Контрольная работа по "Организационному поведению". 6

 

1. Социальные основы организационного поведения.

Орг. п.-комплексная, прикладная наука о псих., соц., организационно-экон. аспектах и факторах, определяющих поведение и взаимодействие субъектов организации(люди,группы,коллективы) друг с другом и с внешней средой.

Соц. основы орг. пов. обычно связывают с работами амер. соц-га и эк-та Морено. Именно он, отвечая на вопрос, как повысить производительность труда за счёт психологических факторов, разработал методику выявления неформальных связей в малой группе, кот. Назвал социометрией(применяется для измерений межличностных отношений в рабочих коллективах).

Социальная система – это комплекс отношений, возникающих в результате различных взаимодействий людей. Внутри отдельной организации социальная система включает всех ее сотрудников и их отношения друг с другом и с окружающим миром.

Любая социальная система  характеризуется таким понятием как социальное равновесие. Серьезные изменения (например, замена ключевого руководителя) или ряд мелких, но быстро следующих друг за другом воздействий нередко выводят организацию из равновесия, препятствуя ее движению вперед до тех пор, пока она вновь не достигнет равновесия.

Осуществляемые в организации  изменения делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивные благоприятно воздействуют на функционирование системы, деструктивные наоборот.

Основная задача руководства  организации – оценить реальные и спрогнозировать вероятные  изменения в социальной системе; предугадать конструктивные и деструктивные  последствия этих изменений и  осуществить ответные меры.

 

2. Внешние связи организации

Любая организация нуждается  в регулярном получении из внешней  среды исходных продуктов для  обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду  в качестве компенсации за ее существование. Как только рвутся связи с внешней  средой, организация погибает.

 В последнее время  в связи с усилением и усложнением  конкуренции, а также резким  ускорением процессов изменения  в окружающей среде организации  все в большей мере вынуждены  уделять внимание вопросам взаимодействия  с окружением, все в большей  мере развивать способности адаптации  к изменениям внешней среды. 

Предприятие в процессе производственно-хозяйственной деятельности вступает в сложную систему взаимоотношений  со следующими субъектами:

- государством (государственными  органами исполнительной власти) – по налогам, регистрации,  лицензированию и т.п.;

- отраслевыми органами  – по нормам и стандартам  при производстве продукции, по  ценообразованию, по отдельным  вопросам организации управления  и производства;

- поставщиками (производителями,  продавцами отдельных видов материально-технических  ресурсов, используемых для производства  товаров, работ, услуг);

- населением – отдельными  гражданами (рабочая сила, потребители  продукции, предоставление капиталов);

- другими предприятиями  – потребителями продукции, работ  и услуг, поставляемых нашим  предприятием;

- предприятиями и организациями  инфраструктуры (производственной  инфраструктуры – прокатные,  складские, транспортные, почтово-телеграфные  и прочие услуги; рыночной инфраструктуры  – банки, страховые организации,  лицензионные, информационные и  сервисные центры, биржи и т.п.).

 

 

 

3. Факторы, обуславливающие определенное организационное поведение.

Специалисты выделяют множество  факторов, воздействующих на организационное поведение. В первую очередь — это макроэкономические факторы внешней среды.

Экономическая ситуация в стране, регионе — экономическое и социальное состояние в обществе, настроения, отношение к конкуренции, социальные ожидания.

Географическое положение организации — специфика региона в деятельности организации, климатические особенности.

Сложившийся уровень жизни в  регионе — уровень оплаты труда и социального обеспечения, существующий в регионе, национальные особенности работников данного региона, готовность к переменам, предлагаемые условия работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Внешнеэкономические контакты — влияние международного сотрудничества и конкуренции.

Статус организации на рынке — позиции организации на конкретном рынке по отношению к другим организациям, престиж организации как места приложения сил для работников.

Ожидания окружающих — что ожидает от организации ее окружение: клиенты, партнеры, конкуренты, поставщики и др.

Другая группа факторов — микроэкономические — внутриорганизационные факторы.

Профиль и вид деятельности организации — направления деятельности организации, характер выпускаемой продукции.

Уровень финансового состояния  личности — значимость для работников данного места работы, их приверженность организации, наличие у них альтернативного (дополнительного) источника средств существования.

Личность первого руководителя (владельца) — амбиции, характер, пристрастия первого руководителя или владельца организации.

