Контрольная работа по "Менеджменту". 171

                                       Зміст

Вступ

1.Організаційна струтура:поняття,основні  елементи.

2.кількісний підхід в  теорії  та практиці менеджменту

3.залежність діяльності  організації від факторів зовнішнього  середовища

Висновок

Основна література

    Вступ

В світі бізнесу  існують  так звані  вічні питання  на які люди постійно шукають  відповіді. Чому  великі та малі компанії  заробляють  сотні  міліонів,  а інші втрачають  капітал? Як може невелика фірма, компанія  забезпечити високий рівень обслуговування  ніж велика, яка  застосовує набагото більше ресурсів? На ці та  інши питання  допомагає відповісти  теорія і  практика менеджмету.

Менеджмент – як наука  виник   і  розвивається  в  зв'язку  з необхідністю пояснити, "чому" та в наслідок чого процвітають  чи руйнуються організації. Науковці в  області менеджменту шляхом випробувань  та практики  в області  управління методом спроб та помилок відповідають на питання: " Чим виявляється  успіх організації?". Відповідь  на це питання  дозволяє відповісти  на більш  прагматичне питання: "Що може зробити керівник для забезпечення успіху організації?".

Володіння  основами  сучасного  менеджменту – важкий, багатоплановий процесс, який оцінюється  фахівцями  з різних боків. Одні вважають, що менеджером потрібно народитися, другі, -  що менеджмент це така ж наука, як наприклад фізика чи біологія, так чи  інакше  формування менеджера здійснюється  через  активне навчання і самовдасконалення. Як показує  статистика,  не багато з тих, хто має талант організатора вміє розвивати цей талант і користуватись  їм  за ради розвитку суспільства.

Творчий процес правління людьми  неможливо  виховати та навчіти, однак здібность  знаходити оригінальні рішення  зустрічаються  у людей частіше  ніж звикли думати. Але  невелика  кількість людей, досягають успіху в  досконалені основ бізнесу.

У наш час важко назвати  більш важливу і багатогранну сферу діяльності, ніж управління або менеджмент, від якого в  значній мірі залежать і ефективність виробництва, і якість обслуговування населення.

Задачами менеджменту  як  науки  є  розробка,   експериментальна  перевірка   і застосування  на  практиці  наукових  підходів,   принципів і методів,   що забезпечують  стійку,   надійну,  перспективну  і ефективну  роботу  колективу  (індивідуума)  шляхом  випуску  конкурентоздатного   товару.

У  той же час   кінцевою  метою   менеджменту як  практики  ефективного  управління  є   забезпечення  прибутковості підприємства  шляхом  раціональної  організації виробничого  (торгового)  процесу,   включаючи  управління  виробництвом  (комерцією)  і розвиток  техніко-технологічної бази.

Виходячи  з  цього  найважливішою задачею менеджменту є організація виробництва  товарів і   послуг  з  урахуванням  попиту  споживачів  на  основі  ресурсів,  що є.   При  цьому  до  задач менеджменту також  відносяться:

• перехід  до  використання  працівників,   що володіють високою  кваліфікацією;
• стимулювання  співробітників  організації шляхом  створення  для них відповідних умов праці   і системи  її  сплати;
• визначення  необхідних  ресурсів  і джерел  їх  забезпечення;
• розробка  стратегії розвитку  організації і реалізація;
• визначення  конкретних  цілей розвитку  організації;
• постійний  пошук  і освоєння  нових  ринків;
• вироблення   системи  заходів для досягнення  намічених цілей;
• здійснення  контролю  за  ефективністю  діяльності  організації,   за  виконанням  поставлених  задач.  

Позитивна уява фірми стала  важливим інструментом підвищення довіри до неї, а також, і чинником конкурентноздатності.

Методологічні засади дослідження організаційної структури  управління організацією

Згідно з останніми  досягненнями теорії та практики менеджменту  структура організації повинна  забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки з часом стратегії змінюються, то виникає необхідність у відповідних  змінах організаційних структур.

