Контрольная работа по "Организационному поведению". 2

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ

СЕРВИСА И ЭКОНОМИКИ

Кафедра << СОЦИАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ >>

Контрольная работа по дисциплине

<< Организационное поведение >>

                                                          Выполнил: студент группы 0611       Ампилогова Ольга

                                                                       Шифр студента 3.9.05.053

                                                                        Проверил: _______________________

Санкт-Петербург

 2012 г.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Анализ моделей организации………………………………….…4
2. Организационная структура управления…………………….…..5
3. Организационная культура ………………………………………6
4. Планирование карьеры в организации…………………………...7
5. Самоменеджмент…………………………………………………..8
6. Коммуникация в организациях…………………………………...9
7. Инновационное поведение в организации………………………10
8. Имидж организации……………………………………………….11
9. Подбор персонала в организации………………………………...12
10. Управление карьерой государственного служащего……….13
11. Процесс командообразования в организации……………….14
12. Специфика управления человеческими ресурсами ………..15
13. Адаптация персонала на рабочем месте……………………..17
14. Неформальный лидер в организации………………………...18
15. Методы и технологии руководства подчиненными………...19
16. Влияния конфликта на организационное поведение………..20
17. Мотивация в организационном поведении…………….…….21
18. Методы оценки управленческого персонала в организации..22
19. Трудовой коллектив……………………………………………23
20. Работа менеджера с неформальными группами в организации…………………………………………………………...24
21. Взаимодействие человека и организации…………………….25
22. Проблемы взаимопонимания в управленческом общении….27
23. Планирование и подготовка резерва руководителя…………27
24. Социокультурный образ организации………………………..28
25. Рыночные ориентации персонала…………………………….29
26. Разрешение конфликтов в организации……………………....30
27. Типы поведения человека в организации…………………….31
28. Принятия управленческих решений в организации…………32
29. Стили руководства……………………………………………..34
30. Компетентность персонала……………………………………34
31. Групповое поведение работников………….…………………35
32. Организация коммуникативного пространства в организации…………………………………………………………36
33. Общение и межличностные отношения в организации…...37
34. Мифология и мифодизайн в организациях…………………38

1. Анализ моделей организации

         Организация – это целевая общность людей, деятельность которых интегрирована и соответствующим образом упорядочена. Организация создается обществом для решения определенного круга социальных задач и осуществления определенных целей.

         Системой называется организованное сложное целое, совокупность или комбинация предметов или частей, образующих комплексное, единое целое.

           Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

            Автор бюрократической модели М. Вебер исходит из того, что поведение отдельной личности непредсказуемо, не всегда разумно и иногда препятствует эффективной деятельности организации. Поэтому он выбрал в качестве идеальной модели такую форму организации, в которой можно было бы свести к минимуму влияние поведения отдельной личности

           Неоклассическая модель строится с учетом возможностей человека, который рассматривается не только как оператор, выполняющий некоторую работу, но и как личность, обладающая определенными социальными интересами.

           Системы могут быть физическими  и абстрактными. Физические системы состоят из изделий, оборудования, людей и т. п., абстрактные отличаются тем, что в них свойства объектов существуют только в уме исследователя, представляя собой символы. Выделяются также искусственные и естественные системы: искусственные системы созданы человеком, естественные существуют изначально, независимо от усилий человека.

           Могут быть выделены технические,  биологические и социальные системы: технические системы – это технические устройства (машины, приборы) или технологические процессы, основанные на применении тех или иных технических средств; биологические системы – организмы людей, животных и т. п.; социальные системы объединяют людей, в их функционировании человек играет активную роль.

         Системы  обладают некоторыми свойствами. Во-первых, большинство систем являются  открытыми, т. е. обмениваются с окружающей их средой веществом, энергией, информацией. Во-вторых, многие системы обладают свойством адаптации, т. е. способностью реагировать на окружающую среду так, чтобы получать в результате благоприятные последствия для деятельности системы. И, в-третьих, ряд систем обладает таким свойством, при котором часть из выходов (результатов поведения) системы вновь воздействует на вход системы с тем, чтобы вызвать последующие выходы. Такие системы называются системами с обратной связью.

          Система существует в некой  окружающей среде. Эта среда  во многом обусловливает поведение  системы и ее особенности. Окружающая внешняя среда определяется как набор заключенных внутри конкретных пределов объектов, которые влияют на действие системы

2. Организационная структура управления.

        Организационная структура управления — совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений. 
       Структура управления должна отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды. 
 
        Построение организационной структуры базируется на функциях управления и определяется принципом первичности функций и вторичности органа управления, имея характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления. Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления. 
 
Элементы организационной структуры управления: 
 
      самостоятельное структурное подразделение — административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций управления; 
      звено управления — одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию управления; 
       управляющая ячейка — отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента. 
 
Между элементами существуют связи: 
 
горизонтальные — носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми; 
вертикальные — связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, делятся на линейные и функциональные. 
 
       Среди основных можно выделить технологическую, производственную, финансовую структуры. 
       Технологическая структура — структура организации, определяющаяся характером материально-энергетических процессов, типом используемого оборудования, специализацией используемых мощностей.

       Производственная структура — структура, показывающая упорядоченную совокупность производственных подразделений, элементов производственно-технической базы с точки зрения их пространственного расположения. 
        Финансовая структура — структура, описывающая упорядоченную совокупность финансовых отношений в ходе осуществления хозяйственной деятельности организации.

3. Организационная культура

         Организационная культура — это система разделяемых трудовым коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности. Организационная культура выражает уровень социальной интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе достижения целей организации.

        Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационной культуры на объективную и субъективную.

         Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения.

        Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п.

По отношению  к организации культура выполняет  ряд важных функций:

1. Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий.
2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.
3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.
4. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации.
5. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы.
6. Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

          Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и впервые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство.

4. Планирование карьеры в организации

       Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.  
 
       Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.  
 
Типы и этапы карьеры  
 
        Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.  
 
Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. 
Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации.  
 
           вертикальной карьеры — должностной рост;  
 
           горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;  
 
           центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений. 

         Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.  
 
       Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.  
 
         Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

5. Самоменеджмент

          Самоменеджмент, а более правильно самоуправление – самостоятельность и личное управление самим собой. Эффективное самоуправление связано как с человеческой природой, так и организацией, социальным управлением.

         Целью самоменеджмента может считаться временное обеспечение отношений, либо “взаимопомощь в условиях взаимозависимости” , либо “помощь без зависимости” .

          Общесистемные аспекты самоменеджмента заключаются в обосновании, во-первых, феномена самоорганизации как нового качества при децентрализованном управлении, и особенно при самоуправлении.

Во-вторых, текущая  ситуация представляет собой размытый и какой-то непрерывный процесс  неуправляемости, другими словами, процесс, названный И. Пригожиным большим  беспорядком (хаосом) , слабоподдающими  контролю и управлению, что характеризует  взгляд на классические концепции, как  на изживании во многом себя. Самоменеджмент в этом случае становится неоднозначным  и поэтому наиболее соответствует  своему изначальному назначению –  организовывать любые процессы, передавая  реализацию функционерам.

Принципы самоменеджмента 

1. Самопроизвольность.

2. “Погружённость”  системы. 

“Погружённость” обеспечивает возможность возникновения  эффекта самоорганизации.

3. Направленность  самоорганизации. 

4. Искусственное  начало.

5. Ресурсная поддержка. 

        Совокупности применения во взаимодействии перечисленных принципов обеспечивает эффективность самоменеджмента. Эффективность управления во многом зависит от людей и критериев мотивирования их труда. Практика менеджмента выработала ряд критериев,

       Для обеспечения сложных, скоординированных, эффективных действий нужны компетентные, высокоорганизованные, настойчивые и смелые руководители, менеджеры. Они должны мыслить глобально, действовать, ориентируясь на международные стандарты.

         Для обеспечения эффективной работы менеджер должен уметь использовать различные инструменты влияния на исполнителей. Это методы личного общения и косвенные.

6.Коммуникация в организации

        Коммуникации — это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы. 
 
         Информация – это лишь внешнее проявление коммуникации, ее результат. Информация играет центральную роль в коммуникационном существовании человека и выступает как средство коммуникации. 
 
         В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. 
 
        В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица к другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность и т.п.) с целью получения в ответ желаемой реакции. 
 
        Менеджеры затрачивают на коммуникации 50—90% своего времени. Это может показаться невероятным, но, если учесть, что менеджеру приходится общаться, исполняя роли межличностного общения, информационные роли и роли, связанные с принятием решений, а также для выполнения всех управленческих функций, все становится на свои места. Именно потому, что коммуникации являются неотъемлемой частью всех основных видов деятельности менеджера, их называют связующим процессом. 
 
        Основная цель коммуникации — достичь понимания обмениваемой информации, т.е. сообщения. Но сам по себе факт обмена информацией еще не гарантирует, что процесс был успешным. Вам, конечно, доводилось сталкиваться с примерами неэффективных коммуникаций с друзьями, родственниками или коллегами. Чтобы лучше понять суть этого процесса и то, чем определяется его эффективность, необходимо иметь представление о том, из каких этапов он состоит.  
 
Процесс коммуникации включает четыре базовых элемента:  
 
1) Отправитель — лицо, генерирующее идею либо отбирающее информацию для передачи.  
 
2) Сообщение — собственно информация, закодированная в символы.  
 
3) Канал — средство передачи информации. 
 
4) Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует. 

          Организационные коммуникации - это совокупность коммуникаций, строящихся на основе общения, опосредованного информацией о самой организации, ее целях и задачах. 
 
        Межличностные коммуникации - устное общение людей в одном из перечисленных видов.

      Внешние коммуникации - это коммуникации между организацией и средой. Факторы внешней среды очень сильно влияют на деятельность организации.  
 
        Внутренние коммуникации - это коммуникации внутри организации между различными уровнями и подразделениями. 
 
       Формальные коммуникации - это коммуникации, которые определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов.  
       Неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов.  
      Вертикальные коммуникации. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций 
      Горизонтальные коммуникации - это коммуникации между различными отделами организации.

Характер взаимозависимости  работ и людей в группе или  организации будет определять тип  более эффективной коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость (хоккей) требует «командного» подхода к построению коммуникационных сетей. Однако сложная сеть может и не решить простую задачу. 

 
7. Инновационное поведение в организации

         Потребности людей, растущие с каждым днем, превратили инновации – в главное средство выживания предприятий на рынке. Деятельность организаций, направленная на удовлетворение человеческих потребностей невозможна сегодня без разработки инновационных идей. Предприятия не могут удовлетворить потребности людей, используя вчерашние технологии.       Инновационные процессы, их воплощение в новых продуктах и новой технике являются основой экономического развития.

       Инновации являются необходимым и неизбежным процессом в любой организации, и непременно влекут за собой определенные изменения во внутренней среде  организации. Наиболее простую схему компонентов организации, подверженных изменениям, связанных с какими-либо преобразованиями, нововведениями, предложил Г.Ливитт. Их четыре: цели, люди, структура, технология. При этом важно, что все перечисленные компоненты связаны друг с  другом как попарно, так и в целом. Поэтому даже минимальное изменение в каждом из них неизбежно приводит к изменениям и остальных трех, и всей организации. При этом разные темпы изменений могут приводить к дисбалансу системы в целом, к напряжениям во  взаимодействии компонентов, к конфликтам и кризисам. В то же время воздействие на какой-либо компонент может осуществляться не только непосредственно, но и опосредованно, т.е. через другие компоненты. Так, смена  технологии часто ведет к смене персонала, а появление новых подразделений может привести к пересмотру целей всей организации.  
Цель инновации - повысить отдачу на вложенные ресурсы.  
        Необходимо различать инновации и какие-либо незначительные видоизменения в продуктах и технологических процессах. Большое значение имеет такой показатель, как новизна инновации. Она оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого строится классификация инноваций:  
1) в зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на продуктовые и процессные;  
- продуктовые инновации включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих, получение принципиально новых продуктов.  
- процессные инновации означают новые методы организации производства. Процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия.  
2) по типу новизны для рынка инновации делятся на:  
- новые для отрасли в мире;  
- новые для отрасли в стране;  
- новые для данного предприятия (группы предприятий).  
3) По месту в системе (на предприятии, в фирме).

