Контрольная работа по "Стратегическому управлению". 3

Змiст

1. Сутність стратегії. Фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії.
2. "Стратегічний набір" як система стратегій, визначення "стратегічного набору" підприємства, вимоги до "стратегічного набору".
3. Загальна характеристика складових "стратегічного набору".
4. Основні види загальних стратегій організації
5. Виділити фактори макросередовища з розряду демографічних, економічних, природних, технологічних  і міжнародних які необхідно враховувати виробнику: а) спортивних велосипедів; б) колекційних ляльок; в) надувних човнів; г) хлібобулочних виробів. Проранжувати важливість чинників макросередовища для кожного з перерахованих виробників, порівняти отримані результати, пояснити, чому для різних виробників результати ранжування можуть бути різними. Завдання представити в таблиці.

1. Сутність стратегії. Фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії.

Поняття «стратегія» увійшло  до управлінських термінів у 50-х  роках, коли проблема своєчасної реакції  на раптові зміни у зовнішньому  середовищі набули важливого значення. Спочатку це поняття було незрозумілим. Словники не допомагали, бо наслідували застарілі традиції, коли слово «стратегія» застосовувалось виключно у військовій практиці і визначалось як «наука та мистецтво розгортання військ до бою».

    Сьогодні існують різні підходи щодо визначення поняття «стратегія». Наведемо деякі визначення цього поняття, сформульовані видатними спеціалістами в цій галузі в різні часи.

     1. Стратегія  – це план управління фірмою, спрямований на закріплення її  позицій, задоволення потреб та  досягнення визначених цілей  (А.Томпсон, А.Стрикленд).

     2. Стратегія  – це дії та підходи управлінського  персоналу щодо досягнення встановлених показників діяльності (А.Томпсон, А.Стрикленд).

      3. Стратегія  – це комбінація запланованих  дій та швидкість рішень стосовно  адаптації до нових досягнень  та нової диспозиції на полі  конкурентної боротьби (А.Томпсон,  А.Стрикленд).

      4. Стратегія  – це підприємницька діяльність, якій притаманні азарт та ризик  (А.Томпсон, А.Стрикленд).

     5. Стратегія – це встановлення основних довгострокових цілей та намірів підприємства, а також напряму дій і ресурсів, які необхідні для досягнення цих цілей (А.Чандлер).

      6. Стратегія  – це набір правил для прийняття  рішень, якими керується організація  у своїй діяльності (І.Ансофф).

      7. Стратегія  – це узагальнена модель дій,  які необхідні для координації  та розподілу ресурсів компанії (Б.Карлоф)

      8. Стратегія – це комплексний план, сформований для здійснення місії організації та досягнення її цілей (М.Мескон, М.Хедоурі, Ф.Альберт).

    9. Стратегія –  це низка цілеспрямованих рішень, які визначають та розкривають  цілі компанії; приводять до розробки  принципових планів та політик  організації, що направлені на  досягнення цілей, визначають  рамки ділової активності компанії  та тип людської та економічної  організації; визначають природу  економічного та неекономічного  вкладу, який компанія намагається  зробити задля своїх власників,  працівників, клієнтів та громадськості  (К. Андрюс).

    10. Стратегія –  це спосіб поведінки або план, який інтегрує основні цілі  організації, норми та дії в  єдине ціле, допомагає направляти  та розміщувати ресурси унікальним  і неповторним чином, який заснований  на відносних внутрішніх перевагах та недоліках організації, очікуваних змінах в оточенні та пов’язаних з ними діями конкурентів (Дж. Б. Куїн).

     Отже, стратегія  – це довгостроковий якісно  визначений напрям розвитку організації,  спрямований на закріплення її  позицій, задоволення споживачів  та досягнення поставлених цілей. Він розробляється для того, щоб визначити, в якому напряму буде розвиватись компанія, та приймати рішення при виборі способу дій. Стратегію відрізняють довгостроковість та впровадження інновацій (нововведень). Основне завдання, яке вирішує стратегія діяльності фірми – забезпечення впровадження інновацій та змін в організації шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності.

Стратегія дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації в довгостр-вій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах, вона постійно уточнюється в процесі діяльності і є способом встановлення взаємодії фірми із зов-нім серед-щем.