Категорія "структура" відображає будову та внутрішню форму  системи. Зв'язок елементів у структурі  підпорядкований діалектиці взаємовідношення частини і цілого. Наявність структури - невід'ємний атрибут всіх реально  існуючих систем, бо саме структура  надає їм цілісності. Категорія "структура" означає відносно стійкі зв'язки, які  існують між елементами організації. Структура сприяє збереженню стійкого стану системи. Стосовно системи  структура є показником її організованості.

Існує велика кількість визначень  організаційної структури управління виробництвом, і відрізняються вони за рівнем деталізації досліджуваного предмета. Наведемо кілька з них.

Структура, яка відображає синтез взаємозв'язків різних елементів, що функціонують для досягнення встановленої мети, називається організаційною. Отже, організаційна структура будь-якої системи пов'язана з досягненням  її глобальної мети.

Згідно з іншим визначенням, організаційна структура - це конструкція  організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця конструкція  має або формальний, або неформальний вираз і охоплює два аспекти:

1) вона охоплює канали  влади та комунікації між різними  адміністративними службами та  працівниками;

2) інформацію, яка передається  цими каналами.

Організаційну структуру  управління визначають також як категорію  менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить  єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв'язку.

Організаційна структура  управління визначається також як склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції  управління організацією (підприємством).

Згідно з цим визначенням  основними елементами організаційної структури управління є:

1) склад та структура  функцій управління;

2) кількість працівників  для реалізації кожної управлінської  функції;

3) професійно-кваліфікаційний  склад працівників апарату управління;

4) склад самостійних структурних  підрозділів;

5) кількість рівнів управління  та розподіл працівників між  ними;

6) інформаційні зв'язки.

На побудову організаційних структур управління впливає система  факторів, яка стосується і об'єкта, і суб'єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній  або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать:

- розміри виробничої діяльності  фірми (середня, мала, крупна);

- виробничий профіль фірми  (спеціалізація на виробництві  одного виду продукції або  широкої номенклатури виробів  різних галузей);

- характер продукції,  що виробляється, та технологія  Ті виробництва (продукція видобувних  чи обробних галузей, масове  чи серійне виробництво);

- сфера інтересів фірми  (орієнтація на місцевий, національний  чи зовнішній ринок);

- масштаби зарубіжної  діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств  за кордоном, в т.ч. виробничих, збутових тощо);

- характер об'єднання  (концерн, фінансова група тощо).

Детальніше розглянемо групу  факторів, що стосується управлінських  проблем:

- співвідношення лінійної, функціональної та інших форм  організації управління виробництвом;

- співвідношення централізованих  і децентралізованих форм управління;

- рівень спеціалізації  управлінських робіт,

- філософія вищого керівництва;

- залежність між кількістю  підлеглих і можливостями контролю  їх дій (норма керованості);

- поєднання спеціалізації  процесів управління з концентрацією  однорідних управлінських робіт;

- рівень механізації та  автоматизації управлінських робіт;

- кваліфікація працівників  та ефективність їх праці;

- рівень відповідності  структури апарату управління  ієрархічній структурі виробництва.

         Основні види організаційних структур управління виробництвом

Теорія менеджменту виділяє  два класи організаційних структур управління виробництвом:

1. Бюрократичні структури.

2. Адаптивні структури.

1.Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характеризуються  високим рівнем розподілу праці,  розвинутою ієрархією управління  ланцюгом команд, наявністю численних  правил і норм поведінки персоналу,  підбором кадрів за діловими  та професійними якостями.

Концепція бюрократії (від  французького "бюро, канцелярія" або грецького "влада, панування", букв. - панування канцелярії) була сформульована  німецьким соціологом Максом Вебером  на початку XX ст. і в ідеалі є однією з найкорисніших ідей в історії  людства (додаток 1). Більшість сучасних організацій є варіантами бюрократії. Причина такого тривалого та широкомасштабного  використання бюрократичних структур полягає у тому, що їх характеристики ще досить добре підходять для  більшості промислових фірм, організацій  сфери послуг, усіх видів державних  установ (об'єктивність прийняття рішень, просування працівників на основі їх компетентності, концепція соціальної рівності тощо).

2.Адаптивні (органічні)  організаційні структури розробляються  та впроваджуються з метою  забезпечення можливостей реагувати  на зміни зовнішнього середовища  та впроваджувати нову наукомістку  технологію.

