Контрольная работа по «Стратегический менеджмент». 6

НОУ ВПО « Международный  институт рынка» 

ФАКУЛЬТЕТ ЗАОЧНОГО ОБУЧЕНИЯ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Контрольная работа 

по  курсу «Стратегический  менеджмент»

вариант № 7 

        Выполнила

                                        студентка группы ЗУ-94

                                              Катальникова К.Ю. 

Проверил

Оценка 

Дата 
 
 
 
 
 
 
 
 

Самара 2011 г.

     План работы 

    Введение                                                                                                                  3

1. Оценка диверсифицированного портфеля с

использованием  матричного анализа                                                                       4

2. Матрицы, наиболее часто применяемые при оценке диверсифицированного портфеля фирмы                                                               6

    2.1 Матрица "рост/доля"                                                                                     6

    2.2. Матрица "привлекательность отрасли/ позиция в конкуренции"   17

    2.3. Матрица жизненного цикла                                                                       22

    Заключение                                                                                                           27

    Список  использованной литературы                                                              28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение  

     Анализ  портфеля фирмы представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части фирмы очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля фирмы могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

     Можно с полной уверенностью сказать, что анализ является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ - это только один из инструментов стратегического управления и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом.

    Одним из наиболее распространенных методов  оценки качества видов деятельности диверсифицированной компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Матрица хозяйственного портфеля представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной компании.

    В контрольной работе мы подробно рассмотрим три наиболее часто применяемые матрицы - матрица "рост/доля", разработанная компанией Boston Consulting Group, матрица "привлекательность отрасли/положение в конкуренции", созданная /компанией General Electric, и матрица жизненного цикла отрасли Hofer/A.D. Little.  
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа 

    Матрица хозяйственного портфеля - двухмерная модель, сравнивающая стратегическое положение каждого вида деятельности (бизнеса) диверсифицированной компании. Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности диверсифицированной компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Матрица хозяйственного портфеля представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной компании.

    Различными  авторами и консультационными фирмами  разработаны следующие матричные  методы оценки диверсифицированных компаний:  

1. Матрица рост - доля рынка, разработанная Бостонской консалтинговой группой БКГ,
2. Матрица общественного сектора, разработанная Дж. Монтанари и Дж. Брэкером,
3. Матрица возможностей товар-рынок, предложенная известным американским специалистом по стратегическому менеджменту Игорем Ансоффом,
4. Матрица привлекательность отрасли-сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ, разработанная фирмами «Дженерал Электрик» и «Мак Кинси»,
5. Матрица направленной политики, разработанная Британско-Голландской химической компанией Shell (Shell/ДРМ),
6. Матрица анализа эволюции рынка, разработанная Чарльзом В.Хофером и Деном Шенделем (Hofer/Schendel),
7. Матрица жизненного цикла отрасли, разработанная консалтинговой компанией Артур. Д. Литтл (ADL\LC).

    Чаще  всего используют три типа матриц портфельного анализа: матрицу рост - доля рынка (БКГ), матрицу привлекательность отрасли-сильные стороны СЕБ (GE/Mc Kinsey) и матрицу жизненного цикла отрасли (ADL\LC)

     Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка. Обычно одна ось матрицы отражает привлекательность отрасли, а другая - положение конкретных видов деятельности в ней. Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка. Обычно одна ось матрицы отражает привлекательность отрасли, а другая – положение конкретных видов деятельности в ней.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2. Матрицы, наиболее часто применяемые при оценке диверсифицированного портфеля фирмы 

    Как указывалось выше, наиболее часто применяемые матрицы - матрица "рост/доля", разработанная компанией Boston Consulting Group, матрица "привлекательность отрасли/положение в конкуренции", созданная компанией General Electric, и матрица жизненного цикла отрасли Hofer/A.D. Little. Рассмотрим каждую матрицу, отследим зависимость показателей, оценим преимущества и укажем на недостатки каждого вида матрицы.  

    2.1 Матрица "рост/доля" (Boston Consulting Group - БКГ) 

    Матрица БКГ сравнивает позиции хозяйственных  подразделений диверсифицированной  компании на основе темпов роста отрасли  и относительной доли рынка.

