Контрольная работа по "Менеджменту". 54

 

 

 

ДИСЦИПЛИНА: „ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА“

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

– 2012

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………2

Теоретическая часть:

1. Динамика  групп…………………………………………………………..4

1.1. Группа  в организации как объект управления……………………4

1.2. Формальные и неформальные группы………………….………....5

1.3.Стадии развития группы……………..………………………….......6

1.4. Условия, влияющие  на эффективность работы в  группе………...7

1.5. Заключение темы………………………………...………………...11

2. Интеграционные  процессы в менеджменте……………...………........12

2.1. Разделение деятельности в системе и процессах          управления, главные факторы интеграции управления……………..12

2.2. Характеристики интеграции менеджмента……………………....14

2.3. Роль цели и функций в интеграции управления…………………16

2.4. Заключение темы………………………………………...………...20 

Практическая  часть.

3. Задание  N° 11…………..……………………..………………………...20

Список  литературы…………………………………………………...23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В настоящее время  трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем управление, или менеджмент, от которого в зна-чительной мере зависят и эффективность производства, и качество обслу-живания населения. В условиях рыночной экономики роль менеджмента в управлении поистине значительна, так как смысл менеджмента заключает-ся в том, чтобы получить конечный результат деятельности предприятия с минимальными издержками и с наибольшей отдачей на всех этапах про-цесса управления.

Роль менеджмента состоит  в обеспечении бесперебойного функ-ционирования системы управления предприятием. Содержание и смысл функций системы менеджмента (или иначе управления) - это предвидеть последствия, планировать цели, организовывать процесс, распоряжаться ресурсами, координировать действия и контролировать выполнение зада-ний.

Роль менеджмента характеризуется  эффективностью управления, об-разуется из трех основных составляющих: экономический эффект, соци-альный эффект и общий социально-экономический эффект.

Экономический эффект определяет стоимостную форму и позволяется увидеть непосредственные изменения в виде роста объемов, уменьшения затрат на производство, увеличение прибыли и т.д.;

Социальный  эффект определяет качественное улучшение условий труда, уменьшение количества профзаболеваний, что, в свою очередь, дает экономию финансовых ресурсов и снижение затрат на выплату различных социальных гарантий.

Общий социально-экономический  эффект характеризует результат деятельности в виде экономических показателей - поступательное увели-чение объемов, уменьшение затрат на себестоимость и общих затрат пред-приятия, стабильность производства, прирост прибыли, устойчивое поло-жение предприятия на рынке.

Ошибочно принятое управленческое решение может в корне ухудшить финансовое положение предприятия. Необоснованные решения также приведут к неэффективности использования  ресурсов предприятия и соответственно к обратному эффекту (уменьшению объемов, увеличению затрат и уменьшению прибыли). Роль менеджмента и эффективность всей системы управления нельзя недооценивать, так как они характеризуются увеличением результативности, оптимизацией трудовых, материальных, финансовых затрат в производственном процессе и служат достижению одной основной цели - получение прибыли предприятием.

 

 

 

Теоретическая часть:

 

1. Динамика групп.

 

1.1.Группа в  организации как объект управления

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вооб-ще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различ-ные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в ор-ганизации исключительно сложное, но в то же время исключительно от-ветственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пы-таться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, что оказывает на него исклю-чительно большое влияние: либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя способности и желания работать производи-тельно, с полной отдачей. Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выпол-няет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конф-ликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и орга-низации. Одним из важнейших условий этого является правильное по-строение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в от-ношении содержания, сущности и роста данной роли в системе орга-низации.

 

В каждой организации существует сложное переплетение формальных и неформальных групп. Они оказывают сильное влияние на качество деятельности и эффективность организации. Менеджер должен уметь взаимодействовать с ними.

 

 

 

 

 

Рис.1.Переплетение формальных и неформальных групп.

