Контрольная работа по "Основы менеджмента". 5

      Основы менедмента 

      Вопрос 14. Влияние стиля руководства на социально - психологический климат в коллективе. 

      Стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности, отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью.  

      В процессе трудовой деятельности формируется  некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить  в деталях практически невозможно. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей,  зависят от личности менеджера и от соответствующей ситуации. «Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды.  

      Классификация стилей руководства по различным признакам обусловлена существованием множества стилей руководства. Наиболее распространена классификация, определяемая характером отношений между руководителем и подчиненным.

      По  этому признаку принято выделять три стиля руководства:

1) директивный  (авторитарный, автократический);

2) либеральный  (попустительский);

3) демократический  (партнерский). 

        Автократичный лидер в управлении обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

      Дуглас  Мак Грегор, известный ученый в  области лидерства, назвал предпосылки  автократичного руководителя по отношению  к работникам теорией «X»: 

      1. Люди изначально не любят трудиться  и при любой возможности избегают  работы.

      2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

      3. Больше всего люди хотят защищенности.

      4. Чтобы заставить людей трудиться,  необходимо использовать принуждение,  контроль и угрозу наказания. 

      На  основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

      Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Хотя он или она продолжают оставаться авторитарными руководителями, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он или она могут даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он или она сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или она простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

      Автократичный стиль также называют жестким  стилем – он эффективен в сложных  и стрессовых ситуациях, в которых  необходимо проявить власть и подчинение. При излишне жестком стиле  существует опасность возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже в условиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе заметно уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллективные бунты» - сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят наиболее творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля над своей деятельностью. 

      Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией «У»: 

      1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди  не только примут на себя  ответственность, они будут стремиться  к ней.

      2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

      3. Приобщение является функцией  вознаграждения, связанного с достижением  цели.

      4. Способность к творческому решению  проблем встречается часто, а  интеллектуальный потенциал среднего  человека используется лишь частично. 

      Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные  принимают активное участие в  принятии решений и пользуются широкой  свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того,  чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку (конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

      Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями  более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

      При либеральном типе наблюдается минимальное вмешательство руководителя в дела коллектива. Причина или в слабом руководстве, или когда на ту или иную должность попадают люди, не желающие ее занимать. При таком стиле на предприятиях отсутствуют дисциплина, взаимное уважение людей друг к другу. Каждый делает то, что считает нужным, или руководствуется лишь материальными интересами.

      При либеральном стиле руководитель не проявляет организаторских способностей, не контролирует и не координирует действия подчиненных. Как следствие, возглавляемое им предприятие, не отличается достаточной результативностью производства. 

      Либеральный стиль управления называют иначе  мягким стилем – он проявляется  в том, что руководитель предоставляет  полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы, формулируют производственные задачи и находят способы их решения.

      Мягкий  стиль применим исключительно в  коллективах с высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном производственном процессе. При неумелом использовании мягкого  стиля управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких случаях коллектив как саморегулирующаяся система выдвигает своего лидера, как правило, жесткого и волевого, способного осуществлять реальное руководство. 

        Выбор стиля руководства.  Зависимость социально-психологического климата от стиля руководства 

      Коллектив – это высокоразвитая малая группа людей, отношения в которой строятся на позитивных нормах морали, обладает повышенной эффективностью в работе. Эффективность работы коллектива во многом зависит от его социально-психологического климата (СПК).

      Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. В частности, к ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения,

наличие удобного рабочего места и т.д. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др.

      Важнейшими  признаками благоприятного социально - психологического климата является:

     1) доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

     2) доброжелательная и деловая критика;

     3) свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

     4) отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

     5) достаточная информированность членов коллектива о его задачах и о состоянии дел;

     6) удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

     7) высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих фрустрацию у кого-либо из членов коллектива;

     8) принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов, и пр. 

