

Примером успешного функционирования организации, имеющей собственное  ПР –подразделение и пользующейся услугами ПР –агентств, является компания «АСРЕ» («АЦПЕ»), в которой проходила моя практика. Основной сферой ее деятельности  является международная торговля, осуществляемая между фирмами стран Западной Европы, Америки и Восточной Европы.

Деятельность «АЦПЕ», включает в себя:

• представление в странах СНГ западных (в основном, французских и американских) фирм в области химической и нефтехимической промышленностей, газо-  и нефтеперерабатывающей промышленностей, энергетики, металлургии, агропромышленного комплекса и других..
• экспортно-импортные операции по поставкам запасных частей, технологического оборудования  для нефтяной, газовой, нефтехимической, химической, металлургической промышленностей, и промышленности по производству минеральных удобрений.
• содействие экспортно-импортным операциям между странами СНГ, Францией и другими странами Западной Европы и Америки.

Будучи аккредитованной  при МВЭС в России, на Украине и в Казахстане, «АЦПЕ», имеет свои представительства в Москве, Киеве, Алматы, Перми, Нижнем Новгороде, Уфе,  Волжском, а также отделение в Хьюстоне (США).

                                  5.2. История создание и развитие ПР-подразделения

ПР-подразделение в фирме «АСРЕ» сложилось постепенно, т. е. никакого заранее продуманного плана или  четкого решения о выделении  в структуре фирмы отдела по связям с общественностью не было. Хотя многие функции этого отдела с  успехом осуществлялись другими  отделами. Например, секретарь-референт занимался рассылкой различных  писем и приглашений особо  значимым клиентам, принимал посетителей  и рассказывал им о компании,  менеджер по рекламе занимался не только вопросами, связанными с рекламой услуг фирмы, но и созданием имиджа компании, и подготовкой и распространением паблисити, и организацией презентаций  и различных встреч с клиентами. Одной из причин, которые привели  к решению создать ПР-подразделение, стало невыполнение одной из сторон условий контракта, заключенного при  посредничестве фирмы «АСРЕ». Происшедшее  грозило разрушить репутацию  компании как надежного поручителя и посредника, работающего только с солидными поставщиками. Руководство  компании заняло решительную позицию, компенсировав затраты покупателя и вписав поставщика в «черный  список» компаний, с которыми никогда  больше не будут заключены договора. Информацию об этом нужно было в  кратчайшие сроки и не навязчиво  довести до всех клиентов. Именно тогда  и встал вопрос о том, кто будет  этим заниматься. Стало ясно, что  секретарь не достаточно компетентен в данных вопросов. Было принято решение о привлечении внешнего агентства, а затем с его помощью спроектирован собственный отдел по ПР, место которого в структуре организации представлено ниже. Появление менеджера по отношениям с инвесторами было вызвано нарастанием трудностей с финансированием на определенном этапе развития компании. Таким образом, можно сказать, что процесс формирования ПР-подразделения во Франции был естественным, что касается появления менеджеров по связям с общественностью в филиалах, то это было запланированным решением; так же, как и положение о том, что на территории определенной страны эти менеджеры будут осуществлять взаимодействие в случае необходимости с местными ПР-агентствами.

                                 5.3. Место ПР-подразделения в структуре  организации

Место ПР-подразделения и его  структура представлены на схеме, которая  демонстрирует тот факт, что деятельность отдела по ПР и мнение его руководителя пользуется авторитетом в организации. Вице –президент по ПР входит в «доминантную коалицию» и участвует в процессе принятия решений. Однако это не совсем так. Данная схема была предложена ПР- агентством и одобрена президентом компании. Но, будучи достаточно авторитарной личностью, на практике президент не всегда «соглашается» с такой ролью отдела. Это подтверждают и приблизительный анализ деятельности  ПР-подразделения, в которой 75-80% составляют «запрограммированные» решения и только 25-15% «непрограммируемые». Хотя президент компании и демонстрирует понимание важности деятельности отдела по ПР и готовность участвовать в его работе, в том числе и осуществляя рекомендуемое общение с внутренними членами организации и внешними партнерами и клиентами. Кроме того, он старается не забывать привлекать вице-президента по ПР к выработке стратегических решений и прислушиваться к его мнению.

                                  Президент компании

                       Вице-президент по ПР                                     

Менеджер по отношениям                                                    Менеджер по                       

        с  инвесторами                                                                          ПР    

Менеджер по             Менеджер по           Менеджер по           Менеджер по            Менеджер по   ПР во Франции           ПР в США              ПР в России            ПР в Украине         ПР в Казахстане

ПР - агенство            ПР - агенство           ПР - агенство             ПР - агенство            ПР - агенство

Что касается соотнесения  функционального управления, к которому относиться отдел по ПР и линейного, то, в целом, оно было оценено как эффективное сотрудничество с периодическим возникновением некоторых трений по поводу не всегда точного объяснения всем членам организации принципов деятельности организации, краткосрочных и приоритетных целей, условий взаимодействия линейных и менеджера по ПР; нежелания идти на компромисс по вопросам, касающимся отношений с общественностью и возникающим в различных сферах деятельности; проявления нелояльности и излишне жесткой оценки некоторых поступков и высказываний, способных, по мнению менеджера по ПР, принести вред имиджу компании.

