Контрольная работа по «Менеджменту». 4. 5

1.Организационные структуры управления. Характеристика отдельных типов  структур. Достоинства и недостатки.

Организационная структура управления — совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.                            В рамках организационной структуры управления регламентируются такие функции, как выполнение бизнес-плана, инновационного проекта, разделение и кооперация управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.                                                                              Структура управления должна отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды.          Построение организационной структуры базируется на функциях управления и определяется принципом первичности функций и вторичности органа управления, имея характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления. Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления.                                                            Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.                                                                                            Организационные структуры управления фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы; производственный профиль фирмы; характер выпускаемой продукции и технология её производства; сфера деятельности фирмы; масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления; характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).                                                                                                            Как известно, в теории менеджмента обобщаются и предлагаются к использованию два подхода – механистический и органический. Применение термина «механистический» обусловлено стремление подчеркнуть близость управленческой деятельности к деятельности машины или механизма, предназначенного для производственной организаций.

 

Механистический тип организаций характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решения, жесткой иерархией управления и четко определенной ответственностью. Организация с такими характеристиками может эффективно функционировать в тех случаях, когда: существуют условия для использования методов рутинизации в связи с незначительной степенью неопределенности факторов, определяющих конкретные процессы, повторяемостью событий, наличием устойчивых внутренних и внешних контактов; наблюдается достаточно устойчивое внешнее окружение, не обладающее высоким динамизмом и усложненной структурой.                                В бюрократической модели кроется опасность появления в некоторых ситуациях негативных явлений, таких как жесткость, некомпетентность, волокита и нелепость правил. Однако следует различать теоретическую концепцию бюрократической организации, позволяющую упорядочить управленческий процесс, и последствия ее реализации, вызванные ошибками в процессе выполнения.                                                             Механистический тип организации идентифицируется следующими характеристиками: консервативной, негибкой структурой; четко определенными, стандартизированными и устойчивыми задачами; сопротивлением изменениям; иерархической системой контроля; командным типом коммуникаций, идущих сверху вниз; особым содержанием коммуникаций, рассматриваемых преимущественно распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.

Органический тип организации  формируется на основе подхода, характеризующегося незначительным или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией решений, участием сотрудников в  их разработке и принятии, гибкостью  структуры управления, широкой ответственностью, а также небольшим количеством  уровней управленческой иерархии. Этот подход обличается следующими признаками: гибкой структурой управления; динамичными, способными к модификациям задачами; мобильностью управленческих действий и процедур и их готовностью к  изменениям; использованием в процессе управления метода научной интуиции и накопленного опыта; многонаправленностью коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.); развитием функций контроля и самоконтроля; расширением информационных составляющих системы управления.

 

Органический подход обладает следующими преимуществами: позволяет гибко  реагировать на изменение факторов внешней среды и адаптироваться к рыночной конъюнктуре; широко использует творческий потенциал работников; развивает  инновационную деятельность, решая  при этом не только внутрифирменные  проблемы, но и проблемы макроэкономического  уровня; применяет разнообразные  методы мотивации работников (формальные и неформальные). В качестве его  недостатка следует отметить необходимость  предъявления более высоких требований к деятельности руководителей высшего  звена, их знаниям, способностям и личностным качествам.

Схема организационной структуры  управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними.                        Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная.                                                                                 В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.                                                  Преимуществами такой структуры можно назвать: простое построение; однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности; жесткое руководство органами управления; оперативность и точность управленческих решений.                                                                                      Недостатки: затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти в управляющей верхушке; сильная загрузка средних уровней управления. Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.    Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.                                                                                                                    Основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.                                                                                        Такую организационную структуру называют многолинейной.     Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.   К преимуществам такой структуры можно отнести: сокращение звеньев согласования; уменьшение дублирования работ; укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней; высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.                                                                                                               К недостаткам: неоднозначное распределение ответственности; затруднённая коммуникация; длительная процедура принятия решений; возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая .При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.   Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.                                                                                             Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

 