Починаючи з б0-х років  деякі організації стикнулися з  такою ситуацією, коли зовнішні умови  їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так  бурхливо, що недоліки бюрократичних  структур управління почали перевищувати їх позитивні риси. Тому організації  почали розробляти та впроваджувати  нові, більш гнучкі типи організаційних структур, які засновуються на цілях  та припущеннях, що радикально відрізняються  від покладених в основу бюрократичних  структур. Однак адаптивні структури  не можна в будь-якій ситуації вважати  більш ефективними, ніж бюрократичні.

Бюрократичні та адаптивні  структури є крайнощами, а реальні  структури реальних організацій  знаходяться між ними і мають  ознаки бюрократичних та адаптивних структур у різних співвідношеннях. Крім того, часто маємо так, що різним підрозділам в одній організації  властиві різні структури. Так, наприклад, керівництво крупної організації  використовує у виробничих підрозділах  бюрократичні структури, а в науково-дослідних - адаптивні.

1.1. Типи бюрократичних  структур управління виробництвом, їх особливості, переваги та  недоліки

Теорія та практика менеджменту  виробила велику кількість варіантів  побудови бюрократичних організаційних структур управління. Далі ми подамо найбільш відомі та часто використовувані  типи бюрократичних організаційних структур.

Лінійний  тип організаційної структури управління характеризується лінійними формами зв'язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління.

Суть лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен  виробничий підрозділ керівник (орган), який здійснює всі функції управління. Кожен працівник підрозділу безпосередньо  підпорядковується тільки цьому  керівнику (органу). В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права  віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдності  керівництва). На цій основі створюється  ієрархія даної системи управління(наприклад, майстер дільниці, начальник цеху, директор підприємства). Окремі спеціалісти  допомагають лінійному керівникові  збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не дають.

Така схема підпорядкування  і звітності - основа лінійного управління. При цьому ланки лінійною управління в цілому відповідають ланкам виробництва, між якими встановлюються прості та чіткі взаємозв'язки.

У практиці управління лінійна  організаційна структура використовується рідко, як правило, малими та середніми  фірмами, які здійснюють нескладне  виробництво (однорідної продукції) при  відсутності широких зв'язків  у кооперації.

Для сучасного виробництва  характерним є поглиблення спеціалізації  виробництва та управління, і реалізація управлінських функцій розподіляється між керівниками та органами, які  передають нижчим рівням управління обов'язкові для них завдання. Отже, диференціація функцій управління є основою переходу до функціональної структури управління.

При такому управлінні передбачається, що кожний орган управління (або  виконавець) спеціалізується на виконанні  окремих видів управлінської  діяльності (функцій). Виконання вказівок функціонального органу в межах  його компетенції є обов'язковим  для виробничих підрозділів.

Функціональна організація  існує поряд з лінійною, що створює  подвійне підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному  рівні управління та спеціалізувати їх по окремих ланках .

Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури повинен усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур управління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Передбачається, що першому (лінійному) керівнику у виробленні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро).

Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської  діяльності та структури управління фірмою в цілому. При лінійно-функціональній структурі управління має переваги лінійна організація, але чим  вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею  його роль невелика, то в масштабі управління підприємством роль функціональних органів зростає Функціональні  служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення  питань, пов'язаних з керівництвом процесом виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків  тощо

Комбіновані структури забезпечують такий розподіл праці, при якому лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контролювати, а функціональні - консультувати, інформувати, організовувати, планувати .

Продуктовий тип передбачає створення в структурі фірми самостійних господарських підрозділів - виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї групи або ж одного продукту При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень в головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм повноважень управління виробничими та збутовими дочірніми компаніями, розташованими в своїй країні та за кордоном

Виробниче відділення не створює відмінностей в методах управління між вітчизняними та зарубіжними дочірніми компаніями, які несуть відповідальність за прибутки та підлягають фінансовому контролю і звітності з боку виробничого відділення Координація діяльності вітчизняних та зарубіжних підприємств в межах виробничого відділення здійснюється відповідним функціональним відділом виробничого відділення, або координатором продукту (координатором міжнародних операцій). Функціональні служби виробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з усіх питань проведення єдиної політики та координації діяльності в межах фірми в цілому.

