Контрольная работа по «Организационное проектирование»

 

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное  образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«Челябинский государственный  университет»

ГОУ ВПО «ЧелГУ»

 

Факультет заочного и дистанционного обучения

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

 

 

 КОНТРОЛЬНАЯ    РАБОТА

по дисциплине «Организационное проектирование»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Работу выполнил:

Студент гр. 15МПС-201

Абаздрев М.А.

 

                                                                             Работу проверила:

                                                                             Карпович А.П.,

                                                                            Канд.экон.наук, доцент

 

 

г. Челябинск,  2013

 

 

содержание

Введение …………………………………………………………………….……..3

1.  Структурные проблемы в организации на примере ООО «Гарант строй сервис» в табличном варианте ………………………………………………………………..5

2. Анализ организации управления коммуникациями на предприятии …….....8

3. Повышение эффективности функции организации …………………...……12

Заключение ……………………………………………………………………….14

Список использованной литературы …………………………………………...16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Сущность функции организации  состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной  стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми  элементами управляемой системы.

Содержанием функции является: приспособление организационной структуры  фирмы к задачам намечаемой деятельности; подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации. Для успешной реализации функции  необходимо учитывать требования следующих  локальных принципов организации: принцип цели. Организация, ее отдельные  звенья работают во имя достижения общей цели; принцип эластичности организации: при определении задач  и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными  предписаниями; принцип устойчивости: систему управления необходимо строить  так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней  и внутренней среды; принцип непрерывного совершенствования: предполагает необходимость  систематической организационной  работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений; принцип объема контроля: менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного  числа подчиненных.

Организация как функция  менеджмента включает в себя две  составляющие: организационное проектирование; организация процесса работы.

Организация как функция  управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений  между всеми подразделениями  организации, определении порядка  и условий ее функционирования. Это  процесс объединения людей и  средств для достижения поставленных организацией целей.

Организационное проектирование — деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение  должностных отношений конкретных лиц в организации.

Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального  функционирования и взаимодействия различных подразделений предприятия  для достижения запланированных  целей.

Организационная структура  является «продуктом» процесса организационного проектирования и представляет собой  формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции. Организационная структура является единственным способом перехода от планов к действиям.

Структура управления организацией — упорядоченная совокупность взаимосвязанных  элементов, находящихся между собой  в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как  единого целого. В рамках структуры  протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С  этой позиции организационная структура  — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в  себя цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Организационное проектирование включает следующие этапы: деление  организации на блоки по горизонтали; установление соотношений полномочий различных должностей; определение  должностных обязанностей.

Элементами структуры  являются отдельные работники, группы и другие звенья организации. Горизонтальная структура управления является следствием разделения труда менеджеров на одном  уровне, и связи по горизонтали  носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальная структура связывает высшие и  низшие уровни структуры при наличии иерархии управления. Организационную структуру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которой осуществляется процесс управления.

Соподчиненностъ элементов организационной структуры представляет систему непрерывных линий власти, связывающих уровни управления. Структура соподчиненности имеет строго определенный вид (каждый работник подчинен только одному начальнику) и охватывает всех работников.

Формирование структурных  подразделений может осуществляться по следующим принципам: в соответствии с функцией; в соответствии со специализацией; по командам; по матрицам; по сетям.

Взаимосвязи между подразделениями  могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение информации и решений между  линейными руководителями, отвечающими  полностью за деятельность организации и ее подразделений. Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по функциям управления.