Мировая практика показала: с введением  дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.                                                            И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления).                  Может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – отделов, служб).Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.                                                  Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.                                                                                                                           Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в  центральных и других органах  управления, образовывая штабную  иерархию. Эта структура управления характеризуется: высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных; организацией директивных связей по однолинейному принципу; преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой. По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.                             Структура имеет следующие преимущества: обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников, позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые), способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.                                                                                             Недостатки: образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование, структура жестка и с трудом реагирует на изменения.                                                   Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается: относительно большая самостоятельность руководителей  дивизионов, организация директивных  связей по линейному принципу, относительно мощное использование инструмента  координации с технической поддержкой, быстрая реакция на изменения  рынка, освобождение высших руководителей  фирмы от оперативных и рутинных решений, снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в  дивизионе.                                                                                                                                        К числу недостатков этой структуры относят: относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен, при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.). Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач. Общими признаками этой организационной формы являются: лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента, организация директивных связей по многолинейному принципу, большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные  на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется  функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия). Проблемы такой организации состоят: в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям, в больших затратах на координацию, в возможных директивных конфликтах. Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов.                                                                                         Их проблемы состоят: в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты), неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих  на международном рынке, может применяться  трехмерная (тензорная) структура управления: изделие – регион – функция. Проблемы такой структуры управления: конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций; преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Миссия и цели организации.  Понятие, сущность, значение. Правила  разработки миссии. Понятие управления  по целям. «Дерево целей». Значение  метода.

 Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

   1. выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;

   2. определить основные принципы конкурентной борьбы;

   3. выработать общую базу для разработки целей организации;

    4.выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

Цели миссии — это видение  того, что из себя должна представлять организация или за что она  должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния  или различных групп людей, так  или иначе связанных с деятельностью  организации и вовлеченных в  процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные  учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.).

При разработке миссии учитываются  следующие группы факторов:                                             1. История возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.                                                                                                    2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.                                                                                                                                  3. Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.                                                                                          4. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.                                                                                  Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

Главная исходная база для формирования целей организации — маркетинг  и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности организации, за которые готов платить потребитель. Если организация не в состоянии  на хорошем уровне сегодня и завтра удовлетворить запросы потребителей, то у нее не будет и прибыли. В других областях деятельности (производстве, кадрах и др.) цели представляют ценность только в той мере, в какой они  улучшают возможности организации  удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).

Можно выделить шесть типов целей:

  1.  Достижение определенных значений показателя рыночной доли.

    2.Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет.

   3. Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы — за лучшее месторасположение торговых точек. В итоге достижение таких результатов создает предпосылки для выполнения других задач.

   4. Цели повышения эффективности деятельности. Когда персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, тогда и потребности потребителей будут удовлетворяться недостаточно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.

   5. Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.

   6. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль — это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

Метод «дерева целей» – метод, основанный на принципе разделения общей цели системы управления на подцели, которые, в свою очередь, делятся на цели нижележащих уровней. Данный метод играет важное значение при исследовании систем управления, так как деятельность организации сводится к достижению сформулированных целей. Необходимость использования данного метода обусловлена тем фактом, что «дерево целей» помогает получить устойчивую структуру целей, которая будет относительно стабильна на каком-то промежутке времени при происходящих изменениях.                                                                                             Цели, которые ставит перед собой организация, можно классифицировать по следующим признакам:

• источникам возникновения:

• определенные потребностями окружающей среды, в которой функционирует  данная организация;

• возникающие в результате необходимости удовлетворения потребностей участников организации;

• с точки зрения комплексности:

• простые;

• сложные, которые декомпозируются  на подцели;

• степени важности:

• стратегические, которые ставятся для решения перспективных масштабных проблем;

• тактические, которые разрабатываются  для достижения стратегических целей;

• времени, необходимому для их реализации:

• долгосрочные (свыше 5 лет);

• среднесрочные (от года до 5 лет);

• краткосрочные (до одного года);

• содержанию:

• технологические, которые ставятся для компьютеризации организации  и обеспечения ее новыми технологиями;

• экономические, необходимые для  достижения финансовой устойчивости;

• маркетинговые, которые разрабатываются  для формирования нового продукта и выхода на новый рынок, и др.;

• с точки зрения приоритетности:

• необходимые, которые обеспечивают функционирование организации;

