Контрольная работа по "Статегическому менеджменту"

1 На какие 5 вопросов  должен отвечать при анализе  внутренней среды компании? Можно  ли ограничится меньшим количеством  вопросов?Можно ли расширить спектр  вопросов?Обоснуйте.

1)Насколько эффективна действующая  стратегия? 2)Являются ли цены  и издержки компании конкурентоспособными? 3) Насколько прочна конкурентная позиция компании? 4)С какими стратегическими проблемами сталкивается компания? 5)В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу?

Меньшим количеством вопросов ограничится нельзя, т.к. все эти вопросы представляют различные стороны которыми нельзя пренебрегать, т.к. при наступлении неблагоприятных событий они могут сыграть ключевую роль. Можно добавить анализ цепочек ценностей, это поможет в анализе вопроса 2), а также в управлении затратами.

2 Что следует учитывать,  анализируя эффективность действующей  стратегии? Каковы основные наиболее  очевидные показатели стратегического  и финансового положения компании? Какие бы вы включили дополнительные  показатели с учетом процессов глобализации, инновационного развития, регионального расположения, если анализируете красноярскую фирму?

Следует учитывать, что чем сильнее стратегическое и финансовое положение компании, тем более вероятно что ее стратегия хорошо продумана и четко реализуется. Основные показатели: рыночная доля компании и ее место в отрасли, тенденция изменения размеров прибыли, сравнение с конкурентами, тенденции изменения чистой прибыли на инвестиции, рост\понижение продаж компании по сравнению с рынком в целом, размер кредитов(показатели финансового менедмента), репутация фирмы и имидж в глазах потребителей, лидерство компании в технологии/инновациях/качестве обслуживания и т.д.

Дополн.показатели: показатели междунородной деятельности(импортные,экспортные поставки), сотрудничество с зарубежными партнерами, расходы на инновационную деятельность, доля компании на рынке Красноярска, ее место.

3 Что такое сила  и слабость компании с точки  зрения стратегического менеджмента?  Что такое главные достоинства  компании и чему они способствуют? Внешние угрозы и возможности отрасли и компании.

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании. Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

Главные достоинства могут иметь отношение к любым стратегически значимым сферам деятельности. К таким достоинствам (преимуществам перед конкурентами) фирмы можно отнести, например, больший опыт в развитии продукции, лучшее производственное ноу-хау, возможность обеспечить клиентов более качественным послепродажным обслуживанием своей продукции, способность быстро реагировать на изменение требований клиентов, самые высокие достижения в области минимизации затрат, способность осуществлять реинжиниринг и переходить на выпуск новых изделий быстрее конкурентов, наиболее совершенные системы управления запасами, большой опыт маркетинговой деятельности и владение искусством продаж, обладание уникальными технологиями, более эффективное сотрудничество внутри фирмы в процессе управления. Окончательно отшлифованные главные достоинства, отвечающие изменяющимся условиям, могут обеспечить серьезное реальное преимущество.

Внешние угрозы и возможности отрасли:

К возможностям относят: Ускорение роста рынка, Выход на новые рынки или сегменты рынка, Увеличение ассортимента производимой продукции, Расширение производства, Благоприятная политика правительства, Налоговые льготы, Доступность внешних инвестиций, Спокойное поведение конкурентов. К угрозам относят: Замедление роста рынка, Изменение потребностей вкусов покупателей, Рост продаж замещающего продукта, Появление новых конкурентов, Сокращение платежеспособного спроса населения, Рост цен у поставщиков, Неблагоприятная политика правительства.

4. Модель пяти  сил конкуренции. Ценность этих  сил.

1. Соперничество между продавцами  внутри отрасли.

Конкуренция возникает в связи  с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше  удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.

Интенсивность конкуренции между  продавцами проявляется в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как более низкие цены, улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей, длительные сроки гарантийного периода, специальные способы продвижения товара на рынок, выпуск новых товаров.для каждой компании необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями.

2. Попытки компаний из других  отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

Угроза конкуренции, вызванная  товарами-субститутами, высока, если цена заменителя привлекательна, затраты  потребителей на переключение низки  и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.

В условиях жесткой конкуренции  со стороны продуктов-субститутов  фирмы данной отрасли промышленности должны внушить потребителям, что  их продукт имеет больше преимуществ  по сравнению с заменителем. Как  правило, это требует разработки конкурентоспособной стратегии.

3.Возможность появления новых  конкурентов внутри отрасли.

Конкурентная угроза вхождения  в отрасль новых фирм велика, когда  низки входные барьеры, когда  фирмы, давно действующие на рынке, пассивны в отстаивании своих позиций, когда новички рассчитывают на получение хорошей прибыли в данной отрасли.