Рис. 1. Матрица БКГ "рост/доля" хозяйственного портфеля компании.

    Первая  наиболее широко используемая матрица  портфеля деловой активности, состоящая  из четырех квадрантов, разработана  ведущей консалтинговой компаний Boston Consulting Group (БКГ) (рис.1). По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка, размер определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

    Примечание. Относительная доля рынка определяется как отношение собственной доли к доле наиболее крупного конкурента. Поскольку вертикальная граница проходит на уровне единицы, единственная возможность для фирмы - стать звездой или дойной хоровой, т. е. стать в отрасли обладателем самой большой доли рынка. Так как это очень жесткий критерий, может быть справедливее и нагляднее переместить вертикальную разделительную линию на отметку 0,75 или 0,8.

    Первоначально методология БКГ произвольно  делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу  на уровне удвоенного темпа роста  ВНП плюс темпы инфляции. Однако эта граница могла быть установлена на любом уровне (5%, 10% или на каком-то другом), который менеджеры считали приемлемым. Хозяйственные подразделения, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста.

    В свою очередь, подразделения, действующие  в медленнорастущих отраслях, попадают в квадранты с низкими темпами  роста (медленнорастущими можно  назвать те отрасли, которые находятся  в состоянии зрелости, стагнации  или спада). Практически не имеет  смысла устанавливать границу между  высокими и низкими темпами роста  на уровне ниже 5%.

    Относительной долей рынка  считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах, а не в долларах. К примеру, если бизнес A занимает 15% от об щей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30%, то относительная доля рынка для A составляет 0,5. Если бизнес B имеет самую большую долю на рынке - 40%, а основной конкурент - 30%, то относительная доля рынка для В составляет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше 1,0, и наоборот, у подразделений, имеющих одного или более конкурентов, превосходящих их на этом рынке, - меньше 1,0.

    В матрице, предложенной БКГ, граница  между "высокой" и "низкой" относительными долями рынка проходит на уровне 1, как  это показано на рис. 1.

    Когда граница установлена на 1, круги, расположенные в левой части  таблицы, характеризуют компании, являющиеся лидерами на своих рынках. Круги, находящиеся  в правой части матрицы, показывают компании, занимающие второстепенные позиции в своих отраслях. Степень  их отставания от лидеров определяется относительной долей рынка. Показатель относительной доли рынка 0,1 говорит  о том, что компания занимает лишь 1/10 от доли, занимаемой крупнейшим конкурентом; 0,8 - 4/5, или 80% от этой доли. Многие эксперты, специализирующиеся на анализе хозяйственных  портфелей компаний, считают, что  проведение границы между высокой  и низкой относительными долями рынка  сделано с неоправданной точностью, поскольку только бизнес, лидирующий на своих рынках, попадает в левую  часть таблицы. Они уверены, что границу следует установить в районе 0,75 - 0,80 для того, чтобы в левые квадранты могли попасть и сильные компании, и находящиеся на уровне выше среднего (хотя и не являющиеся лидерами), а в правые квадранты, таким образом, попали бы фирмы, явно проигрывающие конкурентам или находящиеся на уровне ниже среднего.