Оскільки виробниче відділення саме виступає центром прибутку, воно здійснює не лише фінансовий, а й  оперативний контроль за діяльністю підконтрольних підприємств.

Продуктова організаційна  структура широко розповсюджена  як результат переходу міжнародних  фірм до децентралізації управління, коли знання продукту та розвиток виробництва  в глобальному масштабі набули першочергового значення.

Продуктовій організаційній структурі віддають перевагу великі широко диверсифіковані компанії, хоча в кожній із них названа структура  має свої особливості. Вони випливають, перш за все, із рівня диверсифікації продукції та характеру спеціалізації  кожного виробничого відділення і кожної дочірньої компанії. Велику роль відіграє характер продукції, що виробляється, рівень її технологічної  складності та унікальності .

При використанні регіонального типу організаційної структури передбачається, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути як виробничі відділення і бути центрами прибутку, а можуть організовуватися в формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та центрами відповідальності.

В обох випадках регіональні  підрозділи здійснюють координацію  діяльності дочірніх збутових і виробничих компаній у своєму регіоні з всіх видів продукції міжнародної  фірми. Очолює такий регіональний підрозділ  віце-президент, який підпорядковується  безпосередньо вищій адміністрації  компанії і здійснює свою діяльність у тісному контакті з усіма  центральними службами. У деяких компаніях  регіональні керівники мають  у своєму підпорядкуванні управлінців  по окремих країнах як проміжну ланку  між регіональним підрозділом та місцевою дочірньою компанією. Регіональні  підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а також контролюють складання  поточного бюджету і знають питання  планування, дотримуючись вказівок вищого керівництва компанії та центральних  служб. Для більш тісного взаємозв'язку виробничої діяльності підконтрольних компаній деколи призначаються координатори продукту або спеціальні функціональні  служби, які відають питаннями  виробництва окремих видів продуктів.

Регіональна структура управління використовується компаніями, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнтовані на широкі ринки збуту  і конкретного споживача .

Регіональна структура управління діяльністю компаній в цілому зустрічається  рідко, хоча регіональний принцип управління закордонною діяльністю разом з  управлінням продукту досить поширений.

2.1. Типи адаптивних структур  управління виробництвом, їх особливості,  переваги й недоліки

Розглянемо найбільш відомі типи адаптивних організаційних структур управління, їх особливості, переваги та недоліки.

Матричний тип організаційної структури - сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення структур двох типів: лінійної та програмно-цільової.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління окремими сферами діяльності: НДДКР, виробництво, збут, постачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонталі) організовується управління програмами (проектами, темами).

Матричний тип структури  використовується фірмами, продукція  яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто  фірмами, яким необхідно мати добру  маневреність у питаннях виробництва  та стратегії. Вперше ця структура була використана в кінці 30-х років для організації робіт над великими військовими проектами у провідних авіа космічних компаніях "Локхід", "Авіа" та інших, але з середини 60-х років вона поступово почала розповсюджуватися у невійськових сферах діяльності (напр., у компаніях з виробництва харчових продуктів).

При матричній структурі  управління в процесі визначення горизонтальних зв'язків необхідні:

- підбір і призначення  керівника програми (проекту), його  заступників в окремих підсистемах  (темах) відповідно до структури  програми;

- визначення та призначення  відповідальних виконавців в  кожному спеціалізованому підрозділі:

- організація спеціальної  служби управління програмою.

Для забезпечення діяльності в межах матричної структури  необхідно провести зміни в організаційній структурі: створити в основній компанії спеціальні цільові підрозділи, які  б об'єднували провідних спеціалістів для спільного вироблення розробки основних ідей програми.

При матричній структурі  управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від  лінійних керівників. Він в основному  визначає, що і коли повинно бути зроблене з конкретної програми. Лінійні  керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу (додаток 7).

