Контрольная работа по Менеджменту. 4

Вариант№1

1. Главной производительной силой общества являются трудовые ресурсы — носители отношений, складывающихся в процессе формирования, распределения и использования этих ресурсов.

Независимо от целей  использования трудовые ресурсы  можно рассматривать как экономическую  и планово-учетную категорию.

Трудовые ресурсы как  экономическая категория отражают отношения по поводу населения, обладающего  физическими и интеллектуальными  способностями в соответствии с  условиями воспроизводства рабочей  силы.

Трудовые ресурсы как  планово-учетная категория представляют население в трудоспособном возрасте — как занятое, так и не занятое  в общественном производстве.

Основной контингент трудовых ресурсов составляет трудоспособное население. Это лица преимущественно в трудоспособном возрасте, способные к участию  в трудовом процессе.

Второй составляющей трудовых ресурсов является население старше и моложе трудоспособного возраста, занятое в производстве.

Трудовые ресурсы имеют  количественную и качественную характеристики.

Трудовые ресурсы - это  трудоспособная часть населения, которая, обладая физическими и интеллектуальными  возможностями, способна производить  материальные блага или оказывать  услуги.

В структуре трудовых ресурсов с позиции их участия в общественном производстве выделяют две части: активную (функционирующую) и пассивную (потенциальную). Таким образом, трудовые ресурсы  состоят из реальных и потенциальных  работников.

Необходимые физические и  интеллектуальные способности зависят  от возраста: в ранний период жизни  человека и в пору зрелости они  формируются и приумножаются, а  к старости утрачиваются. Возраст  выступает своего рода критерием, позволяющим  выделить из всего населения собственно трудовые ресурсы.

К трудовым ресурсам в России относятся: а) население в трудоспособном возрасте, за исключением неработающих инвалидов труда и войны I и II групп  и неработающих лиц трудоспособного  возраста, получающих пенсии по старости на льготных условиях; б) население  моложе и старше трудоспособного  возраста, занятое в народном хозяйстве.

Величина трудовых ресурсов зависит от официально установленных  возрастных границ - верхнего и нижнего  уровней трудоспособного возраста, доли трудоспособных среди населения  трудоспособного возраста, численности  участвующих в общественном труде  из лиц за пределами трудоспособного  возраста.

Возрастные границы устанавливаются  в каждой стране действующим законодательством. В России трудоспособным возрастом  считается: у мужчин - 16-59 лет (включительно), у женщин - 16-54 года (включительно). Границы  трудоспособного возраста в разных странах неодинаковы. В ряде стран  нижняя граница установлена 14- 15 лет, а в отдельных - 18 лет. Верхняя граница во многих странах составляет 65 лет для всех или 65 лет - для мужчин и 60-62 года - для женщин.

В России законодательная  власть неоднократно рассматривала  вопрос о необходимости увеличения возрастного порога: для мужчин - с 60 до 65 лет, для женщин - с 55 до 60 лет. Однако тяжелое экономическое положение  работающего населения, низкая продолжительность  жизни, высокая смертность в трудоспособном возрасте вынуждают государство  откладывать решение этого вопроса  до более благоприятного времени.

Ведущую роль в трудовых ресурсах играет трудоспособное население  в трудоспособном возрасте.

Трудоспособное население - это совокупность лиц, преимущественно  в трудоспособном возрасте, способных  по своим психофизиологическим данным к участию в трудовой деятельности.

На практике различают  общую и профессиональную трудоспособность. Общая трудоспособность предполагает наличие у человека физических, психофизиологических, возрастных данных, определяющих способность  к труду и не обусловливающих  необходимость специальной подготовки. Профессиональная трудоспособность - это способность к конкретному  виду труда, приобретаемая в ходе специального обучения.

Численность трудовых ресурсов может быть увеличена за счет естественного  прироста населения в трудоспособном возрасте, сокращения доли нетрудоспособных среди лиц трудоспособного возраста, пересмотра возрастных границ трудоспособности.

В современных условиях основными источниками пополнения трудовых ресурсов являются: молодежь, вступающая в трудоспособный возраст; военнослужащие, высвобождаемые из вооруженных  сил в связи с сокращением  численности армии; вынужденные  переселенцы из стран Балтии, Закавказья, Средней Азии.

2. Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно – практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

Концепция управления персоналом включает:

1.Формирование системы  УП. (формирование целей, функций,  орг. структуры УП, вертикальных  и горизонтальных связей руководителей  и специалистов в процессе  принятия и реализации управленческих  решений);

2. Разработка технологии  УП. (организация найма, отбора, приема  персонала, его деловая оценка, проф.ориентация, адаптация, обучение, управление деловой карьерой, мотивация  органами труда, управление конфликтами,  обеспечение соц. Развития, высвобождение,  взаимодействия с проф. Союзами  и службами занятости);

3.Разработка методологии  УП. (рассматривается сущность персонала  организации как объекта управления, рассмотрение процесса формирования  поведения индивида, соответствующего  целям организации, методам и  принципам УП);

Известный российский ученый в области УП Евенко считает, что  произошла смена 4 – х концепций  роли кадров в производстве:

1. использование трудовых  ресурсов (конец 19 века – 60 –е  гг. 20 века). Вместо человека в  производстве рассматривались его  функции т.е. труд, измеряемый  затратами рабочего времени и зарплатой. Эта концепция нашла отражение в Марксизме и Тейлоризме;

2. управление персоналом (зародилась в 30-е гг. 20 века). Нашла  отражение в теории бюрократических  организаций, человек рассматривается  через формальную роль т.е.  должность, а управление осуществляется  через административные механизмы  – принципы, методы, полномочия, функции.

3. управление человеческими  ресурсами (современная концепция). Человек рассматривается как  не возобновляемый ресурс, как  элемент социальной организации  в единстве 3-х основных компонентов  – трудовой функции, социальных  отношений, состояние работника.

4. управление человеком.  В соответствии с этой концепцией, человек – это главный субъект  организации и особый объект  управления, который не может  рассматриваться как ресурс, исходя  из его желаний и способностей  должна строиться и структура  организации. Основоположники данной  концепции японские ученые Мацусита  и Морита. С данной концепцией  тесно связано концепция всестороннего  развития личности российского  философа Зеленова. Евенко предложил  оригинальный подход к исследованию  роли кадров в производстве  на основе вышеперечисленных  концепций.

Проблема УП анализируется  с точки зрения постулатов «человек как ресурс», «человек как субъект  управления».

Английский ученый Лиз  отмечает стратегические направления  в работе с персоналом:

- Снижение удельного  веса зарплаты в себестоимости  продукции. Из-за высокой оплаты  труда в развитых странах продукция  многих фирм стала неконкурентоспособной  по сравнению со странами Азии. В качестве выхода из этой  ситуации весь персонал делят  на 2 группы:

1. высококвалифицированные  постоянные работники с соц.  гарантиями и высокой оплатой  труда;

2. малоквалифицированные  работники, сезонные работники  без соц. гарантий, низкой оплатой  труда (такая схема подходит  не для всех предприятий).

- Работники – это ресурс, который необходимо максимизировать  т.к. единственным источником, д/ср. преимуществом на рынке является  знания и способность работником  их изобретать.

- Неразрывная связь стратегии  развития предприятия и стратегии  УП. В зависимости от типа компании, организация может применять  централизованную стратегию из единого центра (каскадная модель) и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной организации проводят гибкий маркетинг на рынке (модель Портера).

- Развитие организационной  культуры. Ставится задача – достичь  высочайших результатов через  деятельность ординарных людей. (Ориентация на общие цели, на  коллективные ценности, выявление  и поддержка харизматических  лидеров.)

- Японизация методов  УП. Широко распространяется в  мире после успеха крупнейших  японских компаний, достигается  за счет минимизации уровней  управления, высокой орг.культуры, гибких  форм организации труда, высокого  качества продукции.

- УП – стратегическая  функция т.к. предполагает разработку  кадровой стратегии, подбор персонала  исходя из философии фирмы,  вознаграждение с учетом качества  трудовой деятельности, создание  гармонии на рабочем месте,  поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.

Использование моделей управленческого  выбора в работе с персоналом на основе 4-х главных аспектов:

1) Влияние работника и  способы воздействия на него;

2) Процедура движения  работника на фирме;

3) Система вознаграждения;

4) Организация рабочего  места.

Предложенные направления  в работе с персоналом концентрируют  опыт работы успешных компаний и современные  концепции УП.

3. Анализ организации управления представляет собой комплексный взаимосвязанный процесс исследования структуры и содержания управленческого цикла, организации управленческого труда, информационного, технического и математического обеспечения, состава органов и издержек управления. Анализ – первый этап и отправная точка разработки любого мероприятия в области совершенствования управления. Он позволяет дать полную характеристику элементов, структурных подразделений и уровней системы управления, оценить их состояние и обосновать направления дальнейшего развития. В зависимости от поставленных целей и задач анализ может охватывать разные части управляющей системы, иметь разную степень детализации и заканчиваться подготовкой различных материалов, но методологическая основа и исходные позиции анализа остаются едиными.

Анализ состоит из трех взаимосвязанных этапов работы:

- сбора информации о состоянии организации управления, отдельных ее элементов, процессов и объектов в изучаемом и аналогичном производствах;

- описания анализируемого процесса или объекта с помощью системы показателей и установления связи между ними;

- обработки сформированной системы показателей различными методами и приемами с целью решения поставленных задач.

Выполнение первой стадии анализа представляет собой информационно-образующую работу. Вторая стадия связана с  отбором системы показателей, характеризующих  изучаемую часть организации  управления; разработку методов их измерения и описанием их взаимосвязей. Третья стадия работы выполняется по-разному  в зависимости от особенностей анализируемого объекта и поставленной перед  анализом задачи с разной степенью применения качественных и количественных методов.

Исходя из сущности организации  управления, можно выделить следующие  направления из анализа:

- пространственный — анализ структуры и взаимодействия отдельных органов управления, функционального разделения труда и т. п. При анализе пространственной организации исследуются также ее связи с системой более крупного объекта, со смежными объектами и часто с относительно самостоятельными и находящимися в отдалении друг от Друга подразделениями собственного объекта (производственные единицы в производственных объединениях; предприятия и объединения — в подотраслях и отраслях);

- временной — исследование протекания процесса подготовки, принятия и организации выполнения решений, изучение последовательности взаимодействий подразделений управления и увязки работы во времени при реализации определенной программы;

- поэлементный – анализ структуры кадрового состава работников управления и организации их труда, информации, техники управления, организации использования различных методов управления.

Процесс управления можно  рассматривать в статике, т. е. как  застывший на какой-то конкретный момент времени, и в динамике (с учетом движения и развития).

Анализ организации управления может иметь полный (всесторонний) характер или изучать какую-то часть  системы (тематический анализ); может  быть глобальным, затрагивая все основные уровни и звенья управления, или  локальным, касаясь одного какого-то уровня или звена.

Одним из важнейших условий  целостности системы управления, ее экономичности и обеспечения  рационального взаимодействия пространственно-структурной, процессной ее организации и экономических  методов управления является формирование на научной основе ее обеспечивающих подсистем: кадровой, информационной и  технической.

При анализе и проектировании обеспечивающих систем решаются следующие  задачи:

- обосновывается состав обеспечивающих подсистем;

- сопоставляются различные методы организации отдельных обеспечивающих элементов системы управления, в первую очередь информации и техники;

- определяется степень рациональной централизации обеспечивающих подсистем в анализе системы управления и соотношение емкости внутренних обеспечивающих подсистем и использования услуг централизованных (отраслевых, региональных) организаций соответствующего профиля;

- изучаются и выбираются рациональные методы элементарной организации управления;

- определяются прогрессивные методы взаимодействия элементов системы управления в типовых процессах управления и подразделения подсистем управления.

4. Компетенция – термин, который является центральным понятием всей концепции управления персонала и персонал-стратегии.

Прогнозирование компетенции  – это процесс определения  в текущий момент времени необходимого количества персонала и уровня его  компетенции, требуемых фирме в  соответствии с целями ее деятельности.

Управление компетенцией может проходить на уровне фирмы  и на уровне личности.

На уровне фирмы управление компетенцией включает выполнение следующих  действий:

Оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также  возможностей, знаний, навыков персонала, который работает на фирме;

Оценка потребности фирмы  в персонале в соответствии с  целями, задачами фирмы, выбранной ею стратегией на ближайшие годы;

Сопоставление ресурсов –  потребностей.

Но основе получения соответствующих  данных определяется:

1. Какое количество персонала  соответствует выбранной стратегии  и его не надо переучивать?

2. Какое количество персонала  надо переучивать (доучивать)  в связи с изменением стратегии  фирмы?

3. Какое количество работников  придется нанять (уволить) для  успешной реализации поставленных  задач?

Управление компетенцией на уровне личности состоит в оценке индивидом своих возможностей в  соответствии с требованиями должности. Такая оценка позволяет индивиду активизировать полученные им ранее  знания, навыки, информацию. Он формирует  цель своей деятельности на выбранной  должности, принимает для себя решение: соответствует ли его компетенция  требованиям должности или необходимо дополнительное обучение.