 

 

1.2.Формальные и неформальные группы

 

Человек в организации  выполняет работу в окружении  людей, нахо-дясь во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель определенной роли, соответствующей его должности, но и член группы, в рамках кото-рой он действует. При этом группа оказывает влияние на его поведение человека, а его поведение влияет на жизнь группы.

Группа - объединение небольшого количества людей (не более10), находящихся вустойчивом взаимодействии и осуществляющих совмест-ные действия в течение долгого промежутка времени. Членов группы должна связывать общая цель или интерес.

Существует два типа групп: формальная и неформальная.

Формальные  группы (организации) - это структурные подразделения в организации, имеющие формально назначенного руководителя, фор-мально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, формально закрепленные за ними функции и задачи: например, бухгалтерский учет, производство, маркетинг.

Неформальные  группы (организации) создаются по принципу сим-патии, общих интересов, привычек, увлечений. Такие группы имеют свои правила, нормы поведения, своего неформального лидера. Такого рода группы нельзя недооценивать, т.к. они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации, и эффективность ее работы подчас сильнее, чем у формальной.

 

СТАТУСЕ, УСИЛЕНИИ ВЛАСТИ

РЕАЛИЗАЦИИ ОБЩЕЙ ЦЕЛИ

ПРИЧИНЫ ВСТУПЛЕНИЯ

В ГРУППЫ --      ОБЩЕНИИ

ПОТРЕБНОСТЬ В

( выделены причины     СИМПАТИИ

        вступления в

неформальные группы)     ЛЮБВИ

ПРИНАДЛЕЖНОСТИ

Рис. 2. Причины вступления в группы

 

Необходимо знать основные характеристики неформальных групп, которые оказывают большое влияние на эффективность формальной орга-низации и которые необходимо учитывать в управлении. Такими харак-теристиками являются:

• осуществление социального контроля;
• сопротивление переменам;
• появление неформального лидера;
• распространение слухов.

Социальный  контроль. Неформальные группы устанавливают и ук-репляют нормы приемлемого и неприемлемого поведения в группе. Это может касаться как одежды, манер поведения, так и приемлемых видов ра-боты, отношения к ней, интенсивности труда. Кто нарушает эти нормы, подвергается отчуждению, другим санкциям. Данные нормы могут соот-ветствовать или не соответствовать нормам и ценностям формальной ор-ганизации.

Сопротивление переменам. Это явление свойственно и формальным группам, так как перемены нарушают привычный, устоявшийся ритм ра-боты, распределение ролей, стабильность, уверенность в завтрашнем дне. Перемены могут нести угрозу дальнейшему существованию неформаль-ной группы. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства, ликвидация традиционных производств могут привести к распаду неформальных групп или сокращению возможностей удовлет-ворения социальных потребностей, реализации общих интересов.

Неформальные  лидеры. Неформальные организации, так же как и фор-мальные, имеют своих лидеров. Для оказания воздействия на членов груп-пы они применяют по отношению к ним те же методы, что и формальные лидеры. Этих двух лидеров отличает лишь то, что лидер формальной ор-ганизации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функцио-нальной области. Опора неформального лидера - признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации.

Основными факторами, определяющими  возможность стать лидером неформальной организации, являются: возраст, должностные полномочия, профессиональная компетентность, расположение рабочего места, свобода передвижения по рабочей зоне, моральные качества (отзывчивость, поря-дочность и др.). Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей.

 

 

1.3. Стадии развития группы.

 

Любая группа в своем  развитии проходит пять стадий:

1. Стадия формирования. Эта стадия характеризуется неопределен-ностью относительно структуры группы, ее целей, лидера и манеры пове-дения. Стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо по-нимать, что они являются частью данной группы.

2. Стадия внутригруппового  конфликта. На этом этапе идет борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. Этап за-канчивается, когда становится ясно, кто лидер в данной группе, чаще всего неформальный.

3.Стадия обеспечения  сплоченности членов группы. На этой стадии отношения между членами группы становятся более тесными и спло-ченными, появляется ясность относительно неформальных норм поведе-ния, распределения ролей.

