Контрольная работа по "Менеджменту". 383

Российский Государственный университет инновационных технологий и предпринимательства

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине: «Менеджмент»

вариант 30

 

 

 

 

 

Студент: Старшинов Е.Ю.

Курс 3

Группа 10зЭ6

Проверил: Сенаторов В.Д.

 

 

 

 

 

 

 

 

Пенза, 2013 г.

Содержание

1. Основные положения административной школы менеджмента ……….3
2. Понятие о внутриорганизационных конфликтах……………………….12

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Основные положения административной школы менеджмента 

 

 

Основные положения административного менеджмента как науки должны формулироваться с учетом особенностей организационного поведения, а не рассматривать поведение персонала как самостоятельный объект исследования.

В административном менеджменте основной упор делается на исследование управленческих процессов, происходящих в органах государственной власти, что во многом определяет основные черты, отличающие административный менеджмент от общей теории и практики управления:

1. Преимущественное применение  линейной или линейно-функциональной  систем управления.

2. Жесткая иерархия.

3. Формализованный способ  принятия и фиксации управленческих  решений.

4. Четкое разграничение  должностных полномочий, закрепленное  в виде приказов и должностных  инструкций.

5. Разделение власти (т.  е. любое, даже самое высокопоставленное, должностное лицо всегда подконтрольно другому лицу или вышестоящему органу управления).

Родоначальником административной школы управления является французский  учёный и практик Анри Файоль (1841–1925). В 1888 г. он возглавил одну из крупных компаний Франции, находившейся на грани банкротства, и превратил ее в эффективно действующее прибыльное предприятие. В 1916 г. он опубликовал книгу «Общее и промышленное управление», в которой выдвинул теорию общего подхода к анализу деятельности администрации и на этой основе сформулировал принципы администрирования. Администрирование А. Файоль понимал как составную часть управления, включающего также производственную, коммерческую, финансовую, кредитную, учетно-бухгалтерскую функции.

В своей работе А. Файоль сформулировал подходы к администрированию управленческого персонала (14 принципов административной деятельности управленческого персонала).

1. Разделения труда. Специализация является естественным порядком вещей. Цель разделения труда – выполнение работы, большей по объёму и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счёт сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность (власть и ответственность). Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть её составляющая противоположность. Власть немыслима без ответственности, т. е. без санкций (награды или кары), сопровождающих ее действия. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и её работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции. Состояние дисциплины в каком-либо социальном образовании существенно зависит от достоинства его руководителей.

4. Единоначалие (единство распорядительства). Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления (единство руководства). Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена общим планом и иметь одного руководителя.

6. Подчинённость личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба. Лицом к лицу здесь стоят две категории интересов различного порядка, но одинаково заслуживающих признания: необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления.

7. Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую заработную плату за свою службу, и по возможности её размер должен удовлетворять и нанимателя, и служащего.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Централизация не может быть хороша или плоха сама по себе: она бывает принята или отвергнута в зависимости от взглядов руководителей и обстоятельств, но в большей или меньшей степени существует всегда. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Эта проблема определения меры, которая лучше обеспечит возможные результаты. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия.

9. Скалярная цепь (иерархия). Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, – вниз до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы ещё большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Общеизвестна формула материального порядка: определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте.

11. Справедливость. Для того чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно: справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.

12. Стабильность рабочего места для персонала (постоянство состава персонала). Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за своё место. Текучесть персонала является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Тем не менее смены в составе неизбежны: возраст, болезни, отставки, смерть – все это нарушает состав организации; некоторые служащие теряют способность выполнять свои функции, другие же оказываются неспособными брать на себя более ответственную работу. Таким образом, подобно другим принципам принцип нетекучести персонала имеет свою меру.

13. Инициатива. Инициатива означает возможность создания плана и обеспечение его успешной реализации. Это придаёт организации силу и энергию. Свобода предложения и осуществления точно так же относится к категории инициативы.

14. Корпоративный дух (единение персонала). Союз – это сила, а она является результатом гармонии персонала. Не надо разделять персонал. Разделять враждебные нам силы для того, чтобы их ослабить, – дело искусное, но разделять свои собственные силы внутри предприятия – тяжелая ошибка.