Степень опасности прихода новых соперников изменяется в зависимости от того, как развивается отрасль, и от увеличения или сокращения числа препятствий к проникновению на рынок.

4.Способность поставщиков сырья  и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.

Конкурентное влияние со стороны  поставщиков в значительной степени  снижается, если изделие, которое они  поставляют, является стандартным предметом  потребления, поставляемым на открытый рынок большим количеством фирм.

В этом случае поставщики могут воздействовать на рынок только тогда, когда предложение  их продукции ограничено, а потребители  испытывают настолько острую необходимость  в ней, что готовы согласиться  на условия, более предпочтительные для поставщиков. Конкурентная сила поставщиков также снижается в том случае, если на рынке появились большие партии товаров-заменителей, а переключение на них не представляется сложным и не требует значительных затрат

5. Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которое они приобретают, тем  больше их возможности влияния на ход переговоров с продавцами. Нередко крупным покупателям  удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий для себя. Покупатели выигрывают и в том случае, если затраты, обусловленные переходом на конкурирующие изделия или заменители, относительно низки.

Ценность модели пяти сил конкуренции  состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил.

Модель пяти сил конкуренции  — это тот инструмент, который  поможет менеджерам решить поставленную задачу.

5. 9 факторов влияющих  на интенсивность конкуренции.

. 1. Конкуренция усиливается с увеличением числа соперничающих фирм, по мере того как выравниваются их размеры и объемы производства. К тому же, чем большее число соперников, тем больше вероятность появления новых, творческих стратегических инициатив.

2. Обычно конкуренция  сильна, когда спрос на продукцию  растет медленно. На быстрорастущем рынке места хватает всем.

3. Конкуренция усиливается,  когда условия хозяйствования  в отрасли толкают фирмы на  снижение цен или на применение  других средств увеличения объемов  продаж и объемов производства.

4. Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на потребление другой невелики

5. Конкуренция усиливается,  когда одна или несколько компаний  не удовлетворены своей долей  рынка и пытаются ее увеличить  за счет доли конкурентов.

6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений. Чем выше потенциальная прибыль, тем больше вероятность того, что некоторые фирмы будут действовать в соответствии с данной стратегией для того, чтобы эту прибыль получить.

7.Конкуренция становится  интенсивной, когда затраты на  то, чтобы покинуть рынок выше, чем на то, чтобы остаться на  нем и принять участие в  конкурентной борьбе.

8.Ход конкуренции тем  менее предсказуем, чем больше  различаются приоритеты фирм, их  стратегия, ресурсы, личные качества их руководителей и страны, где они зарегистрированы.

9.Конкуренция усиливается,  когда крупные компании, действующие  в других отраслях, приобретают  какую-либо разоряющуюся фирму  в данной отрасли и приступают  к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.

6 Значение этапа определения  стратегических проблем в рамках  анализа внутренней стратегической  среды фирмы. Определение стратегических  проблем, с которыми сталкивается компания, с помощью древа проблем.

Значение этапа: без проблем  организации нельзя составлять стратегию. В рамках анализа мы определяем проблемы, и далее уже на их основе, составляем стратегию того, как эти проблемы удалить.

Дерево проблем предполагает выявление комплекса проблем путем разнообразных методов. Получив общий перечень проблем, он оптимизируется до 10шт. Далее проводится оценка влияния проблем друг на друга путем составления матрицы. Далее определяются корневые проблемы, и составляется древо проблем. Нельзя решить проблемы более низкого уровня не решив корневые.

7. Воздействие  на конкуренцию товаров субститутов.

Во-первых, наличие доступных  и конкурентоспособных по цене товаров-субститутов  заставит компании промышленных отраслей установить цены, которые позволят потребителям не переходить на заменители, а самим компаниям не подорвать свое положение на рынке.В том случае, когда заменители дешевле, чем продукты, выпускаемые в отрасли, в условиях острой конкуренции фирмы данной отрасли могут принять решение о снижении цен и найти способы компенсировать падение цен за счет сокращения расходов. Во-вторых, наличие заменителей дает возможность потребителям сравнить качество и характеристики продукции, а не только ее цену.

. В условиях жесткой конкуренции  со стороны продуктов-субститутов фирмы данной отрасли промышленности должны внушить потребителям, что их продукт имеет больше преимуществ по сравнению с заменителем. Как правило, это требует разработки конкурентоспособной стратегии, позволяющей дифференцировать промышленное изделие от товаров-субститутов посредством сочетания более низких цен, более высокого качества, лучшего обслуживания и более желательных для потребителя возможностей использования.

важный показатель конкурентной силы заменителей оценивает, сложно ли для потребителей переключиться на заменители и насколько это дорого для них.