Реальная ситуация — экономическое положение дел в организации, состав работающих, их квалификационный уровень, стиль руководства.

Наличие корпоративного кодекса  поведения — наличие утвержденного документа о корпоративной этике и приемлемых правилах поведения в организации.

Еще одна группа факторов — факторы  социально-культурной среды.

Менталитет работников — умонастроения и связанные с ними жизненные позиции индивидов; модель поведения, зависящая от степени личной независимости индивида, определяемая этническими корнями, духовными ценностями, особенностями культуры страны.

Особенности образования — образовательный уровень работников организации.

Еще одна группа факторов — факторы  правовой среды.

Действующее законодательство — «рамочные условия», создаваемые государством для ведения бизнеса.

Свобода граждан и формы  правовой защиты — система защиты прав работников, действующая (принятая) в организации.¹

 

4. Особенности организационного поведения в группах разного масштаба.

Под группой понимается несколько человек, кот. Связаны общей деятельностью и находятся в непосредственном личном общении, что является основой для возникновения эмоциональных отношений, групповых норм и групповых процессов. Это относительно небольшое число непосредственно контактирующих индивидов, объединённых целями и задачами.

Существуют разновидности  групп:

Дриада-2чел. для этой группы характерно избежание разногласий и ложное согласие.

Триада-3 чел. обычно объединяются два против одного и возникают конфликты, напряжение, нестабильность.

Средняя группа-до 30чел. в ней наблюдается сокращение безвыходных ситуаций, возникает хороший потенциал взаимодействия, сплочённость.

Большая группа-более30 чел. снижается удовлетворённость совместным трудом, потенциал взаимодействия, уменьшается сплочённость, растёт формализм во взаимоотношениях.

Разновидность большой  группы - толпа. (слабо организованная общность людей случайного состава, имеющая негативную установку, направленную чаще всего против чего-либо в толпе с личностью происходит обезличивание, снижение уровня самосознания и самоконтроля, неспособность взвешенно оценивать ситуацию и разумно планировать поведение, проявление импульсивного и часто неосознанного поведения.

 

5. Характеристики коммуникационного процесса.

 

Коммуникация  – это обмен информацией между людьми.

Информация – это сообщение  о положении дел где-либо, о  каких-либо событиях и т.д.; сведения об окружающем мире (в данном случае о внутренней и внешней среде  организации) и протекающих в  нем процессах, воспринимаемые человеком  или специальными устройствами.

Средствами коммуникации могут  быть как прямые связи между членами  организации (межличностных коммуникаций), так и обмен письменной информацией, компьютерная связь (организационные коммуникации).

Коммуникационные процессы можно  подразделить на следующие:

•между организацией и внешней средой;

•между управленческими уровнями в организации

• между подразделениями организации (горизонтальные коммуникации);

• между членами группы и группами (также горизонтальные коммуникации);

• неформальные коммуникации.

Основная цель коммуникационного  процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом сообщений. Основные этапы процесса обмена информацией:

1. Формулировка или отбор идеи сообщения. Отправитель решает, какую значимую идею сделать предметом общения.

2. Кодирование идеи и выбор информационного канала. Для того чтобы передать идею, ее необходимо закодировать. Для этого используют вербальные (словесные) и невербальные (интонации, жесты) символы. Кодирование превращает идею в сообщение.

Затем отправитель выбирает канал, совместимый с типом символов, используемых для кодирования (речь, письменные материалы, видео- и аудиокассеты, электронные средства связи и  т.д.). Эффективность обмена информацией  будет зависеть от того, насколько  информационный канал соответствует  передаваемой идее. Эффективность коммуникации увеличивается, если используют несколько  каналов (например, обмен и письменной и устной информацией).

3. Передача информации. Отправитель использует выбранный канал/каналы для физической передачи сообщения.

4. Прием и декодирование информации. Получатель принимает информацию и декодирует ее, т.е. переводит в свои мысли. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом завершается. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель произвел действия, которых от него ждал отправитель.

Для повышения эффективности обмена информацией может быть установлена  обратная связь. Она помогает понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято.

К межличностным  барьерам относят: различное восприятие (например, люди могут интерпретировать одну и туже информацию по-разному в зависимости от личного опыта, культурных, религиозных традиций и т.п.), семантические барьеры (слова могут иметь различное значение для разных людей), невербальные преграды (различная интерпретация интонации, жестов), неумение слушать. К преградам в организационных коммуникациях относят: искажение сообщений (сознательное и несознательное), информационные перегрузки, неудовлетворительная структура организации.