      Оптимальное управление деятельностью и климатом в любом коллективе требует специальных знаний и умений от руководящего состава. Руководитель путем адекватно выбранного стиля управления может существенно влиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, т.е. на социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

      Выбор стиля руководства во многом зависит  от того, какую задачу ставит перед  собой менеджер:

      - управлять - руководитель дает  точные указания подчиненным  и добросовестно следит за  выполнением его заданий;

      - направлять - менеджер управляет  и наблюдает за выполнением  заданий, но обсуждает решения  с сотрудниками, просит их вносить  предложения и поддерживает их  инициативу;

      - поддерживать - менеджер оказывает  сотрудникам помощь при исполнении  ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

      - делегировать полномочия - менеджер  передает часть своих полномочий  исполнителям, возлагает на них  ответственность за принятие  частных решений и достижение  цели предприятия. 

      Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, способствующую высокопроизводительной работе, оказывать на него влияние и побуждать его к достижению целей организации. 

      Стиль руководства в значительной степени  определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как  руководитель, возглавив отстающий  коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает  ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И, наоборот, при ином стиле можно разрушить эффективно работающий до того коллектив. Таким образом, опираясь на личные качества, каждый руководитель вырабатывает индивидуальный стиль работы.

Итак, успешный руководитель хорошо знает самого себя, свои сильные и слабые стороны и выбирает стиль управления, соответствующий своему характеру и темпераменту. 

     Модели  управления и их реализация в коллективе

     Эшриджская  модель

     Эта модель была разработана Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре стиля руководства:

     - приказы – руководитель вырабатывает собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указанный к выполнению безо всяких вопросов;

     - реклама – в данном случае руководитель также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления его подчиненным, он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное сопротивление;

     - консультации – руководитель, применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам. Такой руководитель может иметь хороших специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение все же принадлежит руководитель, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают свою значимость;

      - единение – применяя этот стиль, руководитель вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократичное решение. Руководитель определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства. 

     Эти четыре стиля легки для понимания  и чаще всего встречаются в  повседневной жизни. Большинство руководителей  применяют разные стили в различных  ситуациях. Если горит здание, руководитель прикажет вам уходить, так как  это не время для демократических решений. С другой стороны, если перекрашивается комната отдыха, он может успешно применить стиль единения, допускающий свободную дискуссию для решения вопроса цвета окраски, мебели и т.д.

     Таким образом, некоторые руководители действуют  в рамках определенного стиля, но большинство фактически применяют в зависимости от обстоятельств, все четыре стиля. 

     Схема Блейка-Моутона

     Роберт  Блейк и Джейн Моутон – американские психологи. Их работа основана на возможности  подготовки и обучения эффективных  управляющих. Они считают, что подготовка руководителя – это воспитание определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа руководителя должна быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для руководителя обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед подчиненными.

     Схема Блейка-Моутон включает теоретическую  разработку, с помощью которой  руководители смогут выработать свой стиль в организации людей  для выполнения поставленной перед  ними задачи. Эта "сетка" управления была успешно применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных отделах в пределах организации. Она равно применима от руководителей низового звена до ведущих должностных лиц.

     Непосредственно она основана на двух базисных элементах административного поведения: забота о людях и забота о производстве (рис. 1).

     В этом контексте производство подразумевает  все виды продукции и услуг: расчетные  операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и прочее. Забота о людях также включает в себя заботу об их чувстве собственного достоинства, об их праве на справедливость и справедливое отношение, об их стремлениях и т.д., а также об их материальном благополучии. Любой руководитель будет в большей или меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств (забота о производстве и забота о людях) при управлении своими подчиненными. Руководитель может проявить в высокой степени заинтересованность в производстве и крайне низкую заботу о людях или наоборот. Один и тот же руководитель может применить различные подходы при различных обстоятельствах, характеристики которых будут соответственно перемещаться по сетке.

     Любая точка сетки является реальной, но для простоты рассмотрим более детально только углы и центр схемы. 