Если расходы на такое переключение высоки, продавцы заменителей должны компенсировать основную часть расходов или предложить особые преимущества от использования их товара для того, чтобы переманить потребителей. Если издержки на такую перестройку низкие, продавцам товаров-субститутов гораздо легче убедить покупателей сделать выбор в пользу их изделий.

8. от чего  зависит конкурентная сила поставщиков  и покупателей.

Поставщиков -зависит от условий, сложившихся в отрасли, фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют. Влияние снижается, если изделие, которое они поставляют, является стандартным предметом потребления, поставляемым на открытый рынок большим количеством фирм, полностью обеспечивающих спрос, также снижается если на рынке появились большие партии товаров-заменителей, а переключение на них не представляется сложным и не требует значительных затрат.возрастает в том случае, если они могут обеспечить поставку комплектующих изделий по более низким ценам, чем при производстве этих изделий самими фирмами-потребителями.Возрастает в том случае, если они могут обеспечить поставку комплектующих изделий по более низким ценам, чем при производстве этих изделий самими фирмами-потребителями.

Покупатели-Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которое они приобретают, тем больше их возможности влияния на ход переговоров с продавцами. Нередко крупным покупателям удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий для себя. Покупатели выигрывают и в том случае, если затраты, обусловленные переходом на конкурирующие изделия или заменители, относительно низки. В любое время покупатели могут удовлетворить свои запросы, обратившись к нескольким продавцам, а не ориентироваться на какую-то одну марку товара, так как у них есть дополнительные возможности для переговоров.

12

КФУ-факторы,которым  фирма должна уделять внимание,т.к.они  определяют успех или провал фирмы на рынке,её конкурентные возможности,непосредственно влияющие на прибыль

КФУ-те действия по реализации стратегии, которые фирма  должна предпринять, чтобы быть успешной и добиться конкурентного успеха 

КФУ

1)зависящие  от технологии 2)относящиеся к  производству 3)относящиеся к реализации продукции 4)относ-я к профильным навыкам 5)связанные с организационными возможностями фирмы 6)прочие КФУ 

13

1)потенциал  роста отрасли 2)благоприят/неблагоприят  влияние на отрасль осн движ  сил 3)возможности ухода/прихода из отрасли крупных фирм 4)стабильность/нестаб спроса 5)усиление/ослабление конкур сил в отрасли 6)риски и неопределенности в отрасли 7)рост или снижение прибыльности, как общих результатов существующей конкур воздействия движущих сил

Блок 4

3(неполный)

Сила — это  то, в чем компания преуспела, или  какая-то особенность, предоставляющая  ей дополнительные возможности. Сила может  заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах

Слабость —  это отсутствие чего-то важного для  функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Главным достоинством компании является то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Главные достоинства компании способствуют созданию конкурентного преимущества.

4 Конкурентоспособность  цен и издержек компании. Стратегический  анализ издержек и цепочка  ценностей компании. Система цепочек  ценностей, обеспечивающая создание  ценностей для конечных покупателей.  Выбор стратегии для достижения конкурентоспособности компании по издержкам.

Конкуренты  обычно поставляют свои товары конечным потребителям, неся при этом разные расходы. Различия в издержках у  конкурентов могут быть вызваны: Различием в ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие товары, купленные у поставщиков; Различиями в технологии и возрастом оборудования; Различиями в производственных издержках; Различиями в затратах на маркетинг, продажу и продвижение товара, в расходах на рекламу; Различиями в издержках на транспортировку; Различиями в издержках на сбытовую сеть; Различиями в уровне зависимости конкурентов от инфляции.

Стратегический  анализ издержек концентрирует внимание на сопоставлении издержек фирмы  и ее конкурентов.

Концепция цепочки  ценностей. Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям.

Стратегический  анализ издержек включает в себя сравнение  издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть для цен, уплаченных за товар конечными потребителями. 

Цепочка ценностей  компании

Цепочка ценностей  является инструментом для понимания  структуры издержек фирмы и того, как издержки возрастают и снижаются в зависимости от вида деятельности и внутри самих видов деятельности.

Конкурентоспособность компании с точки зрения издержек зависит не только от внутрифирменных  издержек (собственной цепочки ценностей  фирмы), но и от издержек в цепи ценностей поставщиков и дистрибьюторов.

Все, что делает компания для снижения издержек поставщиков  или увеличения эффективности их работы, может послужить причиной повышения конкурентоспособности  самой компании. 