 

1.  Структурные  проблемы в организации на  примере ООО «Гарант строй  сервис»

 

Таблица 1 -  Структурные  проблемы в организации

Симптомы структурных  проблем	Организация в  целом	Структурное подразделение
1.Моральный дух и мотивация  кажутся  заметно  низкими.
1.1Решения выглядят несогласованными и произвольными, не соответствующими установленным нормам и правилам.	10%	20%
1.2Работникам неясно, что от них ожидают и как может быть оценен личный вклад каждого.	10%	10%
1.3Люди испытывают трудности вследствие конкуренции за ресурсы между различными подразделениями организации, так как отсутствуют четкие правила для определения приоритетов	5%	5%
1.4Люди испытывают перегрузки из-за того, что им приходится выполнять работу, с которой могли бы лучше справиться другие.	10%	25%
2.Решения принимаются  медленно и без надлежащей  проработки.
2.1.Необходимая информация не доходит вовремя до людей, принимающих решения.	10%	14%
2.2Имеют место конфликты, в силу того, что люди, принимающие решения изолированы друг от друга, не предусмотрены средства координации их деятельности.	10%	12%
2.3Люди, принимающие решения, перегружены работой, поскольку в недостаточной мере делегируют полномочия своим подчиненным.	10%	12%
2.4Отсутствуют адекватные процедуры оценки качества ранее принятых решений.	5%	2%
3.Конфликты и отсутствие координации
3.1Люди или группы в составе организации преследуют разные интересы, не согласованные с определяемыми общей политикой целями и приоритетами.	10%	10%
3.2 Упускались возможности для усиления координации деятельности сотрудников посредством создания команд или других механизмов взаимодействия	10%	10%
3.3.Непосредственные исполнители не поощряются к участию в планировании работы, которую они выполняют, или совсем отстранены от этого процесса.	10%	13%
4.Рост себестоимости (особенно  административных затрат) опережает  рост инфляции.
4.1В организации слишком много начальников.	4%	10%
4.2Ощущается избыток процедурной и «бумажной» работы, что отвлекает от основной деятельности и увеличивает административный аппарат.	10%	11%
5.Организации не удается инновационно реагировать на изменения условий, в которых она работает
5.1Никто не отвечает за мониторинг изменений во внешнем окружении и курирование инновационной деятельности.	30%	50%
5.2Инновационная деятельность и планирование изменений не находят надлежащей поддержки руководства.	20%	20%
5.3Плохо координируется взаимодействие тех, кто находит новые рынки сбыта, и тех, кто их может обслуживать.	40%	20%

 

 

По данным этого опроса можно сделать вывод о структурных  недостатках ОАО «Гарант строй сервис». Работникам ясно, что от них ожидают, и как может быть оценен личный вклад каждого, потому что цели организации доведены до работников. Необходимая информация практически всегда вовремя доходит до людей, принимающих решения. Это является следствием хорошо налаженных коммуникаций в организации.

Однако, 30 % подтвердило отсутствие специалиста, отвечающего за мониторинг изменений во внешнем окружении, 20 % подтвердило, что нововведения не находят достаточной поддержки. Часть сотрудников считает, что  выполняют чужую работу, не относящуюся  к их прямым обязанностям. Рассмотрим, как организуются коммуникационные потоки и управление ими в ОАО «Гарант строй сервис».

 

2. Анализ организации управления коммуникациями на предприятии

Отдел кадров ОАО «Гарант строй сервис» формирует политику управления коммуникациями в компании. Для этого сотрудники отдела определяют:  на какие профессиональные и социальные группы можно разбить работников; какова средняя продолжительность работы сотрудника в компании;  как наладить организационные коммуникации с отдаленными подразделениями компании; каким образом они получают информацию и др.

На основе полученных заключений кадровый отдел ОАО «Гарант строй сервис» осуществляет разработку стратегии коммуникаций. Здесь отдел исследует, какие деловые цели поддерживает компания, как выбранная стратегия соответствует этим целям, какие группы работников нуждаются в получении информации и какой она должна быть, в какое время и каким образом к ним поступать. И, наконец, какими средствами компания собирается этого добиться.

ОАО «Гарант строй сервис» тестирует эффективность коммуникаций при помощи опроса случайной выборки работников. Другой способ узнать об идеях, предположениях людей – фокус-группы. Трудность такой оценки состоит в самих задачах наблюдения – необходимо зафиксировать и измерить изменения в поведении сотрудников. Например, определить, больше или меньше усилий люди стали прилагать для выполнения работы и что изменилось в их восприятии компании за выбранный промежуток времени.