По мысли А. Файоля, осуществление управленческой деятельности в соответствии с данными принципами должно обеспечить создание целостного социального организма, способного эффективно решать проблемы и анализировать программы своего развития. Принципы А.Файоля, прежде всего, ориентированы на условия, более благоприятные для осуществления демократических отношений. Помимо процедурных условий эффективного управления (разделение труда, единство распорядительства, единство руководства, дисциплина, иерархия, централизация), речь уже идет о построении более совершенного социального организма, способного к саморазвитию на основе сочетания власти и ответственности, подчинения частных интересов общему делу, справедливости, развития инициативы (включая самое широкое привлечение персонала к разработке решений), единения персонала, т. е. солидарности в организации. Большинство этих принципов, сформулированных в начале XX в., остаются актуальными на сегодняшний день.

Кроме принципиальных основ  управления, Анри Файоль разработал и основы функционального управления (элементы управления).Согласно его концепции «…управлять – это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать».

А. Файоль рассматривал управление (в его терминологии – администрирование) как совокупность принципов, правил, приемов, направленных на осуществление наиболее эффективной предпринимательской деятельности с оптимальным использованием ресурсов и возможностей фирмы.

А. Файоль одним из первых классифицировал персонал промышленного предприятия и с помощью разработанных им специальных «установок» попытался выразить приоритеты тех или иных квалификационных требований для каждой классификационной группы персонала. 
Он предложил специальные правила управления персоналом в виде должностных требований к руководителю. Начальник, несущий на себе обязанности руководителя, должен:

1) обладать глубоким  знанием своего персонала;

2) устранять (увольнять)  неспособных;

3) быть хорошо знакомым с договорами, существующими между предприятием и служащими;

4) подавать хороший  пример;

5) делать периодические  осмотры предприятия;

6) устраивать совещания со своими ведущими сотрудниками для достижения единства управления и согласования усилий;

7) не загружать свое  внимание мелочами;

8) добиваться, чтобы среди персонала господствовал дух действенности, инициативы и сознание долга.

Основные  черты управления человеческими  ресурсами в методологии функционального  подхода Анри Файоля заключаются в дифференциации персонала, определении особенностей содержания труда для каждой его структурной категории. Наем и обучение персонала предлагалось осуществлять также дифференцированно, исходя из ранга вакансии и профессиональных особенностей конкретной должности. При этом повышение квалификации управленческого персонала признавалось необходимым условием эффективного руководства организацией.

Администрирование (по А. Файолю) – деятельность по управлению, подразделяющаяся на такие операции, как планирование, организация, контроль и мотивация.

Он разделил административную деятельность в области предпринимательства на шесть групп:

1)   технические операции (производство, обработка);

2)   коммерческие операции (закупка, сбыт, товарообмен);

3)   финансовые операции (поиск капитала и контроль);

4)   операции по обеспечению безопасности (охрана товаров и защита людей);

5)   бухгалтерские операции (учет запасов, балансовые отчеты, статистические данные);

6)   административные операции (планирование, организация работ, координация и контроль).

Каким бы ни было предприятие: простым или сложным, небольшим или крупным, эти шесть групп операций, или существенные функции, встречаются всегда.

Отличительная особенность административных операций от других вышеперечисленных заключается  в том, что в их основе лежит  задача выработки общей программы  работы предприятия, подбора его рабочего состава (персонала), координирования усилий, гармонизации действий. Проанализировав эти шесть операций, Файоль отмечает, что главной характеристикой работника является то, что относительная важность способностей решать технические задачи снижается, а важность организаторских способностей возрастает по мере того, как работник продвигается вверх по организационной иерархии.

Последователями А. Файоля являются Л. Урвик, М. Вебер, Г. Черч, Дж. Муни и А. Рейли, М. Фоллет, Ч. Барнард и др.

Линделл Урвик (Англия) уделял большое внимание разработке основных функций администрирования, к которым он относил планирование, организацию, укомплектование штата, руководство, координацию отчетность и составление бюджета.