Система цепочек ценностей

Выбор стратегии  для достижения конкурентоспособности  компании по издержкам

Изучение составляющих цепочки ценностей собственной  компании и сравнение ее с конкурентами показывает, кто и сколько имеет  преимуществ/недостатков в издержках  и какие компоненты на это влияют. Эта информация является определяющей при разработке стратегии по устранению недостатков или созданию преимуществ по издержкам. Стратегические действия по устранению недостатков, связанных с высокими издержками, должны реализовываться в тех звеньях цепочки ценностей, где эти недостатки возникают.

Существенные  различия в издержках конкурирующих  компаний могут наблюдаться: в части, связанной 1) с поставщиками, 2) с деятельностью  внутри компании или 3) с оптовыми или  розничными торговцами.

Если причина слишком высоких издержек заключается в товарах, приобретенных у поставщиков (первое звено), то фирма может: Обсудить с поставщиками более выгодные цены; Работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более низких издержек; Попробовать использовать более дешевые товары-заменители.

Возможные пути снижения высоких издержек в третьем  звене цепочки: Заставить дистрибьюторов и других торговцев сократить  разницу между себестоимостью и  продажной ценой; Работать с участниками  канала распределения для нахождения взаимовыгодных возможностей снижения затрат; Попытаться компенсировать высокие издержки в данном звене, снижая их в других звеньях цепи.

Если причина  высоких издержек в деятельности самой компании (среднее звено), то фирма может: Сократить внутренний бюджет компании и рационализировать операции; Улучшить методы работы и технологический процесс (увеличить продуктивность работы, повысить коэффициент использования активов, повысить эффективность ключевых видов деятельности и другие способы улучшения управления издержками); Переместить высокозатратные виды деятельности в те географические районы, где они могут быть осуществлены дешевле.

5 Оценка  конкурентной силы на основе  сравнения КФУ заданной компании  с основными конкурентами

1 составление  списка ключевых факторов успеха в данной отрасли и важнейших показателей их конкурентных преимуществ или недостатков (6—10 показателей).

2 оценка фирмы  и ее конкурентов по каждому  показателю. При этом предпочтительнее  использовать шкалу от 1 до 10, но  можно пользоваться оценками сильнее (+), слабее (—) и примерно одинаково (=). Высокие оценки показателей, характеризующих конкурентную силу, говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущества.низкие - свидетельствуют о слабой конкурентной позиции и о конкурентных недостатках.

3 суммирование  оценок сильных сторон каждого  из соперников и расчет итоговых  показателей их конкурентной  силы.

4 выводы о  масштабах и степени конкурентного  преимущества или недостатка  и определение тех сфер, где  позиции фирмы сильнее или слабее.

Компания, которая  имеет наиболее высокую оценку по данному фактору, имеет конкурентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой  компании и оценками ее конкурентов. Суммирование оценок компании по всем факторам дает общую оценку.

Система взвешенных оценок силы фирмы более совершенна, чем система невзвешенных оценок (ее недостаток - все показатели конкурентной силы предполагаются в ней одинаково  важными).более грамотным будет  использовать систему взвешенных оценок, так как различные показатели конкурентной силы неодинаково важны. Взвешенные оценки рассчитываются путем умножения оценки компании по данному показателю конкурентной силы на ее вес.

6 Значение  этапа определения стратегических  проблем в рамках анализа внутренней среды фирмы. Определение стратегических проблем, с которыми сталкивается компания с использованием метода дерева проблем.

Эффективный процесс  разработки стратегии требует четкого  осознания стратегических проблем, с которыми сталкивается компания.

Заключительная  аналитическая задача-определение  стратегических вопросов, на которых  должен сконцентрироваться менеджмент при формировании эффективного стратегического  плана действий. Менеджеры должны изучить все результаты, полученные в процессе анализа; экстраполировать развитие состояния компании на перспективу; точно определить, на чем необходимо сосредоточить внимание.

Анализ состояния  компании включает пять основных вопросов:

1. Насколько  эффективна действующая стратегия? 2. В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что ей угрожает? 3. Конкурентоспособны ли цены и издержки компании? 4. Насколько прочна конкурентная позиция компании? 5. С какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы? Цель этапа: разработка полного перечня вопросов, решение которых необходимо для создания стратегии. Этот перечень составляется на основе результатов анализа состояния компании, анализа отрасли и конкурентов. Основной акцент делается на выводы о слабых и сильных сторонах компании и на  соображения, которые должны быть учтены менеджерами при разработке стратегии.

Для создания стратегии  важное значение имеет грамотный  анализ состояния фирмы, отрасли  и конкурентов. Профессионально  проведенный анализ фирмы позволяет  выявить преимущества и недостатки стратегии, возможности компании, ее слабые места, а также оценить способность компании защищать свою позицию в условиях конкурентного давления. Менеджерам необходима эта информация для разработки стратегии, адекватно отвечающей потребностям компании.