4.Стадия наивысшей работоспособности и производительности. На этом этапе группа полностью сформировалась и готова к эффективному выполнению задач. Энергия ее членов уже направлена не на распределение ролей и борьбу за власть, а на обеспечение эффективной работы и дости-жение высоких результатов.

5.Заключительная  стадия. Для временных групп выполнение пору-ченной задачи становится заключительной стадией. Возможно снижение производительности, т.к. члены думают о прекращении работы данной группы и о перспективе другой работы.

Не обязательно группы последовательно проходят все стадии развития, например конфликт по поводу лидерства может произойти на любой стадии групповой динамики.

Согласно исследованиям  производительность работы группы в  первой фазе решения задачи низка, значительно возрастает во второй половине и ближе к финишу.

 

1.4. Условия, влияющие на эффективность работы в группе

 

 

 

 

Рис. 3.Факторы, влияющие на эффективность работы группы

 

1. Внешние условия (рис.3). Группа является подсистемой еще большей системы - организации. Среда организации будет внешними условиями существования группы, к ним относятся:

• стратегия развития организации;
• организационная структура;
• ресурсы организации;
• организационная культура;
• система подбора персонала;
• система оценки и поощрения персонала.

2. Возможности  членов группы. Эффективность работы группы зависит от возможностей ее членов, их способностей и личных качеств. Чем выше интеллектуальный уровень индивидов, тем более вовлечены они в работу, чаще становятся формальными или неформальными лидерами, тем выше результаты работы группы.

Личностные качества тоже могут прогнозировать успех  или неудачи в работе. Такие качества членов группы как коммуникабельность, незави-симость и самостоятельность в работе приводят к высоким результатам, в то время как властолюбие, стремление доминировать, эгоизм отдельных членов парализуют работу других и негативно сказываются на общих ре-зультатах.

 

3. Структура группы. Под структурой понимаются следующие ком-поненты:

• формальное лидерство;
• роли и статусы;
• нормы поведения;
• размер и состав группы.

Формальное  лидерство. Каждая группа имеет своего формального лидера: начальника подразделения, руководителя проекта, председателя комитета, президента ассоциации. Лидеры определяют моральный климат в коллективе, взаимоотношения, распределение задач и контроля, в конеч-ном счете, результаты групповой работы.

Роли. За каждым членом закрепляется определенная социальная роль в зависимости от того, как влияет данный член команды на процесс выпол-нения работы. Английский исследователь М. Белбин выделил 9 социаль-ных ролей членов команды (табл. 1).

 

 

 

 

 

Роли членов команд по Мередиту Белбину               Таблица 1

 