Так как коллектив ОАО «Гарант строй сервис» достаточно большой, высшее руководство в силу его удаленности от подчиненных и номенклатурной разницы зачастую не уважаемо, не авторитетно в низовых звеньях. В связи с этим наиболее предпочитаемый служащими способ получения информации об организационных целях бизнеса – личная встреча с глазу на глаз. Неудивительно, что в ОАО «Гарант строй сервис» возрастает роль руководителей среднего звена в общей цепи: высшее руководство – менеджеры среднего звена – работники. Их задача – способствовать тому, чтобы сотрудники поняли, как воплощать в жизнь разработанную "наверху" стратегию.

В ОАО «Гарант строй сервис» коммуникации осуществляется несколькими способами, такими как: личная беседа с сотрудниками; рассылка циркуляров; распространение информации по электронной почте; использование учебных видеофильмов.

Для формирования в сознании персонала положительного имиджа компании ОАО «Гарант строй сервис» и доведения до сотрудников ключевых сообщений применяются следующие формы внутриорганизационных коммуникаций: листок новостей; бюллетень для менеджеров; ежегодные отчеты сотрудников (аналог годового отчета для акционеров); страница компании ОАО «Гарант строй сервис»» в Интернете; общие собрания работников.

При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою компанию.

Росту доверия к компании ОАО «Гарант строй сервис» способствуют: своевременная и регулярная коммуникация; демонстрация доверия к сотрудникам; привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.

В компании ОАО «Гарант строй сервис» хорошо функционирует система электронного документооборота, внедряется система управления и оценки по ключевым показателям эффективности, проведена большая работа по делегированию полномочий на разных уровнях ответственности.

В систему корпоративных  коммуникаций вовлечен весь персонал предприятия: управляющая компания (находящаяся в Москве) готовит  и рассылает блок информационных сообщений о компании ОАО «Гарант строй сервис», положении дел в отрасли, достижениях и проблемах, назревших в регионе присутствия компании. Но оказывается, и этих мер недостаточно для информирования персонала. Проведенные исследования, как ни парадоксально, указали на нехватку информации на местах.

Поэтому московское руководство  компании активно использует все  возможности для организации  встреч с коллективами на местах. Более  того, в компании уверены, что для  информирования сотрудников необходимо использовать все информационные каналы и инструменты коммуникации.

Для решения этой задачи служба персонала совместно с  руководством компании ОАО «Гарант строй сервис» разработала специальный проект, цель которого – своевременное и регулярное информирование всех сотрудников о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике, о новых проектах и задачах, об изменениях, происходящих в компании и обществе, а также обеспечение обратной связи.

В сектор внутренних коммуникаций кадрового отдела в установленное  время стекаются сведения из аппарата управления, и других отделов. Затем  сектор формирует информационные блоки, которые размещаются на стендах, рассылаются через внутреннюю сеть. Основные новости направляются к  работникам посредством электронной  почты, печатных брошюр, должностных  инструкций. В компании выпущены буклеты  с информацией о деятельности компании, ее установках в отношении  к сотрудникам.

Особое внимание в своей  работе центральный отдел кадров, находящийся в Москве, отводит  получению обратной связи, используя  для этого почтовые ящики обратной связи, встречи на разных уровнях, дискуссии, обсуждения проблем. С целью изучения сложившейся обстановки, выявления  существующих проблем, мониторинга  отношения сотрудников к компании проводятся социологические исследования (используются разные методы – от анкетирования  до личных интервью).

Организуются "прямые линии" с главными руководителями компании и сотрудниками (перед ежегодным собранием руководителей компании в них участвуют руководители всех отделов). Кроме того, материалы этих "линий" публикуются в специальных буклетах компании.

