Контрольная работа по «Основы кадровой политики и кадрового планирования»

 

 

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Департамент научно-технологической политики и образования

ФГБОУ ВПО «Красноярский государственный аграрный университет»

Институт международного менеджмента и образования

 

Кафедра управление персоналом

 

Контрольная работа по дисциплине

«Основы кадровой политики и кадрового планирования»

 

 

ХХХ

(последние цифры № зачетной книжки студента)

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил		(ФИО)
	(подпись)
Руководитель		(ФИО)
	(подпись)

 

 

 

 

Красноярск - 2015

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Задание № 1……………………………………………………………….3-16

1. Этапы формирования кадровой политики………………………...3-5
2. Анализ внешней и внутренней среды…………………………….6-10
3. Сущность, цели и задачи кадрового планирования…………….11-13
4. Баланс рабочего времени ………………………………………..14-16

Задание № 2 Решить две задачи по вариантам …………………….…17-18

1. Задача 1………………………………………………………………17
2. Задача 2………………………………………………………………18

Задание № 3 Составьте словарь понятий по дисциплине …………....19-21

Задание № 4……………………………………………………………...22-30

Библиографический список………………………………………………...31

Приложение………………………………………………………………….32

 

Задание № 1

1. Этапы формирования кадровой политики

 

Рассмотрим основные этапы формирования кадровой политики на предприятии сферы услуг.

Формирование задач и целей кадровой политики осуществляется на первом этапе. Основной целью кадровой политики, как известно, является использование квалификационного потенциала управленческого персонала по полной. Эта цель достижима когда каждому сотруднику работа предоставляется согласно его квалификации и способностям.

Второй этап формирования кадровой политики состоит из трех блоков:

1) по основным направлениям формулируются основные принципы кадровой политики: подготовке и формированию резерва на административные должности, оценке степени их квалификации, оплаты труда, расстановке и подбору кадров, использованию кадрового потенциала;

2) определяются количественные требования, что связаны с определением потребности в персонале организации работников по квалификационным характеристикам, должностям;

3) исходя из требований к претенденту на должность и описания рабочего места сотрудника формируются качественные требования к работникам;

На третьем этапе создается научно-методический инструментарий кадровых мероприятий, происходит выбор основных методов и форм управления персоналом.

На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются ответственные исполнители и сроки этих мероприятий [6, c.34].

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность форм, методов, принципов,организационного механизма по выработке задач и целей, направленных на развитие, укрепление и сохранение кадрового потенциала. Для создании высокопроизводительного квалифицированного, и сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка, с учетом стратегии организации управления персоналом и стратегии ее развития.

Кадровая политика должна полностью соответствовать концепции развития организации, так как она является частью общей политики.

Выделяются следующие виды кадровой политики в зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации: реактивная, пассивная, активная и превентивная.

Когда работа с кадрами сводится к ликвидации отрицательных последствий, а руководство компании не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, тогда осуществляется пассивная кадровая политика.

В случае, когда руководство компании контролирует отсутствие мотивации, причины конфликтных ситуаций, симптомы негативного состояния в работе с персонала, проводится реактивная кадровая политика.

Когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, тогда проводится превентивная кадровая політика [12, c.156].

В случае, когда руководитель компании имеет не только прогноз, но и средства воздействия на данную ситуацию, осуществляется активная кадровая политика.

Цель кадровой политики организации - обеспечение своевременного сохранения и обновления качественного и количественного состава кадров и его развития в соответствии с состоянием рынка труда, требованиями действующего законодательства, потребностями организации, которое достигается через обоснованное формирование кадровой политики.

Формирование кадровой политики организации сферы услуг должно происходить в следующей последовательности:

- определение приоритетов целей, разработка общих принципов кадровой политики;

- создание резерва кадров в организации, формирование структуры и штата, планирование потребностей в персонале;

- осуществление кадрового контроллинга, поддержка и создание системы кадровой информации;

- обеспечение эффективной системы стимулирования и мотивации труда, формулирование принципов распределения средств;

- обеспечение программы развития персонала, планирование индивидуального продвижения, профориентация и адаптация работников, формирование команд, повышение квалификации и переподготовка кадров, профессиональная подготовка;

- оценка кадрового потенциала, выявление узких мест в кадровой работе, анализ соответствия стратегии организации по управлению ее персоналом и кадровой политики [2, c.86].