    Использование относительной доли рынка вместо реальной доли компании на рынке при  составлении матрицы аналитически более оправдано, потому что в  таком случае лучше отражена сравнительная  рыночная сила и позиция компании в конкуренции. Доля рынка, составляющая 10%, является гораздо более сильной, если лидер контролирует 12% рынка, чем  в случае контроля 50%; использование  показателя относительной доли рынка  отражает эту разницу. Но важно не только это: относительная доля рынка, весьма вероятно, отражает уровень  издержек, базирующийся на опыте компании и экономии на масштабах производства. Крупная компания может работать с более низкими издержками, чем мелкая, за счет технологических преимуществ и более высокой производительности, связанной с большими размерами предприятия. Но компания Boston Consulting Group собрала сведения, свидетельствующие о том, что феномен снижения издержек зависит не только от масштаба производства. БКГ выяснила, что при увеличении объема производства уровень знаний, достигнутый в ходе накопления производственного опыта, зачастую приводил к нахождению дополнительных путей повышения эффективности производства и даже к снижению издержек. Группа установила взаимосвязь между накопленным объемом производства и снижением уровня издержек за счет эффекта кривой опыта  обучения. Эффект кривой опыта в рамках отраслевой цепочки ценностей приносит стратегический выигрыш в отношении доли на рынке: конкурент, который добивается наибольшей доли, старается реализовать важные преимущества в области снижения издержек, что, в свою очередь, помогает ему снизить цены и завоевать новых покупателей, увеличить продажи, расширить занимаемую долю рынка и получить дополнительные прибыли. Чем сильнее эффект кривой опыта в бизнесе, тем больше его влияние на разработку стратегий. Уяснив сущность матрицы "рост/доля" на рис. 1, разработанной БКГ, рассмотрим положение каждого из направлений деятельности в портфеле компании из квадрантов матрицы на рис. 1.  

    Вопросительные знаки и трудные дети 

    Компании (хозяйственные подразделения), попадающие в правую верхнюю клетку матрицы, БКГ назвала "вопросительными  знаками", или "трудными детьми". Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки  зрения. Однако низкая относительная  доля рынка (и, таким образом, ограниченные возможности использования "эффекта  кривой опыта") поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения  успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками - таково предназначение "вопросительных знаков", или "трудных детей". Бизнес на стадии "вопросительных знаков", к тому же, является "захватчиком ресурсов" - его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате - более низкого уровня прибыли). Бизнес на стадии "вопросительный знак / захватчик ресурсов" в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности. "Вопросительным знакам" стратегия предоставляет выбор: либо агрессивно инвестировать и превращаться в "звезды", либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные сферы бизнеса.

    БКГ утверждает, что существуют две стратегические возможности для хозяйственных  подразделений на стадии вопросительного  знака: 1) агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование  возможностей быстрорастущей отрасли, или 2) свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную  отдачу от вложений и значительно  увеличивают финансовый риск. Следование стратегии быстрого роста обязательно для привлекательного вопросительного знака в отрасли, характеризующейся сильным эффектом кривой опыта. В таких случаях это приносит наибольший выигрыш при расширении доли рынка, что дает возможность соперничать с фирмами, имеющими более низкие издержки и более значительный накопленный производственный опыт и большую долю рынка. Чем больше накопленный опыт конкурентов с высокой относительной долей рынка, тем сильнее их преимущество по издержкам. Следовательно, как утверждает БКГ, пока вопросительный знак не сможет успешно следовать стратегии быстрого роста и завоевать значительную долю рынка, он даже не может надеяться на то, что ему удастся стать конкурентоспособным по затратам в сравнении с фирмами, имеющими большие объемы реализации, равно как и накопленный опыт (продвинувшимися далеко вперед по кривой опыта). Свертывание в таком случае остается единственно возможной долгосрочной альтернативой. Стратегия корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на стадии вопросительных знаков следующая: закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения, догнать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать вопросительные знаки с высоким потенциалом и стараться вырастить из них звезды. 

Звезды 

    Компании (хозяйственные подразделения) с  высокой относительной долей  рынка в быстрорастущих отраслях названы в таблице БКГ звездами, поскольку они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От таких компаний зависит общее  состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции  на быстрорастущем рынке, компании - звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта. Компании-звезды различаются по их потребностям в инвестициях. Некоторые из них могут покрывать свои инвестиционные потребности за счет поступлений от собственной деятельности; другие нуждаются в финансовой поддержке со стороны материнской компании для того, чтобы не отстать от высокого темпа роста отрасли. Хозяйственные подразделения, занимающие передовые позиции в отраслях, где рост начинает замедляться, не могут существовать только за счет собственного притока средств, и поэтому начинают подпитываться из ресурсов материнской компании. Молодые компании-звезды, однако, обычно требуют существенных вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, являются захватчиками ресурсов. 