В ОАО «Гарант строй сервис» реализуется идея внедрения проекта системы управления клиентскими заказами. Для повышения вероятности успеха данного проекта и его популярности среди сотрудников руководитель проекта предпринял ряд простых, но, как оказалось, чрезвычайно действенных шагов.

Информация о ходе проекта  и возможностях, которые он был  призван открыть перед компанией, была помещена на внутрикорпоративном  сайте ОАО «Гарант строй сервис». Кроме того, на сайте появились фотографии, на которых был запечатлен момент подписания технического задания заместителем генерального директора.

Все это позволило сотрудникам  компании, во-первых, своевременно ознакомиться с необходимой информацией, во-вторых, осознать важность происходящих в компании изменений, и, наконец, с воодушевлением подойти к работе в новых условиях.

Однако, часто в ОАО «Гарант строй сервис» возникают неудачи при внедрении управленческих инноваций в области персонала.

Вот несколько причин управленческих неудач.

1. Проект, подготовленный  управленцами, содержит архитектуру  взаимоотношений, которая противоречит  личным интересам работников  организации. Например, каким-то  образом перераспределяется ответственность  за результат коллективной деятельности, что ведет к нежеланию работников  брать ее на себя. Или, скажем, устоявшаяся система материального  стимулирования работников начинает  входить в противоречие с новым  распределением функциональных  обязанностей. С точки зрения  управленцев, это правильные решения.  Но они оказываются не внедряемыми, поскольку у каждой группы сотрудников фирмы есть свои собственные представления о правильности, которые в очень значительной степени определяются их местом в организации.

2. Проект, подготовленный  управленцами, требует от сотрудников  тратить значительное время на  дополнительные виды деятельности (например, на составление отчетности), что совершенно их не устраивает, поскольку, например, их заработок,  напрямую зависит от того, сколько  товара они сумеют продать,  а вовсе не от того, сколько  красивых отчетов они напишут.  Возможен вариант, что проект  подготовлен управленцами из  соображений "так должно быть", а не "так возможно сделать", тогда зачастую сотрудники фирмы ОАО «Гарант строй сервис» оказываются в ситуации, когда они должны осваивать какие-то новые виды деятельности, которые никак не увеличат их личный доход.

3. Проект, подготовленный  управленцами, может содержать положения,  противоречащие реальному распределению  власти в фирме. Наиболее распространенной ошибкой этого рода является такая: на некоего сотрудника возлагается решение целого комплекса задач, которые он может решить только во взаимодействии с представителями других отделов и подразделений, но при этом ему не делегируются необходимые для этого полномочия, а также не обдумывается и не генерируется система управленческих решений, которая обеспечила бы ему возможность решать эти задачи успешно. Результатом этого является запрограммированный провал именно этого участка коллективной деятельности и снижение общей эффективности в сочетании со всеобщим неверием в возможность улучшения ситуации.

4. Проект, подготовленный  управленцами, может содержать интересы  узкой группы людей, которые  получили возможность реально  влиять на его разработку. Это  мгновенно вызывает негативную  реакцию других групп сотрудников.  Если число работников фирмы  велико, конфликты и отторжение  проекта неизбежны.

Разумеется, мной перечислены далеко не все причины возможных неудач во внедрении управленческих проектов ОАО «Гарант строй сервис». Безусловно, эти же причины могут сыграть свою роль и при решении других управленческих задач, а не только при построении эффективной системы внутрифирменных коммуникаций.

В компании сделано еще  не все для того, чтобы в полной мере решить проблему информированности  сотрудников. Новые идеи и предложения  рассматриваются и активно обсуждаются, наиболее перспективные из них будут  реализованы в компании.

 

3. Повышение эффективности функции организации

Разработаем план повышения эффективности функции организации управления в ОАО «Гарант строй сервис».

1. В проектировании изменений  с необходимостью должны принимать  участие все ключевые сотрудники  ОАО «Гарант строй сервис». Речь идет именно о ключевых сотрудниках, то есть о тех людях, от которых зависит степень эффективности фирмы как коллективного субъекта деятельности.