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения во всех комплексных функциональных подсистемах. С другой стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления компанией, управления персоналом компании в сфере услуг ,управления научно-технической деятельностью, управления экономической и внешнехозяйственной деятельностью.

 

2. Анализ внешней и внутренней среды

 

Любое предприятие функционирует и находится в определенной среде. Источником, питающим предприятие ресурсами, необходимыми для поддержания и формирования ее потенциала, является внешняя среда.

Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой и тем самым обеспечивает себе возможность для выживания. Для этого существует система разветвленных связей. Каналы сбыта продукции клиентам и каналы поступления ресурсов от поставщиков следует понимать в качестве внешних связей. Существуют связи с конкурентами, со смежными предприятиями, органами государственного управления, союзами. Следует иметь в виду, что ресурсы внешней среды небезграничны. На них к тому же претендуют другие предприятия, что находятся в этой же среде. Поэтому существует некая опасность, что предприятие не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Обеспечить такое взаимодействие с внешней средой, которое позволяло бы поддерживать его потенциал на уровне, что необходим для нормального развития и функционирования - задача стратегического планирования. При этом внешняя среда исследуется, в первую очередь, для того, чтобы выявить угрозы и возможности, которые необходимо учитывать при постановке и достижении своих целей [5, c.213].

Оценка внешней среды осуществляется для того, чтобы:

- оценить, какие факторы внешней среды можно использовать для достижения стратегической цели;

- определить, какие факторы внешней среды могут представлять угрозу для фирмы;

- выявить изменения, которые воздействуют на разные аспекты стратегии.

Это позволяет в наиболее благоприятном для развития бизнеса направлении направить усилия фирмы.

Важные результаты помогает получить анализ внешней среды :

- помогает превратить в выгодные возможности потенциальные угрозы;

- разработать меры предупреждения непредвиденных неблагоприятных угроз и обстоятельств;

- прогнозировать непредвиденные обстоятельства.

В получении ответа на вопросы заключается роль анализа внешней среды:

- что необходимо сделать, чтобы предприятие переместилась в то положение, где его хочет видеть руководство, из положения, в котором находится;

- где должно находиться предприятие в будущем, по мнению высшего руководства;

- где, по отношению к другим участникам бизнеса, находится организация [10, c.359].

Должна быть создана специальная система внешней среды изучения и наблюдения, чтобы фирма могла результативно изучать ее состояние.

Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

- изучение мнения сотрудников предприятия;

- анализ материалов, опубликованных в журналах, книгах и других информационных изданиях;

- анализ опыта работы предприятия;

- участие в конференциях;

- проведение совещаний, собраний, различных конкурсов, "мозговых штурмов" и т.д.

В процессе изучения важно вскрыть тенденции, характерные для изменения состояния отдельных параметров и попытаться предугадать направления их развития для того, чтобы предвидеть ожидающие предприятия преимущества и угрозы в будущем.

Выявление сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, является целью анализа ее внутренней среды. Фирма должна иметь определенный внутренний потенциал, чтобы воспользоваться внешними возможностями. Вместе с тем необходимо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю опасность и угрозу. Управленческим обследованием называется процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних недостатков и достоинств, в стратегическом планировании. Оно представляет собой процесс исследования внутренней среды фирмы, предназначенный для выявления ее стратегических недостатков и преимуществ в бизнесе.

С целью обследования рекомендуется в процессе стратегического планирования изучить пять функциональных областей хозяйственной деятельности: финансы, маркетинг, производство, культуру, персонал и имидж фирмы. Рассмотрим все эти области [7, c.47].

1. Маркетинг. Данный анализ охватывает все процессы, связанные с планированием реализации и производства продукции и включает следующее:

- стратегию ценообразования;

- стратегию продукта;

- выбор систем распределения продукции и рынков сбыта;

- стратегию продвижения продукта на рынке.

2. Производство. Производство является важным элементом анализа недостатков и достоинств фирмы. Сюда входят: снабжение и ведение складского хозяйства; изготовление продукции; исследования и разработки; обслуживание технологического парка. "Анализом управления операциями" а западной литературе называют данный анализ. В ходе такого анализа должны быть получены ответы на следующие вопросы:

- Является ли производственный аппарат фирмы современным, хорошо ли он обслуживается?