Роль	Описание роли
	Вклад в работу команды	Характерные черты	Допустимые слабости
Новатор/Изoбретатель.Генератор идей (Plant)	Предлагает оригинальные идеи. Решает сложные вопросы.	Умный,c хорошим воображенем Неординарный индивидуалист, серьезный, неортодоксалeн, oда-рен, изобретателeн, интеллектуа-лен	Слабо контактирует и плохо управляет обык-новенным и членами команды, часто погружен в мысли.
Исследова-тель pесурсов Снабженец / Разведчик (Resource Investigator)	Владеет искусством переговоров и эффективных коммуникаций. Об-наруживает возможности, разраба-тывает контакты. Открыватель но-вых путей.	Kоммуникативный, общитель-ный, открытый. Экстраверт.Эн- тузиаст.Любопытен.	Cлишком часто оптимис-тичeн.Теряет интерес по мере угасания первона-чального энтузиазма.
ИсполнительРаботник.Ра-бочая пчелка Реализатор (Company Worker).	Организует. Претворяет в жизнь идеи и планы. Организаторские способности, практичность, энер-гичность, самодисциплина	Консервативен.Дисциплиниро-ван, исполнителeн.Надежен.	Негибок.Медленно реаги-рует на новые возможнос-ти. Hевосприимчивость к непроверенным идеям.
Доводчик Человек,рас-ставляющий точки над " i " (Completer / Finisher).	Следит  за тем, чтобы задания вы-полнялись полностью и своевре-менно Ищет ошибки, недоработ-ки.Концентрируется и ориентиру-ет других на установленные сроки.	Сознательный. Беспокойный.	Имеет тенденцию напрас-но беспокоиться. Не лю-бит делегировать полно-мочия.
Критик. На-блюдатель / (Monitor / Evaluator)	Исповедует  беспристрастный, кри-тический анализ ситуации.Рас-сматривает все варианты. Анали-зирует. Старается всё предвидеть.	Трезво оценивает обстановку. Интеллигентен. Скуп на эмо-ции.	Недостает способности вдохновить остальной  коллектив.
Организатор. Навигатор / Формирова-тель(Shaper)	Ориентирует на решение постав-ленной задачи, побуждает коллег работать интенсивнее организует проект. Способен работать в режи-ме высокого напряжения, преодо-левать препятствия для достиже-ния цели.	Целевой тип лидера  Очень сильная личность, oбщителен, динамичен.	Легко поддается на прово-кaцию.Имеет вспыльчи-вый нрав.
Коллекти-вист.Миро-творец(Team Worker).	Слушает.Работает с трудными людьми. Душа команды, повыша-ет моральный климат и степень сотрудничества в коллективе. Под-держивает коммуникации, устра-няет конфликты.	Ориентирован на общество.Мя-гок, уживчив, восприимчив, кооперативен, дипломатичен.	Теряется  в острых ситуа-циях, нерешителен в кри-тических моментах
КоординаторПредседатель (Chairman)	Четко формулирует цели, являет-ся социальным лидером. Разъяс-няет цели и расставляет приорите-ты. Способность без предубежде-ния выслушивать и рассматривать и оценивать достоинства всех пре-дложений. Сильная мотивация на достижение поставленных целей. Мотивирует коллег.Повышает в должности.	Зрелый.Уверенный  в себе. До-веряющий. Cильное доминиро-вание и преданность групповым целям. Председатель является спокойным, несуетливым, само-дисциплинированным, поощряю-щим и поддерживающим типом руководителя команды.	Не  очень интеллигентен.  Личность не высоко твор-ческая.
Специалист (Completer/Finisher)	Обладает  редко встречающимися навыками и  умениями.Обеспечива-ет профессиональной информа-цией и знаниями	Aктивный, энергичный, иници-ативный, предприимчивый, за-интересованный, увлечённый, с воодушевлением, с энтузиаз-мом, с полной отдачей	Часто теряется в техни-ческих деталях

Если большинство членов группы выполняет социальные роли, команда становится социально-ориентированной. Ее члены не конфликтуют друг с другом, не навязывают другим свое мнение и не особо стремятся к выпол-нению задач команды, потому что главное для них - сохранить команду сплоченной и счастливой, гармонизировать взаимоотношения. Участники таких команд могут получать высокое индивидуальное удовлетворение, но,  как правило, за счет снижения производительности.

Если команда, состоящая преимущественно из „специалистов“. В ней все подчинено одной цели - результату. Такая команда будет эффективной в краткосрочный период времени, но в долгосрочной перспективе степень удовлетворенности, а значит, и мотивации ее членов снижается, так как игнорируются социальные и эмоциональные потребности ее участников.

Некоторые члены команды играют двойную роль. Эти люди нацелены и на задачи, и на эмоциональные  потребности других участников. Эти  люди могут стать лидерами команды, потому что на них, удовлетворяющих  оба типа потребностей, равняются  все члены группы.

Нормы - принятые образцы поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Они могут быть формализованы в процедурах, стандартах и правилах, но большинство норм носит нефор-мальный характер и оказывает сильное влияние на поведение и взаимоот-ношения людей. Нормы могут касаться качества, сроков выполнения рабо-ты, формы одежды, отношения к сверхурочным работам, распределения ресурсов. Группа оказывает давление на тех членов группы, которые по-ступают вопреки принятым правилам и нормам, и применяет групповые санкции.