За допомогою стратегії, яка виступає як стандарт успішного  розвитоку та рез-ту, відбувається налагодження мотивації, контролю, обліку та аналізу.

На зміст стратегії  найбільш суттєво впливають фактори:

1) потреби клієнтів;

2) наявність можливості  та період впровадження необхідних  нововведень різних типів;

3) наявність необхідних  ресурсів;

4) можливості використання  власних і залучених капіталовкладень;

5) рівень діючої технології  та можливості її модифікації; 

6) тип і масштаб використання  сучасних інф-ійних технологій;

7) кадровий потенціал  та ін.

Люди вже тривалий час  вивчають і аналізують стратегію  як явище та інструмент розв’язання  їхніх проблем, тому що вони хочуть знати, що їм робити завтра, післязавтра, в довгостроковій перспективі, як, хоча б частково, керувати процесами, що відбуваються на підприємстві та навколо нього. Щоб розв’язати цю проблему, теорія й практика менеджменту створили стратегічне управління (теорія — концепцію стратегічного управління, практика — різні варіанти побудови системи стратегічного управління).

Сутність стратегічного  управління можна розкрити, застосувавши різні підходи до характеристики його складових. У попередньому підрозділі ми визначили сутність і роль мети в управлінні. Тепер дамо характеристику категорії «стратегія».

Історично поняття «стратегія»  склалося у військовому лексиконі, де воно визначало планування і запровадження в життя політики держави та військово-політичного союзу ряду країн з використанням усіх доступних засобів.

Запозичення категорії «стратегія»  з військового лексикону пояснюється  тим, що підприємства в розвинених країнах  опинилися в умовах, близьких до «воєнних дій» наприкінці 50-х років, пов’язаних із насиченням ринку, зростанням конкуренції, коли, щоб вижити треба було боротися. «Воєнні дії» потребували теоретичного забезпечення. Відтоді теорія та практика управління просунулися далеко вперед.

Тепер досить багато місця  в економічній літературі займає питання відносно сполучення або  розділення підходів до визначення «стратегії як процесу» та «стратегії як результату» (кінцевого орієнтиру). В першому  випадку для визначення стратегії  потрібно відповісти на такі запитання:

а) «Хто ми є?», «Де ми знаходимся?» (положення а));

б) «Куди ми йдемо?» або  «Якими ми бажаємо бути?» (положення  б));

в) «Коли і як ми досягнемо  наших цілей?», тобто перейти з  положення а) у положення б).

Визначення «стратегії як результату» пов’язано з ототожненням мети та стратегії і зумовлено  необхідністю встановлення конкретних орієнтирів для здійснення стратегічної діяльності. У цьому контексті  розрізняють такі підходи.

Найчастіше стратегію  ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збільшити  частку на «своїх ринках», вести боротьбу за завоювання нових ринків та ін. За більш широким визначенням стратегія  — це конкретизована у певних показниках позиція в середовищі, яку займає підприємство, це — своєрідний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного  пристосування до зовнішних, неконтрольованих фірмою факторів, а також проведення необхідних змін елементів та їхніх  комбінацій внутрішнього середовища.

Стратегія розглядається  як зразок, до якого прагне наблизитись  організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть процвітаючу фірму, аналізують її позитивні сторони  діяльності й намагаються скористатися її досвідом. Наприклад, такий підхід використовувала свого часу японська фірма «Камацу», що вивчала діяльність американської фірми «Катерпіллер». «Катерпіллер» займала 60–70% світового  ринку сільськогосподарських, транспортних, будівельних та інших видів техніки. Нині «Камацу» є головним конкурентом  свого «зразка», витісняє його з  ринків.

З іншого боку, стратегію  як мету управління можна визначити  як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується «бачення» його керівників і власників і яка побудована з використанням SWOT-аналізу.

У сучасній літературі можна  також виокремити дві основних концепції  стратегії — філософську та організаційно-управлінську.

Філософська концепція наголошує  на загальному значенні стратегії для  підприємства. Стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися організація, що її має. З цієї точки зору стратегія це: позиція, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а орієнтує на постійний розвиток; інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє; процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребують спеціальної підготовки, навичок і процедур; відтворювана цінність, що дає змогу досягти найкращих результатів активізацією діяльності всього персоналу.

Стратегію можна визначити  як шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається на підприємстві свідомо чи стихійно.