4) В зависимости от  глубины вносимых изменений выделяют  инновации:  
-                     радикальные (базовые);  
-                     улучшающие;  
-                     модификационные (частные).  
        В ряде источников инновация рассматривается как процесс. Отсюда возникает понятие «инновационный процесс». Инновационный процесс - представляет собой процесс использования новшества, связанный с его получением, воспроизводством и реализацией в материальной сфере общества. Распространение нововведений, как и их создание, является составной частью инновационного процесса.

8. Имидж организации

       Понятие «имидж» происходит от латинского imago, связанного с латинским словом imitari, означающего «имитировать». Под имиджем понимают совокупность впечатлений от общения с организацией. Имидж есть у всех организаций и личностей. В то же время имидж может быть специально продуманной и выстроенной моделью, которая реализуется фирмой или личностью.

Процесс формирования имиджа – это: 
 
-  разработка позитивного и привлекательного образа субъекта социальной коммуникации, воплощающего определенную систему ценностей и качеств; 
 
-  целенаправленная деятельность по доведению этого образа до сознания целевых и контактных аудиторий с целью формирования и поддержки их позитивного и лояльного отношения (к личности, фирме, и т.д.), т.е. продвижение созданного продукта в системе социальной коммуникации . 
 
      Так же в понятие имидж входит такая формулировка, как фирменный стиль. Фирменный стиль есть составная часть и одновременно средство создания имиджа.  
Существует два подхода к пониманию фирменного стиля: 
 
-          в узком смысле фирменный стиль – это цветовая и графическая марка фирмы и товара, которая используется в рекламе и оформлении деловых бумаг; 
 
-          в широком смысле фирменный стиль – это единый принцип оформления марки фирмы и товара, деловых бумаг и документации, офиса и внешнего вида сотрудников. 
 
       Фирменный стиль организации выполняет весьма существенные функции, например, формирует доверительные отношения целевых аудиторий. Эстетически и нравственно привлекательный стиль субъективно воспринимается как гарантия надежности фирмы, и качества её услуг или товаров. Стиль обеспечивает долгосрочную ориентацию на данную фирму как источник наиболее предпочитаемых услуг. Разработанный и узнаваемый имидж, вкупе с фирменным стилем повышают эффективность рекламы, поскольку марка нашей компании будет выделяться на фоне рекламного потока, аналогичных товаров конкурента. Имидж и стилистика влияют даже на корпоративную этику внутреннего персонала компании, воспитывая корпоративную культуру, формируя чувство ответственности за свои поступки внутри фирмы у работников всех уровней, а так же формируется гордость и причастность к общему делу.

9. Подбор персонала в организации

        Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так

как ошибка обходится слишком  дорого. Умение нанимать на работу наиболее

подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может

владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и  работают

хорошо, а скверные – плохо  работают и дурно влияют на окружающих.

        Подбор кадров – многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, требующая

специальных способностей, черт характера , знаний и умений. Высокая

квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области  права,

экономики, социологии и  психологии.

        Главные задачи кадровых служб могут быть представлены в виде следующих этапов работы с персоналом:

1.Планирование кадров.

2.Вербовка кадров.

3.Отбор кадров.

4.Определение зарплаты  и льгот.

5.Профессиональная адаптация.