На мотивацию человека влияют многие факторы; вознаграждение, оценка профессиональное развитие и  перспективы профессионального  роста, ypoвень общей культуры и т.д. Способность работника выполнять  профессиональные обязанности определяется:

- потенциалом, которым он располагает, придя в организацию;

- тем профессиональным обучением, которое он получает в организации;

- его физическим я моральным состоянием, которое зависят от целого pяда факторов, в том числе величины материального вознаграждения;

- оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя.

Подбор и совершенствование  персонала являются одной из руководства. Чтобы облегчить процесс подбора  кандидатов, многие организации стали  создавать документы, описывающие  основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности, - квалификационные карты в карты компетенции (портреты идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготовленная совместно руководителем  подразделения и специалистами  до человеческим ресурсам на основе должностной  инструкции, представляет собой набор  квалификационных характеристик (общее  образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать идеальный сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку  в ходе отбора определить наличие  квалификационных характеристик значительно  легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим  процесс отбора кандидатов. Использование  квалификационной карты дает также  возможность структурированной  оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения их между собой. Вместе с тем этот метод сосредоточивается  на технических, в большей мере формальных характеристиках кандидата (его  прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального  развития.

Карта компетенции (портрет  идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела человеческих ресурсов, занятых приемом на работу. Компетенции  представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенции требует специальных знания и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компетенция, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника. Если руководитель подписал контракт высококлассным профессионалом, то для такого специалиста, следует лишь определить цель, критерий ее оценки и способ вознаграждения, я этого будет достаточно для реализации им управленческого решения. Если руководитель попал в подразделение, в котором у сотрудников уже были выработаны плохие навыки труда, то ему периодически необходимо использовать контроль над достижением цели, подчеркивая, что вознаграждаются только результаты, а не «ведра пота» и отработанное время. В противном случае эти отрицательные навыки могут перевести сотрудников в разряд "процедурщиков", которым безразлично, что делается, но очень важно, как делается. Обычно это кончается тем, они делают не то, что нужно, но делают очень хорошо. Для того чтобы сотрудники чаще задумывались над тем, что они делают, эффективные руководители требуют от каждого сотрудника ежедневно выделять немного времени для осмысления целей своей работы и путей их достижения.

Главная цель эффективного руководителя - добиться того, чтобы  каждый сотрудник действовал самостоятельно, после того как определены цель, способ ее достижения и способ вознаграждения.

Сотрудников подразделения  можно условно разделить на три  группы. Первая группа специалистов - эффективные  сотрудники-профессионалы, обладающее необходимым ресурсом успеха для  самостоятельного выполнения поставленных целей. Более того, данная группа специалистов способна самостоятельно выполнять  необходимые работы, определяя цели, способы и методы их достижения и  способы вознаграждения. Внутренние ресурсы сотрудников-профессионалов - золотой запас каждого процветающего  предприятия.

Такие эффективные сотрудники очень ценны для успеха каждого  предприятия. Искусство руководства  организаций и подразделений, проявляющих  заботу о долгосрочном процветании, заключается в том, что оно  перед тем, как поставить перед  сотрудниками труднодостижимую цель, или помогает им приобрести необходимый ресурс успеха, или принимает работников с уже имеющимся ресурсом. Самым важным способом вознаграждения для этой категории сотрудников является проявление к ним личного интереса со стороны высшего руководства.

Вторая группа - специалисты, с которыми руководитель должен периодически встречаться (два-четыре раза в месяц) с тем, чтобы корректировать их действия и оказывать дополнительную поддержку.

Третья группа - специалисты, не способные работать самостоятельно. Эта группа работников требует постоянной обратной связи с руководством, в  противном случае работа не будет  выполняться.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала  могут являться семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посещение школы бизнеса  сотрудником отдела продаж, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в  организацию начальника планового  отдела сборщиком на заводском конвейере  и т.д. Организации создают специальные  методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва  руководителей, развитием карьеры. В крупных многонациональных  корпорациях существуют специальные  отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в  ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их значение для  организации. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области профессионального  развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей  многих современных корпораций - президентов, региональных вице-президентов, руководителей  национальных компаний.

Компетенции, как указывалось  выше, в самом общем виде представляют собой проявленные качества человека, которые позволяют ему выполнять  профессиональные функции. Компетенции  являются характеристикой человека, а не должности, поэтому могут  переноситься с одного рабочего места  другое вместе с сотрудником. Заметим  также, что человек должен быть в  состоянии продемонстрировать компетенции  на практике, для того чтобы они  могли служить основой для  вознаграждения.