Проблеми, які виникають  при встановленні пріоритетів завдань  і розподілі часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми та утруднювати  досягнення її довготермінових цілей. З метою забезпечення координації  робіт в умовах матричної структури  центр управління програмами повинен  пов'язувати виконання управлінських  процедур окремими підрозділами. Матричні структури управління, які доповнили  лінійно-функціональну організаційну  структуру управління новими елементами, відкрили якісно новий напрям у розвитку найбільш активних та динамічних проблемно-цільових та програмно-цільових організаційних форм управління, що спрямовані на піднесення творчої ініціативи керівників і  спеціалістів і виявлення можливостей  значного підвищення ефективності виробництва.

Матричні структури управління сприяють здійсненню частих перебудов, пов'язаних з впровадженням найновіших технологічних процесів і більш  продуктивного обладнання, що приводить  до змін в організаційній структурі  управління фірмою в цілому. При  переході до матричних структур управління найбільший економічний ефект досягається  на крупних підприємствах і багатозаводських промислових комплексах, які виробляють складну продукцію.

Така структура не є  сталою та впорядкованою. У цьому  випадку організація набуває  форми, яка найкраще вирішує конкретну  ситуацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому - функціональна  структура, а ще в іншому - матрична.

Конгломератний  тип організаційної структури управління. Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, вироблення політики, а також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вони підкоряються основній компанії переважно в питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть запланованих показників прибутковості та утримають затрати в межах, встановлених для всього конгломерату керівництвом вищої ланки. Як виконувати ці обов'язки - розглядає керівництво відповідної економічної одиниці. Керівництво конгломерату дає можливість керівництву кожної фірми, що входить до його складу, вибирати ту структуру управління, яка йому найбільше підходить.

Така структура дуже популярна  серед підприємців в наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко припиняти  виробництво застарілої (додаток 8)

Кількісний підхід в теорії та практиці менеджменту.

Будь-яка наука базується  на використанні історичного досвіду. Вивчення уроків історії дозволяє уникнути протиріч і помилок, що зустрічаються  на ранніх етапах розвитку науки.Наука  управління в цьому відношенні мало відрізняється від інших наук. Як і будь-яка наука, вона цікавиться минулим, сьогоденням і майбутнім. Аналіз минулого дозволяє краще зрозуміти  сьогодення, щоб спрогнозувати майбутній  розвиток.Знання й осмислення минулого сприяє кращому розумінню сучасного  стану науки, а також появі  і формуванню нових ідей. Розвиток науки управління свідчить, що нежиттєві  концепції гинули, а залишалися тільки самі цінні, перевірені практикою і  часом.Управління в умовах ринку  одержало назву менеджменту.Відмінні риси менеджменту полягають у  тім, що він орієнтує фірми на задоволення  потреб ринку, на постійне підвищення ефективності виробництва (одержання  оптимальних результатів з найменшими витратами), на волю в прийнятті рішень, на розробку стратегічних цілей і  програм і їхнє постійне коректування в залежності від стану ринку.Поняття "менеджмент" останнім часом все  частіше і частіше вживається в українській мові. Відкриваються "школи менеджерів", створюються "клуби менеджерів", проводяться "семінари менеджерів", але рідко  люди віддають собі звіт у тому, що ж  саме ховається за цим красивим словом. У літературі менеджмент визначається як управління виробництвом, система  методів, принципів, засобів і форм управління, розроблених і вживаних в розвинених країнах для підвищення ефективності виробництва або іншої  суспільної діяльності. Проблеми природи  і принципів управління хвилювали  мислителів протягом багатьох століть. Особливу увагу їм приділяється на сторінках спеціальної друку  в період трансформації суспільно-економічних  відносин. Об'єктивно теорія і практика управління розвивалися в нашій  країні і розвинених капіталістичних  країнах паралельно, що було обумовлено суспільно-економічними умовами організації  і функціонування виробництва. Тому особливий інтерес представляє  розгляд еволюції формування управлінської  думки в нашій країні і менеджменту  як специфічної галузі знань про  закони управління за кордоном. Початок  розвитку управлінської науки пов'язують з періодом промислового капіталізму, появою в 1776 р. праці А. Сміта "Багатство  народів". Характерною рисою епохи  зазначалося значення фахівця з  ефективності і керівника виробництва. Багато бізнесменів погодилися з  А. Смітом у тому, що тільки здорова  конкуренція забезпечить безліч товарів і якість життя для  всіх. Разом з тим в той період капіталісти практично не приділяли  уваги фінансовим аспектам бізнесу. Виходячи з історичної періодизації розвитку менеджменту, можна виділити три основні напрями розвитку теорії та практики менеджменту: це товарна концепція (кінець ХІХ - початок ХХ ст.), Збутова (30-50-і рр..) Та маркетингова (з кінця 50-х - початку 60-х рр..). Подібний розподіл умовно, бо в даний час навіть у розвинених капіталістичних країнах можна зустріти окремі галузі, які здійснюють свою діяльність, використовуючи всі перераховані концепції.Подальший розвиток теорії і практики менеджменту досліджується з виділенням підходів, шкіл управління. Історичні процеси менеджменту структурують по етапах розвитку управлінської думки, виділяючи певні школи, наступні один за одним у часі і доповнюють один одного новими змістовними аспектами розуміння управління. В даний час досить складно провести систематизацію сформованих шкіл в управлінні, так як представники різних шкіл використовують теорії та концепції інших шкіл.

1. Кількісна теорія менеджменту

В основу кількісної школи  покладено ідею про те, що управління є певним логічним процесом, який можна  відобразити за допомогою математичних символів та залежностей. В центрі уваги  цієї школи знаходиться математична  модель, тому що саме за її допомогою  управлінську проблему можна відобразити (передати) у вигляді основних її цілей та взаємозв'язків. Інтереси представників  кількісної школи практично повністю пов'язані з застосуванням математики в управлінні. Основний внесок цієї школи в теорію управління - це ідея про спрощення управлінської  реальності за допомогою математичних моделей. Загальним для усіх ранніх теорій менеджменту було те, що вони пропонували кожна свій єдиний "рецепт" підвищення ефективності управління. Кожна з них не була помилковою та зробила важливий внесок у розуміння  сутності менеджменту. Проте кожна  з них одночасно обмежена з  точки зору вузького погляду на багатомірність управління. Наприкінці 1961р. Гарольд  Кунц опублікував статтю, у якій охарактеризував диверсифікацію підходів до вивчення менеджменту та назвав цей стан "джунглями теорій менеджменту". Він зробив висновок, що диверсифікація теорій управління є наслідком намагань кожної школи, кожного напрямку створити якусь завершену теорію менеджменту. Поведінковий та кількісний підходи  не еквівалентні усьому полю менеджменту. Це скоріше інструменти, які має  використовувати менеджер.

Кількісна школа управлінської  думки почала формуватися в період другої світової війни. Під час війни  урядові особи і науковці в  Сполучених Штатах Америки об'єдналися разом для допомоги військовим. Щоб  ефективніше використати їхній  потенціал, вони використали деякі  елементи математичного підходу  до менеджменту як Тейлор і Гант удосконалили протягом попередніх десятиліть, застосувавши їх до проблеми війни. Наприклад, ці урядові особи і науковці дослідили, що за допомогою математичного аналізу  можна вирішити проблеми передислокацій військ, технічного і підводного флоту. Після війни такі компанії як Du Pont I General Electric почали використовувати  ці методи для перегрупування працівників, розміщення підприємства, складських приміщень. В основі цей підхід пов'язаний з використанням кількісних методів  у менеджменті.

Основним завданням кількісної школи в менеджменті є забезпечення керівників і інформаційною базою, необхідною для прийняття рішень. Представники інженерних наук, статистики, математики зробили вагомий внесок у розвиток кількісної школи. Отже, актуальність дослідження завдань  кількісної школи полягає у необхідності вивчення проблеми сучасного застосування підходів кількісної школи, оскільки процес прийняття рішень є складовою  частиною роботи будь якого керівника  і від правильності та своєчасності його здійснення залежить результативність (ефективність) роботи підприємства.Дослідження  в межах кількісної школи передбачає реалізацію певних дій (процедур): виявлення  операційної проблеми; вироблення моделі ситуації, яка спрощує реальність і подає її абстрактно; надання  змінним моделі кількісних значень  з метою опису кожної змінної  та зв'язків між ними.Більшість  методів і засобів кількісної школи мають такі характеристики: