Контрольная работа по "Теории организации". 74

Контрольная работа № 5

 

     Вопрос № 1.   Какова последовательность действий при разработке организационной структуры?

 

    Ответ.  Последовательность действий при разработке организационной структуры должна быть в следующем порядке:

 

1. Осуществите деление  организации по горизонтали на  широкие блоки, соответствующие  важнейшим направлениям деятельности  по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны  выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными.

2. Установите соотношения  полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает  цель команд, если необходимо, производит  дальнейшее деление на более  мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать  специализацию и избежать перегрузки  руководства.

3. Определите должностные  обязанности как совокупность  определенных задач и функций  и поручите их выполнение конкретным  лицам. В организациях, деятельность  которых в значительной мере  связана с технологией, руководство  разрабатывает даже конкретные  задачи и закрепляет их за  непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность  за их удовлетворительное выполнение.

 

 

 

Вопрос № 2.  Какие основные типы организационных структур наиболее широко используются сегодня?

 

Ответ. Основные типы организационных структур, наиболее широко используемые сегодня, приведены в таблице ниже, пояснения далее.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос № 3.  Сравните достоинства и недостатки централизованного и децентрализованного методов управления.

 

Ответ.  Достоинства и недостатки централизованного и децентрализованного методов управления

 

             Достоинства централизованного метода управления

1. Централизация улучшает  контроль и координацию специализированных  независимых функций, уменьшает  количество и масштабы ошибочных  решений, принимаемых менее опытными  руководителями.

2. Сильное централизованное  управление позволяет избежать  ситуации, при которой одни отделы  организации растут и развиваются  за счет других или организации  в целом.

3. Централизованное управление  позволяет более экономно и  легко использовать опыт и  знания персонала центрального  административного органа.

4. Возможность единых стандартов всех действий.

5. Более эффективное использование различных ресурсов.

               Недостатки централизованного метода управления

1. Промедления в принятии решений.

2. Рост бюрократизма.

3. Решения принимаются теми, кто имеет недостаточно полное представление о ситуации на производстве.

4. Подавление творческой инициативы персонала в решении производственных задач организации;

5. Снижение оперативности управления;

6. Снижение возможностей адаптации персонала к новым условиям производства и работы.

 

 

        Достоинства децентрализованного метода управления

1. Управлять особо крупными  организациями централизованно  невозможно из-за огромного количества  требующейся для этого информации  и, как следствие этого, сложности  процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает  право принимать решения тому  руководителю, который ближе всего  стоит к возникшей проблеме  и, следовательно, лучше всех ее  знает.

3. Децентрализация стимулирует  инициативу и позволяет личности  отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе  самое крупное подразделение  организации кажется его руководителю  совсем небольшим, и он может  полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его  и ощущать себя частью этого  подразделения. Такой руководитель  может испытывать такой же  энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель  во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает  подготовке молодого руководителя  к более высоким должностям, предоставляя  ему возможность принимать важные  решения в самом начале его  карьеры. Это обеспечивает приток  в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что  талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

                      Недостатки децентрализованного метода управления

1. Ослабление контроля и единства в действиях;

2. Проявление свойств эмерджентности;

3. Стремление к обособлению структурных звеньев.

 

 

Пояснение ответов

 

      К вопросу № 1.  

 

Первый этап — определение характера выполняемой работы, или анализ существующей управленческой структуры. Организация делится по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Для выполнения этой задачи полезно разбить процесс на подэтапы и виды работ. Например, на постановку задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, установление бесполезной работы и дублирования, на разработку самого процесса деятельности, проверку.

Второй этап — организационное проектирование. В процессе организационного проектирования структуры фирмы выявляются и определяются: система целей, общих для фирмы и для каждого ее подразделения; состав, взаимосвязь и подчиненность подразделений и служб; схема линейных и организационных отношений и связей между подразделениями; численность и состав работников аппарат» управления в подразделениях, их взаимосвязь и подчиненность; распределение полномочий и ответственности между подразделениями; порядок принятии решений по различным задачам управления; порядок и последовательность формирования, сбора, хранения, обработки к выдачи информации; уровень управляемости производственными управленческими подразделениями; степень централизации и децентрализации управления по звеньям, ступеням системы и исполнителям; регламентация управленческой деятельности.

Комплексный оргпроект фирмы состоит из следующих разделов: общая характеристика фирмы; производственная структура; структура и штаты администрации; оргпроекты производственных подразделений и вспомогательных служб; технология управления; методы управления; функциональные подсистемы по реализации конкретных функций управления; связи фирмы с внешней средой; производственная программа; расчет численности персонала фирмы; принципиальные решения по организации материально-технического обеспечения производства; размещение основных и вспомогательных производств; этапы создания и развития фирмы; перечень объектов, подлежащих строительству, приобретению, аренде; расчет объемов инвестиций по временным периодам; экономическая эффективность оргпроекта в целом.

Третий этап — классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления. На этом этапе определяются должностные обязанности (задачи и функции) и поручается их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, разрабатываются конкретные задачи и закрепляются за непосредственными исполнителями, ответственными за их выполнение. На данном этапе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы по видам выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся Авторитетом руководителей). Этот принцип известен как принцип ориентации.

                  К вопросу № 2.  

 

1. Типы организаций по взаимодействию  с внешней средой

1.1 Механистический тип организации

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственность в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.). Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации.

Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций. Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

• в организации известны общие цели и задачи;
• работа в организации может делиться на отдельные операции;
• общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;
• выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;
• денежное вознаграждение мотивирует работника;
• власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

1.2 Органический тип организации

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники и ее программного обеспечения. Специалисты признают, что технологии в этих областях меняются чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям внешней среды, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии. При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

 

Таблица 1.

Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации

	Механистический тип организации	Органический тип организации
Характеристики	Узкая специализация в работе; Работа по правилам; Четкие права и ответственность; Ясность в уровнях иерархии; Объективная система вознаграждения; Объективные критерии отбора кадров; Отношения формальные и носят официальный характер.	Широкая специализация в работе; Мало правил и процедур; Амбициозная ответственность; Уровни управления размыты; Субъективная система вознаграждения; Субъективные критерии отбора кадров; Отношения неформальные и носят личностный характер.
Условия	Несложное, стабильное окружение; Цели и задачи известны; Задачи поддаются делению; Задачи простые и ясные; Работа измеряема; Оплата труда мотивирует; Признается данная власть.	Сложное, нестабильное окружение; Неопределенность целей и задач; Задачи не имеют четких границ; Задачи сложные; Работу измерить сложно; Мотивирование потребностей верхнего уровня; Авторитет власти завоевывается.

 

2. Типы организаций по взаимодействию  подразделений

Второй уровень взаимодействия в организации «подразделение – подразделение». Здесь будут рассмотрены три наиболее известных типа организаций: традиционная, дивизиональная, или отделенческая, и матричная.

2.1 Традиционная организация

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации.

Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

 

 

Рис. 1 .Схема линейной организации.

 

Преимущества:

• личная ответственность каждого руководителя за результат

деятельности подразделения;

• оперативность в принятии решений;
• единство и четкость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей.

Недостатки:

• высокие требования к руководителю, который перегружен информацией, огромным потоком бумаг, многочисленными контактами и должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех сферах деятельности, где задействованы его подчиненные;
• эффективное управление ограничивается способностями и возможностями руководителя.

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений.

Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях.

 

 

 

Рис. 2. Схема функциональной организации

 

Преимущества:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
• расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
• возможность роста и развития.

Недостатки:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;
• длительная процедура принятия решений;
• отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;
• снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия.

Линейно-функциональная структура управления предполагает, что линейному менеджеру в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных служб. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленный аппарат.

 

 

 

 

Рис. 3. Схема линейно-функциональной организации

Преимущества:

• единство и четкость распорядительства;
• оперативное принятие и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки:

• разногласия между линейными и функциональными службами;
• противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов;
• неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

2.2 Дивизиональная организация

Управление крупными фирмами, состоящими из множества самостоятельных и полусамостоятельных подразделений, происходит с помощью дивизиональной структуры, основным звеном которой является отделение.

Отделение представляет собой обособленную группу предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров и т. п., работа которых подчинена достижению цели организации.

Дивизиональная схема (рис. 2) организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

 

 

Рис. 2. Схема дивизиональной организации

 

К вопросу № 3.  

 

 Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

 

  Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией.

 

  Степень централизации  или децентрализации в организации  или ее подразделениях может  измеряться с помощью следующих  переменных:

- число решений, принимаемых  на каждом из уровней управления;

- важность решения для  организации в целом;

- степень контроля исполнения  принятого решения.

 

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ. ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Степень централизации

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, roe большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, “Ай Би Эм” имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе, например, “Ай Би Эм” подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений .

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.

1. Количество решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех  решений, которые принимают нижестоящие  руководители, тем большая степень  децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях. В децентрализованной  организации руководители среднего  и нижнего звена могут принимать  решения, связанные с затратами  значительных материальных и  трудовых ресурсов или направлением  деятельности организации в новое  русло.

3. Последствия решении, принимаемых  на нижестоящих уровнях. Если  руководители нижнего и среднего  звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну  функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Количество контроля  за работой подчиненных. В сильно  децентрализованной организации  руководство высшего звена редко  проверяет повседневные решения  подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что  все эти решения правильные. Оценка  действий руководства делается  на основании суммарных достигнутых  результатов, в особенности, уровня  прибыльности и роста организации.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов “МакДоналдс” имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях. В крупных университетах на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса, может очень сильно варьировать.

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма “Дженерал Дайнемикс” понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что “Бэнк оф Америка” потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, “в настоящее время “Бэнк оф Америка” резко сокращает число своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу”.