5. В современной практике компаниями используются различные виды организации процесса обучения. Их огромное количество. Их можно классифицировать по различным основаниям.

По месту проведения выделяют внутреннее обучение и внешнее.

Внутреннее обучение проводится на территории организации, внешнее  – с выездом в специальную  организацию, занимающуюся обучением  персонала. Каждый из этих двух видов  обучения имеет свои преимущества и  недостатки. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким  образом, чтобы время, на которое  работники оказались оторванными, было минимальным; еще одно преимущество внутреннего обучение – это то, что организации не приходится платить  за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть  и с положительной стороны. Смена  обстановки и вида деятельности (с  выполнения прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для  работников организации.

По форме занятий –  лекции, семинары и тренинги.

Лекция (от лат. lectio - чтение), систематическое, последовательное изложение  учебного материала, какого-либо вопроса, темы, раздела, предмета, методов науки. Основные требования к лекции: научность, идейность, доступность, единство формы и содержания, эмоциональность изложения, органическая связь с другими видами учебных занятий - семинарами, производственной практикой и др.

Семинар (от лат. seminarium - рассадник, переносное - школа), один из основных видов  учебных практических занятий, состоящий  в обсуждении учащимися сообщений, докладов, выполненных ими по результатам учебных исследований. Семинары используются и как самостоятельная форма тематических учебных занятий, не связанных с лекциями.

Тренинг (от англ. train - обучать, воспитывать) - систематическая тренировка или совершенствование определенных навыков и поведения участников тренинга.

Разница между ними огромная: на семинаре с участниками делятся  некими знаниями, в то время как  на тренинге у участников развивают  навыки. Соответственно, тренинг подразумевает  некоторое количество тренировочных  упражнений, позволяющих участникам закрепить полученные навыки и получить от ведущего обратную связь – что  именно они делают хорошо, а что  плохо. Наличие такой практической части обуславливает вторую особенность  тренингов – обычно они более  продолжительны, нежели семинары, могут  продолжатся до нескольких дней, хотя тут все зависит от целей, которых  тренер планирует достичь.

По объекту обучения –  корпоративные тренинги (семинары, лекции) и открытые. Корпоративный  тренинг (семинар, курс лекций) – это  такая форма обучения, при которой  занятие разрабатывается для  определенной организации с учетом ее особенностей. Могут быть как  внешними (занятия заказываются специальной  организации), так и внутренними (например, в корпоративном университете). Квалифицированно проведенный корпоративный  тренинг, даже если он не является специализированным тренингом командообразования, все  равно способствует сплочению коллектива. Участники в процессе тренинга включаются в общую деятельность, часто кардинально  отличную от повседневной, лучше узнают друг друга, имеют возможность под  грамотным руководством тренера  даже разрешить производственные конфликты, накопившиеся за время совместной работы. То есть, грамотный корпоративный  тренер, вне зависимости от того, какова его основная цель, оздоровит отношения в коллективе. Открытый тренинг (семинар, курс лекций) – это форма обучения, при которой занятие разрабатывается без учета особенностей организаций. Такие занятия могут быть только внешними и обязательно с привлечением тренера. В открытом тренинге, в отличие от корпоративного, обычно не участвует весь коллектив. Зачастую бывает достаточно провести обучение двух трех сотрудников, которые потом смогут эффективно донести суть тренинга до остальной части коллектива. Но при этом следует учитывать, что разный уровень квалификации в коллективе может привести к рассогласованию. Эта ситуация порождает большую неустойчивость, может привести к конфликтам.

По объекту обучения обучение также можно классифицировать как  обучение высшего управленческого  звена, обучение среднего звена и  обучение непосредственных исполнителей. Обучение различных категорий работников должно быть основано на совершенно разных целях, так обучение исполнителей приведет, в первую очередь, к повышению  качества продукции и экономической  и технической безопасности организации; обучение среднего управленческого  звена способствует легкому проведению изменений в компании; обучение же высшего звена управления изменит  общие аспекты управления организацией. Следует отметить следующую закономерность, присущую современному российскому  обществу. Высокая мотивация к  образованию и самообразованию  свойственна высшему управленческому  звену, и она постепенно падает. Т.е. чем ниже место работника в  организационной иерархии, тем ниже его мотивация к образованию и самообразованию. Таким образом, следует уделять тем больше внимания образованию работников, чем более низкое положение в организации и в обществе и более низкий уровень образования они имеют.