2. Процесс проектирования, в котором участвуют все сотрудники, должен быть организован таким  образом, чтобы найденные решения  открыто критиковались другими  участниками обсуждения. Принятым  может быть только такой проект, с которым согласны абсолютно  все. Это, в том числе, означает, что первые лица также должны  участвовать в проектировании.

3. После создания проекта,  устраивающего всех ключевых  сотрудников, ими же должна  быть разработана программа внедрения  проекта, с указанием, кто, с  кем, используя какие полномочия  и какие ресурсы, к какому  сроку, что должен сделать.

4. Составленная программа  действий должна быть сразу  же утверждена первыми лицами  как обязательная к исполнению, более того, первые лица должны сформировать график принятия управленческих решений, необходимых для реализации программы внедрения проекта управленческих изменений.

5. При возникновении любых отклонений от утвержденных программ и графиков, все ключевые сотрудники ОАО «Гарант строй сервис» должны снова собраться вместе и либо совместным решением отказаться от реализации проекта в силу возникновения объективных обстоятельств, либо тут же, в ходе совместного обсуждения, принять те решения, которые обеспечат дальнейшую реализацию принятых проекта и программы.

Стратегия развития организационных  коммуникаций ОАО «Гарант строй сервис» включает:

1) создание группы для  управления коммуникациями, на основе  которой в перспективе будет  создан отдел коммуникаций;

2) создание межфункциональной команды, включающей специалистов маркетинга;

3) привлечение линейных  руководителей к участию в  реализации  программы развития  внутренних коммуникаций для  улучшения коммуникационного климата  и повышения информированности  персонала ОАО «Гарант строй сервис». 

Организационный механизм реализации коммуникационной стратегии включает выбор формы управления, распределение  зон ответственности и разработку критериев оценки деятельности по управлению коммуникациями. Методом парных сравнений  могут быть выявлены наиболее значимые факторы, оказывающие воздействие  на выбор организационной формы  управления коммуникациями.

К ним относятся: размер предприятия  и численность персонала; тип  структуры; тип стратегии; функциональное состояние организационных коммуникаций; распределение функций между  подразделениями; финансовые возможности; общий кадровый потенциал; позиция высшего руководства; уровень внешней неопределенности и степень зависимости от внешней среды.

В зависимости от особенностей предприятия, определяемых воздействием названных факторов, возможны следующие  организационные формы управления коммуникациями: а) отдел корпоративных  коммуникаций; б) информационно-аналитический  отдел; в) децентрализованное управление (распределение функций по управлению коммуникациями среди существующих подразделений); г) отдел внешних  связей; д) отдел внутренних коммуникаций.

На предприятии ОАО «Гарант строй сервис» целесообразно выбрать децентрализованное управление коммуникациями, в силу того, что сеть территориально распределена по разным регионам России и концентрировать управление коммуникациями в одном центральном отделе нет смысла, ведь у каждого региона есть своя специфика и коммуникационные традиции и культура.

Распределение функций  и разработка критериев оценки деятельности специализированных подразделений  по управлению коммуникациями в регионах в этом случае предусматривает разграничение  ответственности между центром  и регионами.

Заключение

В работе анализ функции  организации был проведен на материалах строительной компании ОАО «Гарант строй сервис». В ходе исследования были сделаны следующие выводы.

1. Эффективность внутрифирменных управленческих коммуникаций ОАО «Гарант строй сервис» обеспечивается тем, что Отдел кадров ОАО «Гарант строй сервис» формирует политику управления коммуникациями в компании. Для этого сотрудники отдела определяют: на какие профессиональные и социальные группы можно разбить работников; какова средняя продолжительность работы сотрудника в компании; как наладить организационные коммуникации с отдаленными подразделениями компании; каким образом они получают информацию и др.

В ОАО «Гарант строй сервис» коммуникации осуществляется несколькими способами, такими как: личная беседа с сотрудниками; рассылка циркуляров; распространение информации по электронной почте; использование учебных видео-фильмов. Росту доверия к компании ОАО «Гарант строй сервис» способствуют: своевременная и регулярная коммуникация; демонстрация доверия к сотрудникам; привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.

Коммуникационные стандарты  поведения в ОАО «Гарант строй сервис» отражены в «Правилах трудового распорядка ОАО «Гарант строй сервис». Процесс горизонтальных коммуникаций между сотрудниками, равными по положению, между сотрудниками фирмы и клиентами, сотрудниками фирмы и руководством происходит в рамках данных стандартов, что обеспечивает соблюдение правил коммуникаций, сохранение корпоративных ценностей, четкость информационного обмена.

Однако, несмотря на успешность ведения организационного процесса, доказательством которому является растущая выручка и прибыль компании, - компании есть что совершенствовать.

Так, одним из направлений  совершенствования является преодоление  коммуникационных барьеров: в рамках данного направления нами рекомендуется  расширение внутренней кадровой службы и получение ею более высоких  полномочий на сотрудничество со сторонними организациями; создание группы мониторинга кадров; организация для сотрудников магазинов компании тренингов по командообразованию, тренингов по совершенствованию взаимодействия с клиентами.

В рамках совершенствования  эффективности управленческого  общения, нами рекомендовано в рамках региональных структур компании создать отдел по развитию внутренних коммуникаций.

В соответствии со стратегией развития ОАО «Гарант строй сервис» в настоящий момент времени (стратегией динамического роста), данной группе предстоит интенсифицировать внешние связи компании, взаимодействие с потребителями.

 

 

 

список использованной литературы

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА – М.: Инфра-М. – 2010. – 415 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: МГУ. - 2009.
3. Волгин Н. Мотивационная основа эффективного труда.// Человек и труд. – 2009. - №4. – С. 75-79.
4. Генкин Б.М.,. Кононова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов – М.: Высшая школа. - 2009. – 383 с.
5. Грачев Г.В., Мельник И.Н. Манипулирование личностью. – М.: Дело и сервис. – 2009. – 389 с.
6. Журавлев П. В., Карташов С. А. и др. Технология управления человеческими ресурсами. М.: Экзамен. – 2008. - 575 с.
7. Касьяненко О.А., Мельникова М.Н., Потемкин В.К., Спивак В.А. Слободской А.Л. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / Под ред. д-ра экон. наук, проф., чл-кор. РАЕН В.К.Потемкина. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2010.
8. Конецкая В.П. Социология коммуникации. - М.: МУБУ. - 2009 – 164 с.
9. Красовский Ю.Д. Организационное поведение.  - М.: Юнити. – 2008. – 229 с.
10. Куприн В., Асташкова О. Барометр мотивации персонала компании // Бизнес без проблем. – Персонал. -  2008. - №11.
11. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: Март. - 2009. -224 с.
12. Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности.// Управление персоналом. – 2009. - №8. – С.44-49.
13. Суровцева Е.С. Стратегический подход к управлению организационными коммуникациями // Управление экономическими системами: теория, методология, практика: материалы Междунар. науч.-практ. конф. – Киров: Изд-во МЦНИП, 2007. – С. 61 – 64.
14. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. -  М.: Знание. – 2009. – 231 с.
15. Тренев Н.Н. Управление конфликтами. М.: ПРИОР. - 2009. – 321 с.
16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. – изд. 4-е перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школ Интел-Синтеза», 2009. – 368 с.
17. Должностные инструкции сотрудников ООО «Гарант строй сервис»
18. Корпоративный стандарт работы продавца-консультанта ООО «Гарант строй сервис»
19. Правила трудового распорядка ООО «Гарант строй сервис»
20. Профили должностей сотрудников ООО «Гарант строй сервис»
21. Техника розничных продаж ООО «Гарант строй сервис»