Стратегію можна визначити  також як найважливіший елемент  самовизначення підприємства чи організації. У такому контексті вона тісно  пов’язана з характеристиками та особливостями організаційної культури, має, як правило, всі її переваги й недоліки, дає змогу більш ґрунтовно формулювати соціальні стратегії загалом і елементи соціальних напрямків у стратегіях іншого типу.

Організаційно-управлінська концепція стратегії пов’язана  з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на підприємстві.

Стратегія — це специфічний  управлінський план дій, спрямованих  на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме  та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану.

Для розробки стратегії кожне  підприємство має усвідомити такі важливі  елементи своєї діяльності: місію; конкурентні переваги; особливості організації бізнесу; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу); ресурси; структуру; виробничу програму; організаційну культуру.

Отже, стратегія:

дає визначення основних напрямків  і шляхів досягнення цілей зміцнення, зростання та забезпечення виживання  організації в довгостроковій перспективі  на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах;

є способом встановлення взаємодії  фірми із зовнішнім середовищем;

формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо  точної інформації;

постійно уточнюється  в процесі діяльності, чому має  сприяти добре налагоджений зворотний  зв’язок;

через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну  внутрішню структуру, тобто можна  ставити питання про формування системи стратегій у вигляді  «стратегічного набору»;

є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є системною характеристикою  напрямків розвитку підприємства;

є інструментом міжфункціональної  інтеграції діяльності підприємства, способом досягнення синергії;

є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх рівнів і  ланок ОСУ;

є основним змістовним елементом  діяльності вищого управлінського персоналу;

є фактором стабілізації відносин в організації;

дає змогу налагодити ефективну  мотивацію, контроль, облік та аналіз, виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і результати.

Кожен процес чи явище можуть давати лише те, що є в їхньому  потенціалі. Стратегія — це багатогранне та дуже ефективне для діяльності підприємства творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від всіх негараздів підприємства. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від стратегії.

Чого не дає стратегія: негайного результату; 100 % передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному періоді прийняття «винятково правильних рішень»; продажу товарів у запланованих обсягах; забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені; 100% виконання всіх стратегічних настанов; визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб’єктів господарської діяльності; обов’язкового виживання підприємства в довгостроковій перспективі (відсутність стратегії зменшує ймовірність виживання підприємства взагалі).

Чим не повинна бути стратегія: «вилитим у бронзі» планом, який треба виконати за будь-яких умов і будь-якою ціною; переліком сухих стандартних форм і документів, де втрачається основна ідея існування та розвитку підприємства; простою агрегацією продуктових, ресурсних і функціональних планів; планом «обсягом 100 сторінок»; ідеєю лише вищого управлінського персоналу; розробленою та виконаною в умовах конфлікту; заміною здорового глузду та інтуїції.

Аналіз діяльності підприємств  у ринковій економіці дав змогу  виокремити фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії: потреби клієнтів; наявність можливості та період впровадження необхідних нововведень різних типів; наявність необхідних ресурсів; можливості використання власних і залучених капіталовкладень; рівень діючої технології та можливості її модифікації; тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій; кадровий потенціал та ін.

Дослідження факторів не завжди дає змогу уникнути помилок. Так, М. Портер зазначає, що «картина змісту корпоративних стратегій досить похмура» . Це зумовлено недостатнім обґрунтуванням стратегії підприємства.

Ознаки недостатньо обґрунтованої  стратегії: орієнтація на «вузьке коло питань», що не охоплюють усієї системи стосунків підприємства та особливостей його діяльності; передбачення однобічного розвитку без резервних стратегій і запасних варіантів; ототожнення стратегії й тактики діяльності; недостатнє врахування зовнішніх і внутрішніх факторів, використання необґрунтованих гіпотез і недостовірної інформації; відсутність навичок стратегічної діяльності та невміння керувати опором (що проявляється у відсутності відповідних розділів стратегічних планів).

Подолання недоліків стратегій  пов’язано з усвідомленням багатоплановості поняття «стратегія», яке знаходить  вираження в «стратегічному наборі».

2. "Стратегічний набір" як система стратегій, визначення "стратегічного набору" підприємства, вимоги до "стратегічного набору".