- Может ли фирма производить услуги или товары по более низкой цене, чем ее конкуренты?

- Направлена ли политика закупок на снижение времени изготовления заказа (длительности производственного цикла) и величины материальных запасов;

3. Финансы. Важнейшим этапом стратегического планирования является анализ финансового состояния. Постоянный финансовый контроль имеет свои недостатки и преимущества, которые определяют его место в стратегическом планировании.

К преимуществам финансового анализа можно отнести следующее:

- состояние финансов отражает отрицательные и положительные стороны хозяйствования;

- многие тенденции в финансовой деятельности носят устойчивый характер, что легко отразить в стратегическом планировании;

- финансовый анализ позволяет оценить и вскрыть проблемы не только на количественном, но и качественном уровне;

- анализ финансовой деятельности позволяет выявить источники проблем;

Финансовый контроль имеет следующие недостатки:

- разрыв между временем возникновения финансовой ситуации и временем проведения финансового анализа бывает достаточно большим, что не позволяет в ряде случаев принять своевременные меры по оздоровлению финансов;

- быстрые изменения в экономике, рынках и технологии часто делают финансовый анализ бесполезным;

- субъективный фактор может оказывать влияние на результаты финансового анализа.

4. Персонал. Выявление резервов в использовании кадрового потенциала фирмы предусматривает кадровый анализ. Изучение опыта работы, как фирм-банкротов, так и процветающих фирм показывает, что истоки серьезных проблем, как правило, кроются в людях.

Выявить ряд проблем, которые могут быть устранены средствами стратегического планирования позволяет изучение кадрового потенциала. Анализ должен дать ответ на следующие вопросы:

- Насколько разделяют и понимают задачи и цели фирмы ее сотрудники?

- Насколько конкурентоспособна и эффективна система стимулирования труда в фирме?

- Какова компетентность и подготовка руководства фирмы?

- Можно ли, путем участия работников предприятия в управлении, улучшить работу фирмы?

- Как обеспечивается преемственность руководящих кадров?

5. Культура и имидж фирмы. Имидж и культура ослабляются или подкрепляются репутацией фирмы. По ответам на следующие вопросы можно судить, насколько удачными являются культура и образ фирмы:

- Каково лицо фирмы в данной отрасли среди других фирм?

- Была ли фирма последовательна в реализации стратегии деятельности?

- Насколько соответствуют рекламе фирмы ее услуги и товары?

После получения ответов на эти вопросы определяются проблемы, требующие немедленного внимания со стороны высшего руководства в стратегическом планировании, выявляются слабые и сильные стороны в работе с кадрами [1, c.352].

 

3. Сущность, цели и задачи кадрового планирования

 

Начать, прежде всего, стоит с определения понятия «Кадровое планирование». И так кадровое планирование - научно обоснованная, целенаправленная деятельности организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в необходимом количестве и в нужный момент времени, в соответствии со склонностями, способностями работников и предъявляемыми требованиями.

С точки зрения производительности и мотивации, рабочие места должны позволить работникам оптимальным образом повышать эффективность труда, развивать свои способности, отвечать требованиям обеспечения занятости и создания достойных человека условий труда.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах работников организации, так и в интересах самой организации. Для организации важно располагать в нужном месте, в нужное время, в нужном количестве и соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения её целей, решения производственных задач. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации удовлетворенности работой и более высокой производительности труда. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где гарантирован постоянный заработок и созданы условия для развития их спосібностей [11, c.215]. Учет интересов всех работников организации является одной из задач кадрового планирования. Нужно помнить, что кадровое планирование эффективно тогда, когда оно интегрировано в общий процесс планирования деятельности организации. Ответ на следующие вопросы должно дать кадровое планирование:

- Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для поддержания их знаний в соответствии с запросами производства и выполнения новых квалифицированных работ?

- Какой квалификации, сколько работников,где и когда они будут необходимы?

- Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?

- Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

- Каким образом можно сократить излишний и привлечь нужный персонал без нанесения социального ущерба?

Цели и задачи кадрового планирования укрупнено можно представить в виде схемы, представленной на рисунке 1.

Понятия «кадровая политика» и «кадрового планирования» часто недостаточно отличают друг от друга. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле планирование целей или кадровая политика часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров.

Рисунок 1. Цели и задачи кадрового планирования

 

Поэтому кадровые решения перспективного, принципиального значения должны всегда основываться на долгосрочном планировании. Кадровое планирование начинается одновременно, а не после утверждения кадровой политики [9, c.69].

Процесс кадрового планирования можно разделить на ряд частных аспектов в связи с тем, что управление персоналом выполняет обширную комплексную группу функций.

При систематическом планировании, согласно статистическим наблюдениям, должно в будущем сокращаться число ошибочных решений, ибо значительно увеличивается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются исходя из сложившейся ситуации, импровизированно, благодаря высокой интенсивности планирования. При этом вероятность ошибок в кадровой сфере очень большая и их влияние на социальные и экономические цели может быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается основополагающая задача создания предпосылок для осуществления целей работников и работодателя организации.

Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделение на краткосрочное, долгосрочное и среднесрочное, важным является подразделение кадрового планирования на оперативное, стратегическое и тактическое. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, потенциалы и мероприятия по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом.

Систематически должны формулироваться цели кадрового планирования. Сюда относятся исходные принципы политики организации, а также цели персонала и цели организации. В кадровой области формирование целей происходит перманентно путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различными потенциалами власти.

 

4. Баланс рабочего времени

 

Анализ использования рабочего времени осуществляется с помощью его балансов. Они составляются в человеко-часах и человеко-днях.

Баланс рабочего времени состоит из двух разделов:

- ресурсы рабочего времени;

- использование рабочего времени.

Следующие показатели отражаются в разделе ресурсов рабочего времени:

- табельный фонд рабочего времени;

- календарный фонд рабочего времени;

- неявки в связи с отпусками;

- неявки в связи с выходными и праздничными днями;

- максимально возможный фонд рабочего времени [3, c.82].

Если необходимо рассчитать ресурсы рабочего времени в человеко-часах, то выраженный в человеко-днях соответствующий показатель, умножается на среднюю установленную продолжительность рабочего дня.

Структура максимально возможного фонда рабочего времени характеризуется в разделе использования рабочего времени.

Из трех частей состоит максимально возможный фонд рабочего времени:

- потери рабочего времени;

- время, не отработанное по уважительным причинам;

- фактически отработанное время.

Первый показатель в разделе использования рабочего времени - это фактически отработанное время в человеко-часах или фактически отработанное время в человеко-днях. Здесь указываются только те часы, что отработанные в пределах установленной продолжительности рабочего периода. Отдельной строкой за балансом приводится сверхурочно отработанное время.

Вторая часть максимально возможного фонда - это время, не использованное по уважительным причинам. Сюда входят:

- отпуска по учебе (для сдачи зачетов, экзаменов, время обучения на курсах профессиональной переподготовки и подготовки по направлениям предприятий и т. п.);

- неявки по уходу за больными детьми, по болезни;

- прочие неявки по причинам, предусмотренным законом (время проезда к месту использования отпуска и обратно, неявки в связи с выполнением государственных обязанностей и др.) [4, c.36].

При составлении баланса рабочего времени в человеко-часах неявки по уважительным причинам, что выражены в человеко-днях, умножаются на среднюю установленную продолжительность рабочего дня.

Отдельно указывается не использованное по уважительным причинам внутрисменное время.

Потери рабочего времени - это третья часть максимально возможного фонда времени. Здесь отражаются целодневные простои рабочего времени по следующим причинам:

- неявки из-за прогулов;

- целодневные простои;

- массовые невыходы на работу, забастовки;

- неявки без сохранения заработной платы по уважительным личным причинам с разрешения администрации.

Если баланс рабочего времени составляется в человеко-часах, то отдельно показываются внутрисменные потери, к которым относятся часы, не отработанные по причине преждевременного ухода с работы и опозданий, а так же внутрисменные простои.

Административные отпуска в балансе рабочего времени указываются отдельной строкой в составе максимально возможного фонда времени.