 

6. Характеристика конфликта как процесса: стадии его развития.

Конфликт – это противоречие возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт может быть:

- Функциональным (полезным для членов трудового коллектива и организации в целом);

- Дисфункциональным (снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами команды).

Признаки конфликта:

-         Наличие по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг с другом.

-         Взаимосвязь сторон, побуждающая их к участию в конфликтном взаимодействии

-         Несовместимость целей и ценностей конфликтующих сторон.

-         Действия, направленные непосредственно друг против друга.

. Выделяют следующие стадии  конфликта:

1)     Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и т.д.);

2)     Формирование. На этом этапе происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту;

3)     Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей;

4)     Угасание или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате исчерпанности ресурсов, либо при достижении соглашения.²

5)      Устранение причин конфликта

 

Стратегии и поведение в конфликтной  ситуации

 

                    

 

 

 

 

 

Этапы управления конфликтами

 

Анализ  конфликтной ситуации

Выявление сторон и участников конфликта

Оценка  мотивов, причин и предпосылок конфликтов

Оценка  ситуации

Выбор стратегии и средств решения  проблем

Выработка компромиссного решения

 

7. Социально-психологическая характеристика лидера

Лидер — лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие  действия.

В психологии приняты различные  классификации лидеров:

• по содержанию деятельности (лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель);
• по характеру деятельности (универсальный лидер и ситуативный лидер);
• по направленности деятельности (эмоциональный лидер и деловой лидер) и т. д. Лидер может быть одновременно и официальным руководителем группы.

Различают:

формальное лидерство — процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, целенаправленно избирают, а чаще назначают

неформальное лидерство — процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов, неформальный лидер выдвигается стихийно.

Выделяют стили лидерства:

Авторитарный — установление жёсткой дисциплины, чёткое распределение обязанностей, лидер не вступает в дискуссии, не прислушивается к мнению группы, навязывает свое мнение.

Демократичный — лидер советуется с коллегами, прислушивается к их аргументам, поощряет их инициативу, ориентируется на мнение группы, часть полномочий делегирует другим членам группы.

Либеральный — лидер не предъявляет никаких требований к членам группы, ни на что не настаивает, принимает все предложения членов группы, не конфликтует. Группа практически не организованна, разобщена, функциональные обязанности в группе распределяются хаотично.

Лидерство - способность  влиять на индивидов и группу в  целом и вести их за собой к  достижению целей организации.

8. Технология осознанного действия.

9. Роль социокультурных норм в регулировании организационного поведения.

 

10. Мотивы личности к принятию нововведений

Нововведение = Инновация

Новшество = Новация

Инновация (как результат инновационной  деятельности) – это новый или модифицированный реализованный на рынке продукт, или новый или модифицируемый используемый на практике технологический процесс

Новация – это новый или обновленный продукт чьей-либо творческой деятельности (исследовательской, проектной, производственной или какой либо другой), предлагаемый потребителям для дальнейшего преобразования и использования

Под изменениями и нововведениями в организационном поведении понимается процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы.

 Изменения – это крайне трудный и болезненный процесс. Чем более глубокие и радикальные изменения происходят в организации, тем выше вероятность сопротивления им. Причины сопротивления могут быть экономическими, организационными, личностными, социальными, политическими и др. Наиболее распространенными из них являются:

• чувство неопределенности будущего положения вследствие недостатка информации, пессимистичной оценки перспектив;

• ощущение угрозы социальным отношениям;

• нежелание изменять сложившиеся  трудовые навыки.

Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению:

Новаторы – люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо.

Энтузиасты – люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности.

 Рационалисты – принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений.

Нейтралы – люди, не склонные верить на слово полезному предложению.

Скептики – люди, способные стать хорошими контролерами проектов и предложений, но тормозящие нововведения.

Консерваторы – люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом.

Ретрограды – люди, автоматически отрицающие все новое.

Формы сопротивления изменениям могут быть различны, например, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, равнодушие, снижение интенсивности труда, уход с работы и др.

Для преодоления сопротивления  организационным изменениям и нововведениям  менеджеру рекомендуется использовать следующие принципы управления:

− следует максимально  привлекать к управлению изменениями  всю лояльно настроенную часть  персонала;

− необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров  неформальных групп;

− изменения не должны быть неожиданными для персонала;

− первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного  источника;

− персонал должен знать  все выгоды от изменений;

− менеджер должен любым  путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т.п.);

Большое влияние на то, в  какой мере руководству удается  устранить сопротивление организационным  изменениям, оказывают методы преодоления  сопротивления. Набор этих методов  варьируется от мягких (косвенное  воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). В практическом менеджменте  применение каждого метода требует  анализа конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося в организации баланса  сил.

Проведение изменений  должно завершиться установлением  статус-кво в организации. Поэтому  важно не только устранить сопротивление  изменениям, но и добиться, чтобы  оно было поддержано сотрудниками организации  и стало реальностью.

 

 

11. Принципы формирования многонационального коллектива

 

Известно, что на эффективность  командной деятельности влияют многие факторы, в том числе качественный состав команды. Наряду с профессионализмом  ее членов, их психологической совместимостью между собой, оптимальным распределением ролей, важное значение имеет национальный состав коллектива.

Практика, по крайней мере мировая, показывает, что персонал, состоящий из представителей различных культур, способен на лучшие результаты деятельности , нежели мононациональный коллектив.

Несомненно, что многонациональные  коллективы имеют особый характер, их довольно трудно сформировать и  руководить их работой. Руководитель такого коллектива должен задуматься о прогнозировании  поведения его членов, о вопросах воспитания и обучения сотрудников  совместной работе. Даже если коллектив  создан из профессионалов, умеющих  работать вместе на общий результат, национальные и этнические различия будут проявляться в ценностях, подходах, стилях, стандартах трудовой деятельности. Причем, пока результаты совместной деятельности положительные, "национальным причудам" редко  придается серьезное значение, но как только трудности становятся очевидными, локальные культуры быстро возвращаются к своим глубоким убеждениям и принимаются критиковать методы работы и ценности других.

Во избежание серьезных проблем  в работе многонациональных команд необходимо ориентироваться на следующие  составляющие эффективной работы:

• извлечение максимума возможностей из индивидуальных различий внутри команды (личных качеств, образования, навыков, опыта, пола и возраста, культурных и национальных особенностей);
• построение внутрикомандных отношений с опорой на лучшие стороны друг друга,
• создание благоприятных условий для проявления национальных особенностей каждого члена коллектива, установление конструктивных связей друг с другом.

Чтобы сформировать коллектив из представителей различных национальностей, необходимо как минимум:

• во-первых, знать язык и культуру друг друга; 
• во-вторых, получить конкретные рекомендации консультантов относительно национальных особенностей решения вопросов и делового поведения сотрудников;
• в-третьих, разработать и внедрить систему адаптационных мероприятий, имеющих целью научить персонал знаниям и навыкам совместной работы.

 

 

12. Место системы ценностей в культуре организационного поведения

 

Ядром организационной  культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы  и формы поведения в организации.

С точки зрения аксиологии (учения о ценностях), ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы.

Можно выделить три основные формы существования корпоративных ценностей:

1) идеалы - выработанные  руководством и разделяемые им  обобщенные представления о совершенстве  в различных проявлениях и  сферах деятельности организации,

2) воплощение этих идеалов  в деятельности и поведении  сотрудников в рамках организации,

3) внутренние мотивационные  структуры личности сотрудников  организации, побуждающие к воплощению  в своем поведении и деятельности  корпоративных ценностных идеалов.

Трудность поддержания  требуемого уровня организационной  культуры заключается в том, что  вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и  индивидуальные подходы к решению  профессиональных задач, но и свои собственные  ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут  существенно поколебать сложившиеся  культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся  системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать  влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального  сближения их с ценностями самой  организации.3

При изменении организационной  культуры очень важно соблюдать  постепенность и поэтапность  нововведений. Кроме того, очень  важно, чтобы элементы новой корпоративной  культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей  компании. Также необходимо, чтобы  новые культурные ценности принимали  и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере.

 

¹ Е.Г. Молл. Менеджмент: организационное поведение. –Лютенс Фред. Организационное поведение. – М.: Инфра-М, 1999.

² Лукичева Л.И. Управление организацией: Уч. пособие. - М.: Омега-Л, 2006.