• желательные, достижение которых благоприятно скажется на организации;

• возможные, которые никак не скажутся на существовании и развитии организации  в настоящее время;

• направленности:

• на конечный результат, например выпуск товара или предоставление той или  иной услуги;

• осуществление той или иной деятельности, например улучшение рабочих  условий на производстве;

• достижение определенного состояния  объекта управления, например повышение  квалификации или приобретение работником новой профессии;

• форме выражения:

• выраженные в количественных показателях;

• описанные качественными характеристиками;

• с точки зрения особенностей взаимодействия:

• индифферентные – цели, безразличные по отношению друг к другу;

• конкурирующие;

• комплиментарные – цели, которые дополняют друг друга;

• антагонистические – цели, которые  исключают друг друга;

• идентичные, т. е. совпадающие;

• уровню возникновения:

• миссия (служит базисом для всех дальнейших целей организации.

Она включает в себя философию организации, ее ценности, описание оказываемых  организацией услуг или выпускаемых  товаров, характеристику своего рынка, внешний образ компании (имидж). Коротко и правильно сформулированная миссия организации будет создавать понимание и поддержку действий организации со стороны ее окружения, помогать работникам сосредоточиться на выбранных направлениях деятельности и объединять их действия);

• общие, которые разрабатываются  на длительную перспективу и отражают основные направления деятельности организации.

Например, разработка новых направлений  деятельности организации, обеспечение  оптимальной рентабельности;

• специфические, которые разрабатываются на основе общих целей в каждом подразделении. Например, определение рентабельности по каждому отдельному подразделению. 3. «Дерево целей» строится при помощи осуществления 2 оперший.

• декомпозиции – это операция выделения компонентов;

• структуризации – это операция выделения связей между компонентами.

Процесс построения «дерева целей» разбит на следующие этапы:

• разработка сценария;

• формулировка цели;

• генерация подцелей;

• уточнение формулировок подцелей (проверка независимости подцели);

• оценка существенности подцелей;

• проверка целей на осуществимость;

• проверка элементарности подцелей;

• построение дерева целей.

При построении «дерева целей» необходимо руководствоваться следующими правилами:

• каждая сформулированная цель должна иметь средства и ресурсы для  ее обеспечения;

• при декомпозиции целей должно соблюдаться условие полноты  редукции, т. е. количество подцелей каждой цели должно быть достаточным для  ее достижения;

• декомпозиция каждой цели на подцели  осуществляется по одному выбранному классификационному признаку;

• развитие отдельных ветвей дерева может заканчиваться на разных уровнях  системы;

• вершины вышележащего уровня системы  представляют собой цели для вершин нижележащих уровней;

• развитие «дерева целей» продолжается до тех пор, пока лицо, решающее проблему, не будет иметь в распоряжении все средства для достижения вышестоящей  цели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Социально-психологические методы  в управлении. Значение методов  в повышении эффективности работы  предприятий торговли и общественного  питания.

Социально-психологические методы – это способы осуществления  управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей  социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Вовлечение является психологическим  приемом, при помощи которого работники  становятся соучастниками трудового  или общественного процесса, например выборов руководителя, принятия согласованных  решений, соревнования в коллективе и др.

Побуждение – позитивная форма  морального воздействия на человека, когда подчеркиваются положительные  качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной работы, что  позволяет повысить моральную значимость сотрудника в организации .

Принуждение – крайняя форма  морального воздействия, когда другие приемы воздействия на личность не дали результатов и работника  заставляют, возможно, даже против его  воли и желания, выполнять определенную работу. Желательно применять принуждение  только в чрезвычайных (форс-мажорных) обстоятельствах, когда бездействие  может привести к жертвам, ущербу, гибели имущества, людей, несчастным случаям.

Осуждение – прием психологического воздействия на человека, который  допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или  результаты труда и качество работы которого крайне неудовлетворительны. Такой прием не может применяться для воздействия на людей со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть коллектива.                                                                                                                         Требование имеет силу распоряжения. В связи с этим оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. В других случаях этот прием может оказаться бесполезным или даже вредным. Во многих отношениях категорическое требование идентично с запрещением, выступающим в виде легкой формы принуждения.