Статус - это неформальное или формальное положение или ранг, который присваивается члену группы, отражает его весомость в группе.

Размер группы. Эффективность группы во многом зависит от ее раз-мера. Самыми эффективными являются группы в 5-7 человек, они доста-точно большие, чтобы принимать разносторонние решения, учитывают опыт и мнение коллектива, с другой стороны хорошо виден вклад каждого в общий результат. Нечетное количество членов группы облегчает процесс принятия решений. В малых группах больше напряжения в отношениях, в больших - мало времени уделяется каждому члену группы. В малых груп-пах возникает больше сложностей с достижением соглашения, т.к. много времени уходит на выяснение позиций, в больших группах люди более сконцентрированы, боятся высказывать свое мнение.

Состав группы. Считается наиболее эффективной группа с неодно-родным составом (по полу, возрасту, стажу работы), однако в таких груп-пах возможны конфликты, борьба за власть.

4. Групповой  процесс - это обмен информацией внутри группы, груп-повое принятие решений, управление конфликтом, от качества орга-низации этих процессов зависят результаты работы группы.

5. Задачи, стоящие перед  группой. Если задачи сложные и нестандарт-ные, то они требуют всестороннего обсуждения, группового принятия ре-шений. Если задачи просты и структурированы, то акцент делается на фор-мализацию и стандартизацию группового процесса.

6.Сплоченность группы  и эффективность ее работы. Сплоченность отражает удовлетворенность от совместной работы, желание продолжать работу вместе. Она зависит от ряда факторов. Чем больше люди проводят вместе времени, чем труднее попасть в группу, тем она сплоченней. Боль-шие группы менее сплоченны, в них непроизвольно возникают различные подгруппы, что может вызвать конфликтную ситуацию. Сплоченность женщин в группах сильнее, чем сплоченность мужчин, т.к. у женщин более развита потребность в групповом принятии решений и сотрудни-честве друг с другом. Внешние угрозы сплачивают, цементируют группу. Прежние успехи способствуют сплоченности, и наоборот, неудачи разъединяют людей.

Негативные проявления в группе - т.н. „ групповщина“, которая про-является в конформизме и единодушии членов группы. Конформизм - это соглашательство, подчинение интересам других людей. Обычно группа оказывает давление на человека, требуя от него следовать групповым ин-тересам, нормам и правилам. В таком случае не учитываются точки зрения, мнения других людей, они начинают мыслить как другие или боятся вы-сказывать свое мнение, в результате чего возникает внешнее единодушие. В истории человечества существует масса примеров подобного соглаша-тельства, когда с молчаливого согласия группы совершались страшные преступления. С другой стороны конформизм - это условие сохранения внутреннего баланса в группе. Если в человеке отсутствует конформизм, то ему трудно найти общий язык с другими ее членами, могут возникнуть конфликты, в результате которых группа его отторгает.

1.6. Заключение темы

Динамика групп (от греч. dynamis - сила) - это процессы взаимодейст-вия членов группы приводящие группу в определенные состояния по-средством различных групповых механизмов и обеспечивающие ее форми-рование, функционирование и развитие.

Групповая динамика рассматриваeт  вопросы связанные с природой групп, закономерностях их развития и совершенствования, взаимодействия групп с индивидами, другими группами и институциональными образова-ниями.

К процессам групповoй  динамики относятся руководство и лидерство; принятие групповых решений; нормообразование, т. е. выработка групповых мнений, правил и ценностей; формирование функционально-ролевой структуры группы; сплочение; конфликты; групповое давление и другие способы регуляции индивидуального поведения, т. е. все те процессы, которые фиксируют и обеспечивают изменения, происходящие в группе за время ее существования.

Менеджерам важно помнить, что эффективные команды должны быть хорошо сбалансированы, иметь  людей, выполняющих обе направленности ролей: на достижение целей, решение производственных проблем, и на создание социального единства.