С другой стороны, со стороны  линейных служб не всегда демонстрируется  понимание собой роли ПР-подразделения  и поддержание установленных  схем взаимодействия и коммуникации; иногда попытки вывести руководителя отдела по ПР за рамки процесса определения стратегической линии развития компании. Одним из наиболее частых вопросов, вызывающих разногласия, является вопрос о финансировании деятельности отдела по ПР. 

4. Бюджет

На настоящий момент бюджет ПР-подразделения формируется следующим  образом: руководство устанавливает  конкретную сумму, которую компания может потратить на эту сферу  деятельности. Кроме того, отдел  по PR разрабатывает иерархию целей  и задач по важности для компании, реализует несколько проектов с  точным расчетом необходимых средств, которые выделяет руководство.

Эти методы достаточно неэффективны, т. к. они, во-первых, ограничивают любые  инициативы ПР-подразделения, лишая  его возможность проявлять креативность в реализуемых проектах, и во-вторых, существенно ограничивают самостоятельность отдела, снижают статус его руководителя, создают дополнительные трудности в создании позитивных взаимоотншений с другими отделами.

Более эффективным является формирование бюджета, нацеленного  на будущее с определенными ограничениями  затрачиваемых средств, которые  будут не столько сдерживать отдел  по связям с общественностью, сколько  отражать реальное финансовое положение  компании.

                                   5.5. Взаимодействие ПР-подразделений  с агентствами

Главным принципом взаимодействия компании с ПР- агентствами стало правило привлекать агентство той страны, на территории которой функционирует подразделение. Это позволяет, по мнению руководства, учитывать особенности местных рынков, менталитет клиентов и особые традиции осуществления предпринимательской деятельности, присущие той или иной стране. Что касается, России, то выбор агентства еще не был сделан и в ближайшей перспективе пока не планируется. Хотя и существует готовность привлечения специализированных агентств в случае необходимости проведения каких-либо мероприятий.

     5.6. Оценка плюсов и минусов наличия  собственного ПР-подразделения руководством

Среди плюсов собственного отдела по ПР были особо выделены: высокая степень доверия собственным сотрудникам и достоверное и тонкое понимание ими обстановки, кроме того менее дорогая стоимость их услуг по сравнению с услугами ПР-агентств и хорошо налаженная система взаимодействия с другими подразделениями (например, юридическим). Главными минусами являются необъективность, вызванная включенностью в структура компании и наличием различного рода связей (формальных и неформальных) и некомпетентность в некоторых узких вопросах.

ВОПРОС 2

Фандрайзинг - новое явление  в экономическом пространстве Урала. Слово заимствовано из английского  языка: fund - "финансовый ресурс" и raising -"сбор, формирование".

Фандрайзинг - способ экономического выживания некоммерческих организаций. Как объяснил Анатолий Горбунов, сотрудник  Центра американистики УдГУ, за рубежом  фандрайзинг распространен, в России его стали осваивать недавно. Некоммерческие организации для  эффективного функционирования должны привлекать дополнительные ресурсы  из различного рода благотворительных  фондов и организаций. В зависимости  от социальной значимости проекта и  спонсора (донора) суммы благотворительных  пожертвований, грантов могут составлять от нескольких сотен до десятков тысяч  долларов.

Понимание классического  фандрайзинга может быть определено как комплекс мероприятий, направленных на убеждение местного сообщества, общества или гран-тодателя в необходимости  объединить разрозненные ресурсы и  предоставить их для поддержки уже  разработанного проекта, имеющего социально-экономическое  значение и создающего более благоприятные  условия для социального и  экономического развития общества.

Некоторые виды современного фандрайзинга: сбор средств в местных сообществах; сбор средств через крупные промышленные компании, систематически занимающиеся благотворительной деятельностью, и участие в конкурсах на получение грантов со стороны благотворительных фондов; индивидуальный фандрайзинг.

Фандра́йзинг (англ. Fundraising) — процесс привлечения денежных средств и иных ресурсов организацией (преимущественно некоммерческой) с целью реализации как определённого социального проекта, так и серии проектов, объединенных одной общей идеей или же «вектором движения». Средства могут поступать от частных лиц, коммерческих организаций, фондов, правительственных организаций.

Организация фандрайзинга предполагает поиск потенциальных источников финансирования, обоснование потребности  в средствах и увязку с интересами финансовых доноров, формирование, поддержание  и развитие связей с финансовыми  донорами, формирование общественного  мнения в пользу поддержки деятельности организации.

Фандрайзинг от англ. «fund» - запас, источник, фонд, капитал; «raise» - поднимать, повышать, увеличивать; от англ. fund-raising - сбор денег (на благотворительные нужды)

Фандрайзинг – целенаправленный систематический поиск спонсорских (или иных) средств для осуществления социально значимых мероприятий (проектов, программ, акций) и поддержки тех или иных институтов

Может осуществляться как  бизнес, благотворительная или спонсорская  деятельность