6.Обучение персонала.

7.Аттестация кадров.

8.Перестановка кадров.

9.Подготовка руководящих  кадров.

10.Социальная защита персонала.

11.Юридические и дисциплинарные  аспекты.

       Для успешного решения указанных задач кадровые службы должны работать в

тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами

«человековедческих» наук.

         Профессиография – это технология изучения требований профессии к

личностным качествам, психофизиологическим характеристикам,

социально-психологическим  показателям, природным задаткам и  способностям,

деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию  здоровья

человека.

Подбор  и прием на работу    

      Управление людьми для всех организаций – больших и малых, коммерческих и

некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг  имеет очень важное

значение. Без людей нет  организации. Без нужных людей ни одна организация не

сможет достичь своих  целей и выжить.

В любой профессии хороший  специалист, представляющий собой сочетание  таланта,

трудолюбия и образованности, - явление редкое. Поэтому для  поиска и

привлечения таких людей  необходимо правильно организовать конкурсный отбор.

      Процесс планирования кадров включает в себя три этапа:

·        оценка наличных ресурсов;

·        оценка будущих потребностей;

·        разработка программы удовлетворения будущих  потребностей.

       На этапе оценки наличных ресурсов необходимо с помощью руководителей

определить, сколько человек  занято выполнением каждой операции, требующейся

для реализации конкретной цели.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности  персонала,

необходимого для реализации краткосрочных и перспективных  целей.

      Объем работ на этом этапе определяется разницей между имеющимися кадрами и

настоящей или будущей  потребностью в них. При этом необходимо учитывать такие

факторы как выгода на пенсию, текучесть кадров, увольнения в связи  с

истечением срока трудового  соглашения о найме, расширение сферы  деятельности

организации. Набор обычно ведется из внешних и внутренних источников рабочей

силы.

         На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью

персонала, уже работающего  в организации, отдел человеческих ресурсов

определяет вакантные  рабочие места, которые необходимо заполнить

10. Управление карьерой государственного служащего

        В связи с принятием закона «Об основах государственной службы в Российской Федерации» профессия государственного служащего получила официальное признание. Под профессией государственного служащего понимают совокупность знаний, умений и навыков, а так же деловых, личностно психологических и нравственных качеств человека, позволяющих  
ему успешно выполнять трудовые функции на определенных должностях государственной службы. В рамках этой профессии (как рода занятий, трудовой отрасли ) существует множество специальностей и специализаций, владение которыми требует определенного уровня умений и знаний – квалификации. 
         Профессия государственного служащего - одна из самых социально важных, самых сложных, требующая на подготовку больших затрат времени и средств, а от человека не только служебно-профессиональных качеств, но и  нравственных. 
        Успешное обеспечение государственной службы высококвалифицированными кадрами требует нового подхода к проблеме их подготовки, переподготовки и повышения квалификации. Опыт карьерного продвижения персонала в системе государственной службы в большинстве стран показывает, что главным критерием повышения по службе является профессиональная квалификация, результаты ее практической реализации и стаж работы.

       Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а так же набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации – курсов по  
профессиональному обучению, стажировок и т.д. Это сопоставление потенциальных возможностей, способностей и целей  человека, с требованиями организации, стратегией и планами развития, выражающийся в сопоставлении программы профессионального и  
должностного роста. 
       В целях оптимизации системы управления каждый государственный служащий должен быть включен в схему карьерного продвижения. Эта схема может быть составлена на ближайшие 3-5 лет с момента назначения на должность. 
      Развитием карьеры называются те действия, которые предпринимает  
сотрудник для реализации своего плана. 
      Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от органа власти дополнительных усилий, включающих: Основную ответственность за планирование и развитие собственной карьеры несет служащий. Руководитель органа власти и управления выступает  
в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет процессом организации всей деятельности трудового коллектива. Отдел кадров, службы управления персоналом играют роль консультантов и организаторов процесса развития карьеры сотрудников.