Подводя итог, хотелось бы отметить, oбычно говорят, что целое  не сводимо к сумме составляющих его частей. Эту мысль следовало  бы уточ-нить: целое вообще не состоит из своих частей. Рубль состоит из копеек, но он - не копейка и не копейки. Вода в стакане состоит из капель, но она - не капли. Собираясь вместе, части не редко меняют узор своих прежних взаимоотношений, кроме того, появляется новый узор их взаимного влияния друг на друга.

2. Интеграционные процессы  в менеджменте

2.1. Разделение деятельности в системе и процессах управления и главные факторы интеграции управления

 

Совместная деятельность людей построена на разделении труда. И если управление предназначено для согласования деятельности, то главной его задачей является интеграция, объединение деятельности.

Интеграция - это форма согласования, это не объединение в виде суммирования, а построение системы взаимодополнительности, взаимоза-меняемости до определенной степени, взаимоответственности, сочетания и совмещения разделенных функций. Интеграция деятельности достигается посредством управления.

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация - это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном сопрокосновении с организацией.

Одной из важнейших тенденций  развития управления с первых мо-ментов его возникновения и до настоящего времени является тенденция дифференциации управленческой деятельности по функциям, полномо-чиям, ролевому статусу, стилю, ответственности и пр. Это оказывается необходимым для выравнивания нагрузки, специализации деятельности, обеспечения ритмичности работы, повышения профессионализма управле-ния. В конечном итоге дифференциация управленческой деятельности ведет к повышению производительности и эффективности труда.

Дифференциация, выступающая как объективная потребность развития управления, требует интеграции, т.е. объединения разрозненных, выделенных элементов и видов управленческой деятельности. При этом, чем выше степень дифференциации управления, тем сложнее и труднее его интеграция.

В определенных условиях может возникать  противоречие между тен-денциями дифференциации и интеграции управления. Оно проявляется в сдерживании, например, процессов дифференциации возможностями ин-теграции. В некоторых случаях вообще дальнейшая дифференциация ста-новится невозможной, потому что это может привести к разрушению сис-темы управления, если становится невозможным ее объединение, т.е. ин-теграция.

Продолжением процессов дифференциации и интеграции управления является специализация  всего управления и, в конечном итоге, его профес-сионализация.

Интеграция управления как следствие его дифференциации опреде-ляется следующими группами факторов.

1. Цель  и миссия управления, которые объединяют людей в системе совместной их управленческой деятельности.

Общность цели - важнейший интеграционный фактор деятельности, как бы ни была разделена эта деятельность. Цель - это общее стремление к достижению какого-либо состояния, конечного результата, положения.

Особое значение в  интеграции управления имеет миссия, которая характеризует назначение организации, является отправным моментом в различных управленческих действиях, доминантой приоритетов и ограничений.

2. Методология  и организация управления.

Методология как одна из важнейших характеристик менеджмента  от-ражает соответствие цели, средствам и методам ее достижения. В уп-равленческой деятельности всегда есть выбор и средств и методов воз-действия, возможность учета критических факторов, ограничений, приори-тетов, оценки реальности. Все это не может не влиять на интеграцию ме-неджмента.

Но методология тесно  связана с организацией управления, т.е. ус-тановленным порядком решения проблем. Только в определенной ор-ганизационной среде возможны реализация определенных методологий управления.

Связь методологии и  организации управления проявляется  в тех-нологии решения проблем, технологии разработки и реализации управ-ленческих решений. Технология управленческой деятельности и обнару-живает и показывает ее интеграцию.

3. Стратегия  и тактика менеджмента. 

В основных функциях управления заложена его потребность в стра-тегии и тактике. Дальновидное предвидение, тщательное планирование, соединенные с хорошей организацией, эффективным контролем и удачной мотивацией, характеризуют сочетание стратегии и тактики менеджмента, которое в свою очередь является значительным интеграционным факто-ром.

Действительно, ничто  так не объединяет людей, как ощущение ус-пешного движения к общей цели, как реализация будущего.