Итоговая строка в данном разделе баланса рабочего времени - это показатель максимально возможного фонда рабочего времени, который исчисляется как сумма из трех компонент:

- потерь рабочего времени;

- времени, не использованного по уважительным причинам;

- фактически отработанного времени.

На уровне предприятия целесообразно балансы рабочего времени составлять ежемесячно. Это позволит согласовать производственную программу с ресурсами рабочего времени, которыми может располагать предприятие, на основе информации о структуре использования рабочего времени в тот или иной период [8, c.114].

 

 

Задание № 2. Решить две задачи по вариантам

Задача 1

На основе данных о технологической трудоемкости, трудоемкости обслуживания, трудоемкости управления и численности вспомогательного персонала определить, производственную трудоемкость, численность основного и численность управленческого персонала.

Показатели	Ед. измерения	Вариант 3
Технологическая трудоемкость, Ттехн	Тыс. руб	3
Численность вспомогательных рабочих, Чвсп	Чел	250
Трудоемкость обслуживания, Тобсл	Тыс. руб	1,3
Трудоемкость управления, Тупр	Тыс. руб	0,52

 

Решение:

Трудоемкость технологическая представляет собой затраты времени основных рабочих на производство продукции. Соответственно трудоемкость обслуживания - затраты времени вспомогательных рабочих, трудоемкость управления - затраты времени руководителей и специалистов. Между ними существует следующая взаимосвязь:

1) Тпроизв=Ттехн+Тобсл = 3 +1,3= 4,3 (тыс. руб)

2) Тобсл=Ттехн×Чвсп/Чо.р., отсюда:

Чо.р. = Ттехн×Чвсп/ Тобсл = 3*250/1,3 = 577 (чел.)

3) Тупр = (Тпроизв×Чупр) / (Чо.р+ Чвсп), отсюда:

 Чупр = (Чо.р+ Чвсп) × Тупр / Тпроизв = (577+250) × 0,52 / 4,3 = 100 (чел.)

4) Тполн= Тпроизв+ Тупр= Ттехн+Тобсл+ Тупр = 4,3 + 1,3 + 0,52 = 6,12 (тыс. руб)

 

 

Задача 2

На основании данных таблицы рассчитать численность основных рабочих предприятия в плановом году.

Вариант	Трудоемкость годовой производственной программы, тыс. нормо-ч. Тб	Процент снижения трудоемкости производственной программы с 1 июля, %	Плановый процент выполнения норм выработки в среднем по предприятию, Кв.н., %	Эффективный фонд рабочего времени по плановому балансу рабочего времени одного рабочего дн., Фэф	Продолжительность рабочего дня, ч
3	2530	15	120	230	7,6

 

Решение:

Предварительно рассчитывается трудоемкость производства в плановом году с учетом планируемого снижения трудоемкости по формуле:

Тпл=Тб-(Тб×(Сm×(Кd/100)) = 2530 - (2530 × (15×(0,5/100) = 2530 - 2530 * 0,075 = 2530 - 189,75 = 2340,25 (тыс. нормо-ч.)

где Тб - трудоемкость производственной программы, рассчитанная по нормам базисного года;

Сm - процент планируемого снижения трудоемкости в результате внедрения организационно-технических мероприятий;

Кd - коэффициент действия мероприятий, определяется отношением срока действия мероприятий (в месяцах) к количеству календарных месяцев в году (6/12=0,5).

Рассчитаем численность основных рабочих предприятия в плановом году:

Феф = 230 * 7,6 = 1748 

Чпл= Тпл/(Фэф×Кв.н.) = 2340250 / (1748 * 1,2) = 2340250 / 2097,6 = 1115,7 (норм.ч)

 

 

Задание № 3. Составьте словарь понятий по дисциплине

 

Кадровая стратегия - специфический набор основных правил,  принципови целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом организационного и кадрового потенциала, типов организационной стратегии, а также типа кадровой политики.

Политика организации - система правил, по которым действуют люди, что входят в эту систему. Кроме внешнеэкономической, финансовой политики, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация осуществляет и разрабатывает кадровую политику. Для системы государственной службы и крупных частных компаний на Западе такой подход характерен. Принцип соответствия стратегии развития организации и кадровой политики наиболее последовательно реализуется именно в этих организациях (опыт государственной службы Германии, Канады) [2, c.128].