Дойные  коровы 

    Компании (хозяйственные подразделения), имеющие  высокую относительную долю рынка  в медленно растущих отраслях, названы  в схеме БКГ дойными коровами. Компании - дойные коровы зарабатывают средства в объемах, превышающих  их потребности в реинвестировании. Существуют две причины, по которым  бизнес, попадающий в данный квадрант, становится дойной коровой. В связи  с тем, что относительная доля рынка этого хозяйственного подразделения  велика и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему получать существенные доходы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций.

    Многие  из дойных коров - это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в  данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные  подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован  на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в  трудных детей, из которых могут  вырасти будущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании  притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и  защиты рыночных позиций дойных коров  в течение всего периода, когда  они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений. Однако слабеющие дойные коровы, которые перемещаются в нижний правый угол квадранта дойных коров, могут стать кандидатами на снятие урожая и постепенное "сокращение", если жесткая конкуренция или возросшая потребность в капиталовложениях (вызванная новой технологией) приведут к тому, что дополнительный приток наличных средств иссякнет или, в худшем случае, станет отрицательным. 

    Собаки 

    Компании (хозяйственные подразделения) с  низкой относительной долей рынка  в медленно растущих отраслях называются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и  того, что нахождение позади лидеров  на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. Слабеющие собаки (они  располагаются в нижнем правом углу квадранта собак) зачастую неспособны зарабатывать значительные средства в  долгосрочной перспективе. Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки  арьергардной стратегии укрепления и защиты, особенно если на рынке  жесткая конкуренция и норма  прибыли хронически низкая. Следовательно, за исключением особых случаев к  слабеющим собакам БКГ рекомендует  применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости  от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

    Схема БКГ включает два случая с трагическим  исходом для компаний: 1) когда  позиции звезды ослабевают, она становится трудным ребенком и по мере замедления роста отрасли превращается в  собаку и 2) когда дойная корова теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится слабеющей  собакой. К другим стратегическим ошибкам относятся следующие: чрезмерное инвестирование в стабильных дойных коров; недовложения в вопросительные знаки, что приводит к тому, что вместо того, чтобы стать звездами, они опускаются в категорию собак, и распыление ресурсов по всем вопросительным знакам вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее перспективных, обещающих превратиться в звезд.

    Преимущества  и недостатки матрицы "рост/доля" 

    Матрица хозяйственного портфеля БКГ приносит несомненную пользу для принятия решения о характере стратегии  для каждого отдельного вида деятельности (бизнеса). Взгляд на диверсифицированную  корпорацию через призму поступлений  денежных средств от разных хозяйственных  подразделений и потребности  в них (сейчас и в будущем) является наиболее важным шагом к пониманию  финансовых аспектов корпоративной  стратегии. Матрица БКГ выдвигает  на первый план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля, показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов внутри корпорации различны для разных хозяйственных  подразделений. Она также предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования и расширения, так и для стратегии  ликвидации. Тем не менее, данная матрица аналитически не закончена и потенциально может ввести в заблуждение.

Рис. 2. Матрица существующего  и будущего состояния  портфеля

1. Четырехклеточная матрица, оценивая критерии только как "низкий-высокий", не отражает того, что многие хозяйственные подразделения (быть может, большинство) работают на рынках со средними темпами роста и их относительная доля рынка не является ни высокой, ни низкой, а находится где-то посередине. В какой клетке матрицы должны они в таком случае находиться?
2. Рассматривая хозяйственные подразделения как звезды, дойные коровы, собаки и вопросительные знаки, приходится делить их лишь на четыре группы, что является довольно-таки упрощенным подходом. Некоторые лидеры, обладающие максимальной долей рынка, никогда не были звездами с точки зрения прибыльности. Многие компании с низкой относительной долей рынка не являются собаками или вопросительными знаками - в большинстве случаев, играющие вторые роли фирмы имеют стабильные темпы роста, прибыльны и способны успешно конкурировать и даже превосходить так называемых лидеров. Следовательно, ключевой характеристикой, требующей оценки, является тренд относительной доли рынка компании. Укрепляет или теряет свои позиции компания и почему? Этот недостаток можно преодолеть, указав стрелками направления движения, как это показано на рис. 2.
3. Матрица БКГ не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделениями. Например, инвестирование в звезду не всегда более выгодно, чем инвестирование в приносящую высокую прибыль дойную корову. Матрица не дает ответа на вопрос, кем является вопросительный знак - потенциальным победителем или вероятным неудачником? Неясно также, можно ли за счет мощных вложений превратить сильную собаку в дойную корову.
4. Позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса дойной коровы, поскольку, во - первых инвестиционные потребности стратегии укрепления и защиты, переносящие влияние инфляции и изменяющейся технологии на затраты по замене изношенного оборудования, могут выкачивать большую часть или вообще все денежные средства и, во-вторых, по мере перехода рынка в стадию зрелости конкуренция зачастую ужесточается и дальнейшая борьба за увеличение объема продаж и занимаемой доли рынка может снизить норму прибыли и прекратить любые дополнительные поступления наличных средств.
5. Для того чтобы верно оценить долгосрочную привлекательность группы хозяйственных подразделений, стратеги должны проанализировать не только темпы роста отрасли и относительную долю рынка.
6. Связь между относительной долей рынка и доходностью не так сильна, как эффект кривой опыта. Важность накопленного производственного опыта для снижения издержек меняется от отрасли к отрасли. Иногда большая доля рынка превращается в преимущество за счет низкой себестоимости, иногда - нет. Следовательно, нужно быть осмотрительным при выборе стратегии, предполагая, что эффект кривой опыта является достаточно сильным фактором, дающим тотальные конкурентные преимущества (существует гораздо больше источников конкурентных преимуществ, чем только кривая опыта).

    2.2 Матрица "привлекательность отрасли/ позиция в конкуренции" 

    Альтернативный  подход, устраняющий часть недостатков  матрицы "рост/доля" БКГ, был предложен  компанией General Electric (СЕ). Разработанная для анализа собственного диверсифицированного портфеля (при участии консалтинговой фирмы McKensey and Company) эта девятиклеточная матрица расположена в двухмерной системе координат - отраслевой привлекательности и силы/позиции в конкуренции конкретного бизнеса (рис. 3). Оба элемента ее вертикального и горизонтального построения характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем. 

    Критерий  определения долгосрочной отраслевой привлекательности включает в себя емкость рынка и темп его роста; технологические требования; напряженность  конкуренции; входные и выходные барьеры, сезонные и циклические  колебания; потребности в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающихся  отраслей; исторически сложившаяся  и перспективная прибыльность отрасли; воздействия социального, экологического факторов, а также государственное  регулирование.

    Чтобы получить формальную, количественную оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить  вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и  той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации.

Рис. 3. Матрица General Electric для анализа привлекательности анализа и позиции в конкуренции

    Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого  показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу  от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного  показателя. Например, оценка 8 с весом 0,25 дает взвешенную оценку, равную 2,0. Сумма  взвешенных оценок всех факторов привлекательности  дает долгосрочную отраслевую привлекательность. Оценки привлекательности рассчитываются для каждой отрасли, представленной в портфеле корпорации. Уровень привлекательности отрасли определяет ее положение в матрице по вертикали (рис. 3).

    Процедура подсчитывания взвешенных оценок представлена на следующей странице.  
 

    Чтобы получить количественную оценку показателя "сила / конкурентная позиция" каждого хозяйственного подразделения, используется подход, аналогичный тому, который использовался при оценке привлекательности отрасли.

    К факторам, используемым для оценки силы/конкурентной позиции, относятся: доля рынка, относительный уровень  издержек, возможность превзойти  конкурентов по качеству товара, знание потребителей и рынков, адекватность технологических ноу-хау, наличие  желаемых главных достоинств, уровень  менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов (см. рис. 3).

    Оценки  отраслевой привлекательности и  силы бизнеса определяют его размещение в одной из девяти клеток матрицы. В матрице площадь кругов пропорциональная размеру отрасли, а сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения.