Контрольная работа по "Организационное поведение". 5

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Высшая школа менеджмента и маркетинга

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по организационному поведению

Вариант 2

Выполнил:

Руководитель:

к.э.н.,  доцент  Р.А.Джумаева

Казань 2011

Вариант 2.

1. Дать характеристику понятия «мотивация».
2. Дать развернутый ответ (с использованием теоретического материала): Способен ли менеджер, знакомый с теорией справедливости, использовать свои знания, при разработке системы оплаты труда? Каким образом?
3. Приведите пример конфликтной ситуации, имевшей место  в Вашей организации. К каким последствиям привел конфликт? Правильно ли он был разрешен? Какие методы были применены, или какие следовало бы использовать для его разрешения?

1. Дать характеристику понятия «мотивация».

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

При планировании и организации работы руководитель предприятия определяет, что конкретно должна выполнять данная организация, когда, как и кто должен это делать. И чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, руководитель должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы и методы мотивации.

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения поставленных задач. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. Применение этого приема было обычным явлением в странах Запада XIX в. В течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермерам приходилось переселяться в города и работать по 14 часов в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. Ученый того времени и экономист Адам Смит в своем труде «Исследование о природе и причинах богатства народов» пришел к выводу, что человек, когда ему представиться такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.

Когда примерно в 1910 г. возникла «школа научного управления», жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники, осознав глупость метода заработков на грани голода, сделали мотивацию по принципу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточная дневная выработка» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации было впечатляющим. Постепенно, с улучшением условий жизни людей это метод стал терять силу своего воздействия, и простой «пряник», оказывается, не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (теории Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга). Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их воспитания и сознания (теории ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоурела).

Основополагающими понятиями в теории мотивации являются «потребность» и «вознаграждение».

Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными (потребность в пище, воде, потребность дышать, спать и сексуальные потребности). Вторичные потребности по природе своей психологические (потребность в успехе, уважении, привязанности, во власти и потребность в принадлежности кому-либо или чему-либо).

Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя. Руководитель имеет дело с двумя типами вознаграждения: внутренними и внешними. Внутренние вознаграждение дает сама работа (чувство достижение результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения).  Дружба и общение, возникающее в процессе работы, также рассматриваются как внутренне вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это может быть повышение заработной платы, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признания, а также дополнительные выплаты. 

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу, созданной в 40-е годы XX в., люди имеют множество различных потребностей, которые можно разделить на 5 основных категорий:

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания (потребность в еде, воде, убежище, отдыхе и т.д.);
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают в себя защиту от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;
3. Социальные потребности (потребности в причастности) – это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признательности.
5. Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис. 1.

Рис. 1. Иерархия потребностей по Маслоу

Согласно теории потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на ведение человека  прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. Т.е. прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Для того, чтобы следующей, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того, чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворять его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Согласно теории Маслоу при удовлетворении социальных потребностей работников руководителю можно использовать следующие методы:

• давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;
• создавать на рабочих местах дух единой команды;
• проводить с подчиненными периодические совещания и т.д.

Потребности в уважении реализуется через следующие приемы:

• предлагать подчиненным боле содержательную работу;
• обеспечивать им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;
• привлекать подчиненных к формировке целей и выработке решений и т.д.

Потребность в самовыражении модно осуществить при помощи:

• обеспечения подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;
• представление подчиненным сложной и важной работы, требующей от них полной отдачи;
• поощрение и развитие у подчиненных творческих способностей.

Другой моделью мотивации, делавшей  основной  упор  на  потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважения и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще  всего  проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции, Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посередине  между  потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решений проблемы и  хотят,  чтобы  достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в  решении  поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители  должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и  контакты.

Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками  разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих  одной крупной лакокрасочной фирмы на  следующие  вопросы  «Можете  ли  вы  описать подробно, когда после выполнения  служебных  обязанностей  чувствовали  себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно,  когда  после  выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить  на  две большие  категории,  которые  он   назвал   «гигиеническими   факторами»   и «мотивацией» (табл.1.).

                                 Таблица 1.

|Гигиенические факторы             |Мотивации                         |

|Политика фирмы и администрации   |Успех                              |

|Условия работы                    |Продвижение по службе             |

|Заработок                          |Признание и одобрение             |

|Межличностные отношения  с        |Высокая степень ответственности  |

|начальниками, коллегами  и         |                                   |

|подчиненными                      |                                   |

|Степень непосредственною          |Возможности творческого и         |

|контроля за работой               |делового роста                    |

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенически: факторов у человека возникает неудовлетворение работой.

Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

2. Дать развернутый ответ (с использованием теоретического материала): Способен ли менеджер, знакомый с теорией справедливости, использовать свои знания, при разработке системы оплаты труда? Каким образом?

Теория справедливости вооружает руководителя знаниями о том, каким образом работник реагирует на то, насколько справедлива на его взгляд система распределения вознаграждения в организации и каким образом он реагирует на то, насколько справедлив получаемый им размер вознаграждения. Чем больше справедливой воспринимается работником система вознаграждения, тем больше он доверяет руководству и тем более он готов приносить доходы фирме. Чем более справедлив получаемый работником размер вознаграждения, тем выше его удовлетворенность уровнем оплаты труда. Таким образом, уровень удовлетворенности работника величиной заработной платы можно повышать не прямым увеличением ее размера, а справедливым ее распределением.

Наибольший вклад в теорию справедливости внес в 1965 году американский исследователь Стейси Адамс по итогам работ, проведенных им в компании «Дженерал Электрик». В разное время дополняли и обогащали теорию справедливости такие исследователи мотивации, как Хоманс, Лавенталь, Роббинс, Тайлор и Баес, Гринберг и Бэрон.

А. Справедливость системы распределения вознаграждения или процедурная справедливость. Эта часть теории справедливости раскрывает важность корректности процесса принятия решения о размере вознаграждения работника. Известны пять факторов, которые вносят свой вклад в ощущение работником процедурной справедливости и по которым им может быть оценена действующая в организации система вознаграждения:

• прозрачность и понятность системы вознаграждения,

• адекватное отношение к точке зрения любого сотрудника,

• подавление личной пристрастности по отношению к тому или иному сотруднику, применение равных критериев ко всем сотрудникам,

• быстрая обратная связь с сотрудником по поводу последствий принятых решений,

• предоставление работнику адекватного объяснения принятых решений.

Б. Справедливость размера вознаграждения работника или справедливость распределения. Эта часть теории справедливости говорит о том, что люди, в процессе своей трудовой деятельности, так или иначе, постоянно оценивают путем сравнения размер собственного вознаграждения и размер вознаграждения своих коллег, а также собственный вклад в работу компании и трудовой вклад в аналогичных условиях других сотрудников компании или сотрудников других компаний. Люди считают свою зарплату справедливой, если их собственная зарплата и производительность соответствует заработной плате и производительности других людей. Как правило, при оценке справедливости работники учитывают кроме трудового вклада и другие факторы, такие как уровень образования, стаж работы в данной должности и др.

Основные положения теории справедливости наиболее удобно интерпретировать при помощи натуральной дроби, где в числителе отображается собственный трудовой вклад (Тсобств.) или трудовой вклад другого работника (Тдруг.), а в знаменателе - собственная заработная плата (Зсобств.) или заработная плата другого работника (Здруг.).

Возможны три варианта субъективного сравнения вклада в работу и оплаты труда:

• Пропорциональная оплата - (Тсобств./Зсобств. = Тдруг. /Здруг.).

Это наиболее оптимальный вариант, к которому должен стремиться руководитель и работодатель. В этом случае работник ощущает справедливость и вполне удовлетворен своей оплатой труда. При этом справедливым воспринимается и тот факт, что заработная плата, возможно, не такая высокая, как хотелось бы.

• Недоплата – (Тсобств./Зсобств. < Тдруг. /Здруг.)

Вариант недоплаты крайне отрицательно отражается на удовлетворенности работника. У работника возникает чувство досады и фрустрации.

• Переплата – (Тсобств./Зсобств. < Тдруг. /Здруг.)

Вариант переплаты, ощущение несправедливого материального вознаграждения, как правило, вызывает у работника чувство дискомфорта и, в целом, также способствует ухудшению его удовлетворенности трудом.

Считая несправедливой и неравной оценку своего труда, работник теряет мотивацию к активным созидательным, с точки зрения целей организации, действиям, что приводит ко многим негативным последствиям. Реакции людей, связанные с несправедливостью оплаты труда на своем рабочем месте, изучались многократно. Исследователи выделили, как минимум, семь возможных реакций человека на его ощущение обделенности в заработной плате:

• человек может решить для себя, что надо сократить интенсивность прилагаемых им трудовых усилий, снизить инициативность и отдачу,

• человек может предпринять попытку увеличения собственного вознаграждения легальным путем (например, через настойчивые требования, предъявляемые к руководству по повышению оклада или по карьерному продвижению),

• человек может предпринять попытку увеличения собственного вознаграждения нелегальным путем (например, через кражу продукции, материалов, оборудования, инструментов и т.д.),

• человек может попытаться повлиять на руководство с целью увеличения объема заданий и работ для других сотрудников, имеющих более высокую оплату труда,

• человек может попытаться повлиять на руководство с целью снижения уровня оплаты труда другим сотрудникам, выполняющим на его взгляд меньший объем работ,

• человек может провести переоценку своих способностей и возможностей, что, безусловно, понизит его уровень уверенности в себе,

• человек может попытаться перейти в другое подразделение или даже совсем покинуть организацию.

Этими реакциями сопровождается процесс как внешнего, но и внутреннего отказа. Люди, имеющие внутренний отказ, являются разочарованными, депрессивными и, соответственно, демотивированными работниками.

Теория справедливости позволяет сделать ряд очень важных выводов для практики управления людьми в организации. Так как восприятие справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, очень важно, чтобы работникам была доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Система оплаты труда в организации должна наиболее точно устанавливать объективную и адекватную взаимосвязь между трудовым вкладом работника и размером его вознаграждения. А такой прием, как периодически проводимые беседы руководителя с работниками подразделения, должен выявлять их собственную оценку справедливости вознаграждения в организации, что позволит предпринимать превентивные меры к устранению возможной мотивационной дисгармонии и восстановлению благоприятного корпоративного мотивационного климата.

В предприятии ООО «ХХХ-Казань», занимающейся реализацией ГСМ через сеть АЗС, применяется следующая система оплаты труда для менеджеров по продажам:

1. Фиксированный оклад в размере 10 500,00 рублей, за вычетом подоходного налога 13%  – 9 135,00 рублей.

2. Бонусы от выборки клиентов,

Размер бонуса определяется по каждому клиенту в отдельности. При этом учитываются следующие показатели:

- сумма, на которую клиент заправился  в течение месяца - V;

- новый привлеченный клиент  или уже работающий: если клиент  новый, применяется коэффициент Кн = 1, если работает более 3 месяцев Кн = 0,5, данные коэффициенты мотивируют сотрудников к заключению новых договоров;

- размер скидки:  если скидка 0-0,6% Кс = 2,0;

если скидка 0,61-2% Кс = 1,5;

если скидка 2,1-4% Кс = 1,0;

если скидка 4,1-6% Кс = 0,5;

если скидка 6,1 и более Кс = 0,25.

Коэффициент Кс напрямую влияет на премию менеджера, при этом скидка, предложенная для привлечения клиента менеджером, не отражается на прибыли предприятия.

- форма оплаты клиента на  конец месяца Ко:

Предоплата – Ко = 2,0;

Отсрочка до 15 дней – Ко = 1,5;

Отсрочка до 30 дней – Ко = 0,75;

Отсрочка свыше 30 дней – Ко = 0,25.

Предоплата на конец месяца обеспечивает привлечение дополнительного капитала в организацию, следовательно, это поощряется самым высоким коэффициентом.

Размер бонуса рассчитывается по следующей формуле:

Б = V * 1% * Kн * Kc * Ko

Пример: уже работающий клиент заправился в течение месяца на сумму в размере 55 000,00 рублей, его скидка составляет 2%, на конец месяца клиент был в предоплате. Бонус менеджера от данного клиента составит:

Б = V * 1% * Kн * Kc * Ko = 55 000 * 1% * 0,5 * 1,5 * 2,0 = 825,00 рублей.

Уже работающий клиент заправился в течение месяца на сумму 500 000,00 рублей, при этом задолженность на конец месяца была погашена до 15 дней следующего месяца, скидка клиента составляет 7%, бонус менеджера в этом случае составит:

Б = V * 1% * Kн * Kc * Ko = 500 000 * 1% * 0,5 * 0,25 * 1,5 = 937,50 рублей.

Как можно заметить, применяемые при расчете бонусов коэффициенты являются объективными и справедливыми, сумма вознаграждения менеджера полностью зависит от качества работы самого менеджера: привлечения новых объемов на АЗС, контроль состояния счета клиента, политика скидок.

Использованной источник теоретической части:

http://www.jobgrade.ru

3. Приведите пример конфликтной ситуации, имевшей место в Вашей организации. К каким последствиям привел конфликт? Правильно ли он был разрешен? Какие методы были применены, или какие следовало бы использовать для его разрешения?

На предприятии ООО «ХХХ-Казань» после ухода директора розничного бизнеса возник вопрос о кандидате на данную вакантную должность. Руководству из центрального офиса были предложены 3 кандидатуры работающих на тот момент в ООО «ХХХ-Казань» менеджера. После обсуждения руководства выбор был сделан в пользу самого опытного менеджера, работающего в организации более 3 лет (Обозначим его как Менеджер №1).

С первых дней вступления в должность Менеджер №1 начал требовать с остальных менеджеров различные неутвержденные отчеты, планеры на день и итоги завершенного дня. Зачастую возникали стычки и перепалки рдовых сотрудников отдела с Менеджером № 1, сотрудники отказывались выполнять его распоряжения, т.к. те, в свою очередь, не воспринимали его как руководителя. Конфликт разрешился тем, что в течение двух месяцев оба менеджера ушли из организации по собственному желанию. Наработанные базы клиентов данных менеджеров перешли к Менеджеру №1.

Следует отметить, что один из менеджеров перед своим уходом совершил противозаконный поступок по отношению к ООО «ХХХ-Казань» (срок наказания по аналогичному преступлению в филиале компании в г.Самара составил 3 года лишения свободы). После выявления преступления ущерб был возмещен компании полностью.

На сегодняшний день проводится поиск новых сотрудников, данный поиск ведется более 8 месяцев.

Неумение руководить коллективом привело к распаду отдела розничного бизнеса ООО «ХХХ-Казань», отсутствию привлечения новых клиентов и снижение объемов реализации по сети АЗС филиала.

Список использованной литературы:

1. Пирен М. И. Основы конфликтологии. - М.: Эксмо. -  2007. – 237 с.

2. Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Нева. – 2005. – 356 с.