Ураховуючи багатоплановий характер діяльності підприємства, треба  зазначити необхідність існування певного переліку взаємопов’язаних стратегій, що являють собою так званий «стратегічний набір».

Стратегічний набір —  це система стратегій різного  типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Вимоги до стратегічного  набору:

*орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей;

ясність змісту та розуміння  необхідності застосування певного  набору (системи) стратегій;

*ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів;

*надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;

*відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв’язку;

*гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті, а також, у разі потреби, переході на резервні стратегії;

*баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.

Стратегічний набір —  це не демонстрація загальних намірів, а акцентування на відзначних характеристиках  та особливостях окремих підприємств.

Не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються  фірми, навіть якщо вони належать до однієї й тієї самої галузі. Це пояснюється  умовами функціонування кожного  з підприємств: особливостями адаптації  внутрішнього середовища до вимог зовнішнього оточення, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування організації взагалі. Немає двох однакових підприємств, тому не може бути двох однакових стратегічних наборів.

Добре сформований стратегічний набір — той, що відбиває досягнутий рівень розвитку, особливості та умови  його подальшого руху, відповідно до обраних  стратегій.

Обґрунтований стратегічний набір — той, що є правильним для  даного підприємства і якого можна  досягти за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації  для забезпечення конкурентоспроможного  рівня в довгостроковій перспективі. Добре керовані фірми можуть ставити  за стратегічні орієнтири певні  межі, яких слабші підприємства не можуть собі дозволити; останні ж мають  робити деякі речі, які сильні фірми  можуть і не робити (наприклад, формувати стратегічне мислення персоналу, бо в сильних фірмах воно вже є).

Процес побудови стратегічного  набору — це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії. Існують такі стратегії:

*загальні для всього підприємства в цілому;

*загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

*для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);

*для кожної з функціональних підсистем підприємства;

*ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів.

Стратегічний набір має  заповнити «стратегічну прогалину» підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку. Щоб створити ефективний стратегічний набір, кожну з його складових потрібно формулювати із залученням тих фахівців, які знаходяться у тих підсистемах і підрозділах, що будуть розвиватися на основі обраних стратегій. У такий спосіб забезпечується ефективна координація різноспрямованих стратегій стратегічного набору та виконання дій, що зумовлені стратегічними планами, розробленими для реалізації стратегічного набору.

Навіть у повсякденному  житті окремі люди поводяться по-різному. Перші — спочатку встановлюють собі цілі, а потім — розробляють  варіанти їхнього досягнення. Інші — аналізують заходи та дії, які вважають доступними та прийнятними, а вже потім визначають результати, яких можна досягти внаслідок цих дій. Практика показує, що обидва методи працюють, однак за умов, що уявлення про шляхи досягнення цілей та цілі (результати), котрі повинні бути досягнутими, є сумісними. Ураховуючи провідну роль мети в стратегічному управлінні, не можна уявити собі ситуацію, коли керівник, що обрав для себе концепцію стратегічного управління підприємством, зовсім не прораховуватиме варіанти розвитку, оскільки для забезпечення існування в довгостроковій перспективі кожне підприємство бажає зростати та розвиватись, зміцнювати свій виробничий потенціал за рахунок власних коштів і залучених інвестицій. Для цього потрібно мати належну прибутковість та імідж надійного партнера, що формується також за рахунок досягнення високих показників ефективності. Зростання коштує дорого, й тому підприємство має оцінити темпи збільшення обсягів і зростання. Найчастіше між цілями та можливостями росту, що йому надає середовище, існує певний розрив (інтервал), який у стратегічному управлінні називають стратегічною прогалиною.

Стратегічна прогалина —  це інтервал між можливостями, зумовленими  наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Згідно з концепцією управлінського циклу, невідповідність між метою  та ситуацією, що склалася в об’єкті  управління, називають проблемою.

Проблема — це невідповідність  між бажаним, відображеним у цілях, станом об’єкта управління та його поточним станом, що склався на певний період часу, а також труднощі, невирішені завдання, вузькі місця, які спостерігаються  в його функціонуванні.

Залежно від цих характеристик  розрізняють комплексні або специфічні, довго- або короткострокові, перспективні або поточні, загальні або локальні та інші проблеми. Чітке уявлення про наявні проблеми, джерела та їх можливий розвиток дає змогу приймати обґрунтовані рішення з метою уникнення або пом’якшення впливу на підприємство та окремі його підсистеми.

Стратегічна прогалина —  це поле стратегічних рішень, які мають  прийняти керівники підприємства для  вирішення виявлених проблем  з метою наближення (переведення) наявних тенденцій розвитку в  бажані. Як правило, прогалину компенсують уведенням нових продуктів (за умов збереження або виробництва існуючих) і заповненням нових ринків існуючими та новими товарами. Крім того, специфічні напрямки процесу заповнення стратегічної прогалини передбачають:

*пошук нових можливостей зростання;

*активний пошук інновацій різних типів для забезпечення досягнення потрібних параметрів;

*визначення таких сфер діяльності, де підприємство є конкурентоспроможним та розробка заходів щодо підвищення (створення) конкурентоспроможності всього підприємства;

*перерозподіл ресурсів з неперспективних та конкурентоспроможних напрямків діяльності;

*вибір «розмаху різноманітності» щодо напрямків діяльності та розв’язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації окремих підсистем з метою досягнення синергічного ефекту.

Для закриття (заповнення) стратегіної  прогалини здійснюється ретельний  аналіз наявних і запланованих до освоєння товарів і послуг за такими параметрами:

Метою проведення аналізу  є отримання відповідей на такі запитання:

Чи є певні «прогалини»  в асортименті, які потрібно заповнити?

Чи треба скорочувати  асортимент?

Чи є на ринку які-небудь ніші, на яких варто сконцентрувати увагу та зусилля?

Чи можливо покращити  дизайн товарів або послуг, щоб  зробити їх більш привабливими для споживачів?

Наскільки товари або послуги  вище/нижче за рівнем конкурентоспроможності порівняно з підприємствами, що входять  до однієї стратегічної групи?

Як ми можемо підвищити  привабливість товару за рахунок  упаковки та системи ФОПСТИЗ?

Що конкретно ми маємо  зробити для створення нового, високоефективного та перспективного напрямку діяльності (бізнесу) та збільшення лояльності покупців до нашого підприємства?

Якою має бути наша цінова стратегія (в тому числі система  знижок) порівняно з конкурентами?

Яким є рівень нашого аналізу  витрат і їх потенціального зниження?

Яким є рівень впливу матеріально-технічних  ресурсів на рівень конкурентоспроможності та яких заходів можна вжити з  метою покращення постачання матеріально-технічними ресурсами?

Якщо проаналізувати зміст  цих запитань (які не вичерпають усіх сторін діяльності, спрямованої на заповнення стратегічної прогалини), то стає очевидним, що вони стосуються діяльності підприємства взагалі, а особливо — сфери управління. Тільки при комплексному підході до вдосконалення функціонування підприємства, зміцнення його потенціалу та місця на ринку можна розв’язати проблему заповнення стратегічної прогалини за рахунок розробки обґрунтованих взаємопов’язаних стратегій, тобто «стратегічного набору».

Вимоги до стратегічного  набору:

1) орієнтація на досягнення  реальних взаємопов'язаних цілей; 

2) ясність змісту та  розуміння необхідності застосування  певного набору (системи) стратегій; 

3) ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну  стратегію, прод-тово-товарні стратегії  окремих підрозділів, основні  та забезпечуючі стратегії (ресурсні  та функціональні) для кожного  зі скалярних ланцюгів;

4) надійність, що передбачає  його всебічну обгрунтованість,  зваженість;

5) відображення господарських  процесів у їхній сукупності  та взаємозв'язку; 6) гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зов-ньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті, а також, у разі потреби, переході на резервні стратегії;

7) баланс рівноваги між  прибутковими і витратними стратегіями,  основними та компенсаційними,  резервними.

3. Загальна характеристика складових "стратегічного набору".

Існують такі стратегії:

1) загальні для всього  підприємства в цілому (зростання,  підтримки, реструктуризації, скорочення, скорочення, ліквідації, їх комбінація – для поліпрод-тових фірм);

2) загальні конкурентні  за окремими бізнес-напрямками (лідирування  у зниженні витрат (цін), дифер-ція, фокусування);

3) для кожного з напрямків  діяльності організації (як з  вир-ва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);

4) для кожної з функц-них  підс-м підприємства (виробнича,  фін-ня, управління персоналом, маркетингова);