Л. Урвик разработал принципы построения формальной организации:

·     соответствие людей структуре (сначала разрабатывается структура, затем осуществляется подбор кадров);

·   создание специального и «генерального» штабов (специальный штаб разрабатывает рекомендации для руководителя, «генеральный» подготавливает и передает приказы руководителя, контролирует и координирует текущие работы);

·     сопоставимость прав и ответственности (любой руководитель должен иметь власть, соответствующую ответственности);

·     диапазон контроля (число лиц, непосредственно подчиненных руководителю – по рекомендации Урвика не более 5–6 человек);

·     специализация (работники управленческого труда должны иметь определенную специализацию: по цели, характеру выполняемых операций, типу потребления, географическому признаку);

·     определенность (по каждой должности в организации должны быть в письменном виде определены права, обязанности и ответственность).

Именно благодаря Линделлу Урвику была распространена и сохранена значительная часть работ А. Файоля.

Еще одна научная школа классического направления менеджмента создана немецким ученым Максом Вебером (1864–1920). М. Вебер разрабатывал проблемы лидерства и структуры власти в организации.  
Он выделил три типа власти руководителя в организации:

1) харизматический (руководитель, привлекающий личными качествами);

2) традиционный (при смене руководителя персонал подчиняется новому);

3) идеальный, или бюрократический (разделение власти обеспечивает руководителю лидерство).

Лучшим вариантом  М. Вебер считал бюрократический  тип власти. Управление, по М. Веберу, при данном типе власти должно строиться на безличной, сугубо рациональной основе, предполагается четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников, ведение формальной отчетности, разделение собственности и управления.

М. Вебер сформулировал  принципы построения идеальной организации.

1. Деятельность организации должна быть разделена на определенные операции, которыми наделяются подразделения.

2. Каждый руководитель наделяется формально закрепленной властью.

3. Наличие документов, определяющих порядок работы.

4. Справедливое отношение к клиентам и подчиненным.

5. Кадровая политика должна обеспечивать стимулирование работников.

6. Система контроля и санкций.

Гамильтон Черч (наиболее яркой его  работой является книга «Основы управления производством», 1927) основное внимание уделял управлению производством. Он подразделяет весь процесс управления производством  на пять функций:

– проектирование – определяет формы, размеры и свойства продукции;

– оборудование – оснащение предприятия основными фондами и построение генерального плана;

– распорядительство  – координирование функций; 

– учет – отражение  всего происходящего на предприятии;

– оперирование – переработка сырья и материалов в готовую продукцию.

Дж. Муни и А. Рейли в своей работе «Принципы организации» (1939) определили организацию как форму объединения людей для общей цели. Основной задачей руководителей, по их мнению, является направление всех усилий работников на достижение общей цели, чего можно достичь при соблюдении принципов иерархии власти, разделении труда, координации.

Мэри Паркер Фоллет в своем анализе динамики взаимодействий менеджеров и организаций рассматривала вопросы этики, власти, лидерства, максимизации отдачи подчиненных. Ее концепция открыла новую страницу в теоретических исследованиях.

В книге «Новое государство» (1920), принесшей ей широкую известность, Фоллет выдвинула гармонию труда и капитала, которая могла быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех сторон. Фоллет пыталась совместить концепции школ научного управления, административную школу и школу человеческих отношений.

Интересны и полезны  были исследования Честера Барнарда в области неформальной организации. Такая структура, как считал автор, существует внутри любой организации – ее образуют естественным образом сложившиеся социальные группы. Неформальные отношения представляют собой мощную силу, которая может мешать, но и может быть использована в целях повышения эффективности организации.

 

 

 

2.  Понятие о внутриорганизационных конфликтах

 

 

Организация как специфическая  форма социальной группы имеет ряд  основных особенностей, оказывающих  влияние на формирование и динамику развития организационного конфликта.

Факторы внутренней и внешней среды организации могут становиться причиной конфликтов. Конфликты в организации - это конфликты, возникающие между субъектами социального взаимодействия внутри организации.

При анализе таких  конфликтов важно учитывать не только внутреннюю среду организации, интересы и ценности субъектов социального взаимодействия, но и ее внешнюю среду.

Конфликту в организации, как правило, предшествует социальная напряженность в коллективе.

Под социальной напряженностью понимается осознание большинством членов организации очевидных нарушений принципа социальной справедливости и готовность найти выход из ситуации через ту или иную форму конфликта.

Возникновение социальной напряженности обусловлено двумя основными группами факторов.

Социальная напряженность  может перерасти в конфликт, а  может быть преодолена при ее адекватном разрешении.

Развитие внутриорганизационных  конфликтов происходит, как правило, через противостояние индивидуальных и организационных интересов. Соотношение и направленность этих интересов в организации может быть различной.

Эти объективные индивидуальные и групповые интересы и их направленность могут осознаваться членами организации, а могут не осознаваться. Но только осознанные интересы превращаются в источник активных социальных действий работника, а их разно-направленность выступает основанием для возникновения конфликтной ситуации. Осознание сущности и направленности интересов может происходить в разных формах.

Конкретная конфликтная ситуация в организации может складываться как из осознания реально противоположных объективных интересов, так и из иллюзорного представления об их противоположности. На искусственной почве она может возникнуть в том случае, когда его участники принимают различие интересов за их противоположность.

Также необходимо учитывать, что члены организации занимают разные статусные позиции направленности их интересов объективно по целому ряду параметров не совпадают. Вопрос заключается в том, в какой степени они не совпадают и насколько они разнонаправлены. Исходя из этого, социальная напряженность либо сохраняется на фоновом уровне, либо перерастает в фазу открытого противостояния.

Таким образом, конфликты  в организации являются результатом  наличия противоречий, вызванных  расхождением интересов, норм поведения, ценностей людей.

При этом необходимо выделять для каждого конкретного конфликта как общие, так и частные (конкретные), объективные и субъективные причины.

Характеризуя организационный конфликт необходимо учитывать специфику его основных структурных компонентов.

Наряду с субъектами организационного конфликта следует  выделять и стороны, принимающие  в нем участие. Степень их участия  в нем не одинакова.

Инициаторы конфликта - участники конфликта, осознающие наличие противоречий и предпринимающие конкретные действия по их разрешению. Инициаторы конфликта могут выступать непосредственными участниками активного конфликтного взаимодействия, а могут находиться в стороне от него, занимая позицию стороннего наблюдателя.

Основные участники - противодействующие стороны, они осознают уровень несовпадения и разнонаправленность  интересов. Они являются непосредственными участниками конфликтного взаимодействия, т.е. «S» конфликта. Они могут быть инициаторами конфликта.

Группы поддержки - участники  конфликта, занимающие позиции одной  из конфликтующих сторон и оказывающие  ей непосредственную или косвенную  поддержку.

Другие участники организационного конфликта - посредники, свидетели. Это  строго нейтральные лица.

Данная структура обусловлена  спецификой сотрудников любой организации.

Устойчивые к конфликту - выступают в организационном  конфликте, как правило, в качестве наблюдателей, свидетелей, посредников. Они всячески стараются избегать непосредственного участия в конфликтном взаимодействии. При резком обострении конфликтной ситуации в организации предпочитают из нее уволиться, чем принимать в ней участие и поднимать позицию одного из субъектов конфликта.

Удерживающиеся от конфликта  составляют, как правило, группы поддержки. Вступают в конфликтное взаимодействие тогда, когда конфликт затрагивает  их интересы. Состоят из большинства  сотрудников.

Конфликтные — сотрудники, которые вступают в конфликт по любому поводу, а иногда даже и без повода. Они легко и быстро переходят к активным формам конфликтного взаимодействия. Их численность в организации составляет от 6 до 7%. Именно они составляют ядро основных участников конфликта, чаще всего выступают инициаторами, легко поддаются манипулятивному воздействию инициаторов конфликта.

По своему характеру  действия конфликтующих сторон в  организационном конфликте тоже не одинаковы. 
Иррациональный характер - результат преобладания эмоциональных состояний над когнитивными (аффект, гнев, паника и т.д.). Конфликтующие стороны (сторона) действуют, игнорируя объективную реальность, расчет, соотношение возможного выигрыша и потерь. 
Рациональный характер действий - сторона (стороны) учитывают соотношение возможного выигрыша и издержек, шансов на победу и поражение. В этом случае организационный конфликт начинается только при убеждении одной или обеих сторон в высокой вероятности успеха.

Рассмотрев специфику  основных структурных компонентов  организационного конфликта, основные причины, дадим его типологизацию. Следует сразу отметить, что подходы  к этой проблеме весьма разнообразны. Исходя из общих рассуждений, выделяют два основных типа организационных конфликтов.

При этом подчеркнем, что  мы рассматриваем типологизацию  конфликтов на уровне малых и средних  экономических организаций как  государственной, гак и негосударственной  форм собственности.

Внутриорганизационные конфликты - конфликты, возникающие в рамках организации (предприятия) между ее структурными (системными) элементами и разрешаемые, как правило через существующие нормативные документы и соглашения, регулирующие взаимоотношения подструктур организации.

Межорганизационные конфликты - конфликты, возникающие в рамках межорганизационного взаимодействия Они также разрешаются в рамках соответствующей нормативной базы регулирующей эти взаимоотношения.

Наиболее полная типологизация  организационных конфликтов и причин, их вызывающих, представлена, на наш взгляд С. М. Емельяновым.

Специфическим и широко распространенным видом организационного конфликтного взаимодействия в условиях становления и функционирования рыночных отношений в экономике  выступают трудовые конфликты. 
 
Трудовой конфликт - вид социального конфликта, объектом которого являются трудовые отношения и условии их обеспечения.

Трудовой конфликт более широкое понятие, чем трудовой спор. Трудовой спор (Тр. спор) - это способ разрешения противоречий между работником (группой работников) и работодателем по поводу условий труда, трудовых отношений. Трудовой конфликт, помимо наличия противоречий в этой сфере, предполагает их наличие и столкновение в области интересов (Пт. инт.) от перераспределения прибыли до политических требований. Трудовые конфликты выступают одним из важнейших факторов обеспечения нормального действия основного закона рыночной экономики, что позволяет в этих условиях более или менее стабильно развиваться обществу.

Непонимание сущности, содержания, приемов и способов разрешения трудовых конфликтов ведет к тому, что наемные  работники лишаются мощного механизма  отстаивания своих интересов. Это  ведет к тому, что, с одной стороны, усиливается вероятность стихийных, неосознанных, иррациональных выступлений, не сопровождающихся рационально обоснованными претензиями и требованиями к администрации предприятия или предпринимателю. С другой, высока вероятность манипуляции интересами наемного работника со стороны администрации или вышестоящих управленческих структур, силовое давление вместо разумных, взаимовыгодных компромиссов.

Выделяют две группы факторов, усиливающих или ослабляющих возможность перехода трудовых конфликтов от фоновых форм к открытым: 
- Отсутствие обязательных для всех норм и стандартов поведения; 
- Раздробленность, неверие в поддержку, опора только на себя.

Специфической формой организационного конфликта выступает интрига. Н.Ф. Вишнякова определяет интригу как  намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое понуждает организацию или личность к определенным поступкам и этим наносит последним (организации, личности) определенный ущерб.

Интриган руководствуется не только личной выгодой. От причиненных неприятностей и бед другим людям он получает моральное удовлетворение, испытывает удовольствие, радость.

Как правило, интриги  возникают при определенных условиях.

Интриги очень тщательно  продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию, распределяются роли и незаметно начинают претворяться в жизнь замыслы интригана. Применяются всевозможные скрытые и открытые акции, которые приводят в недееспособное состояние личность, организацию.

Интриги иногда провоцируются  руководителями, которые имеют «любимчиков» в организации. Подготовив служебную  интригу, «любимчики» добиваются яичных выгод, тем самым удовлетворяя свое самолюбие.

Главная особенность  интригана состоит в том, что он стремится к.анонимности. Интриган, фактически провоцируя конфликт, являясь его инициатором, никогда не стремится быть его непосредственным участником. Это определяет специфику его инструментария.

Следует подчеркнуть, что  организационные конфликты выполняют ряд специфических функций. У внутреннего организационного конфликта, как правило, преобладают деструктивные функции, у внешнего - конструктивные.

Любой организационный конфликт влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия.

При конструктивном разрешении организационного конфликта создаются  предпосылки для нормализации эмоционального фона взаимодействия людей: смягчается враждебность, настороженность, уменьшается чувство несправедливости, формируются установки на сотрудничество, социальную активность.