1:1 Безразличный  руководитель.

     Руководитель, который выказывает очень низкую заботу о производстве в комплексе с низкой заботой о людях, фактически снимает с себя всякую ответственность. Его деятельность будет ограничиваться лишь тем уровнем, который необходим для поддержания работы, а сам он будет устраняться от беспокойства и предоставлять своих подчиненных самим себе. Персонал у такого руководителя будет ленивым и апатичным, а результат деятельности предприятия – минимальным. 

1:9 Руководитель  типа "управляющий загородным  домом".

     Руководитель, который находится на уровне 1 по линии производства и на 9 по линии заботы о людях, любит сохранять в отношениях со своими подчиненными уютную атмосферу "загородного дома". Такой тип руководителей ценит дружеские отношения более высоко, чем заботу о производстве. На ошибки персонала смотрит сквозь пальцы, потому что они делают "лучше, чем могут". Недостаток этого типа управления заключается в том, что люди начинают избегать разногласий и критического отношения к работе, а при решении производственных проблем пытаются умолчать о недостатках. 

9:1 Руководитель, сосредоточенный на выполнении  задачи.

     С руководителем позиции 1:9 контрастирует  руководитель, занимающий уровень 9:1, который  стремится к высокой производительности, чего бы это ни стоило его подчиненным. Он игнорирует нужды людей и рассматривает персонал как часть производства, точнее, инструмент, посредством которого обеспечивается максимальный выход продукции. Применяя данный стиль управления, можно достигнуть высокой производительности, правда, на небольшой промежуток времени, а индивидуальное творчество будет скорее подавляться, чем поощряться. Этот стиль легко приводит к конфронтации между коллективом и дирекцией. 

9:9 Интегратор

     Стиль руководителя занимающего позицию 9:9, отличается тем, что руководитель достигает высокой производительности посредством увеличения отдачи его подчиненных. Руководитель этого стиля использует индивидуальную и групповую мотивацию для достижения общей цели, при этом наиболее полно использует энергию руководимого им коллектива. Такой руководитель не допускает, что существует какая-то разница между двумя основными элементами и пытается объединить людей для выполнения производственных задач. Проблемы обсуждаются без промедления и открыто, а не в кулуарных спорах. Блейк и Моутон считают стиль 9:9 наилучшим, поскольку он строится на взаимопонимании и доверии. Некоторые могут усмотреть некую идеализацию этого стиля, но для реализации его требуется всего лишь очень опытный и энергичный руководитель, чтобы поддерживать на необходимом уровне моральное состояние коллектива и одновременно наивысший уровень производительности. 

5:5 Посредник.

     Вероятно, это самый распространенный стиль  среди достаточно хороших руководителей. Он находится на компромиссной позиции. Такой тип руководителей придерживается правил, методик поведения и нацеливается на производство продукта настолько, насколько это возможно, но при этом не ущемляет чувства людей.

     Руководители, занимающие серединную позицию 5:5, меняются только в пределах "золотой середины". Они поддерживают достаточно приемлемую производительность, но такую, которая поддерживает достаточно приемлемую моральную обстановку.  

      Демократический стиль управления развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.

      Авторитарный  стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как, например, в спорте или в армии.

      Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

      Даже  если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

      Таким образом, руководитель может существенно  повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

      1. Калигин Н. А. Принципы организационного  управления. Москва. Финансы и статистика. 2003., 266 с.

      2. Красовский Ю.Д. Управление поведением  в фирме. М.: Издательство «Инфра-М», 1997. 528 с.

      3. Сейнер Р. Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях.//Вопросы теории и практики управления, №3,1994, 367с

      4. Аверченко Л.К. и др. Психология управления. Курс лекций. – М., 1997

      5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 1996.

      6. Мильнер Б.З. Теория организации – М., 1999.

      7. Основы менеджмента: Справочное пособие / Под ред. В.В. Глухова. – СПб., 1995