Контрольная работа по "Теории организации". 2

Организационная культура и способы ее развития"

Раздел: Рефераты по менеджменту 
 

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ  И ФИНАНСОВ 

КАФЕДРА МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА 

Контрольная работа 

ПО дисциплине “ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ” 

Организационная культура и способы ее развития. 

Сдал: студент  заочного факультета группы 566 менеджмент 

Обозный С.О. 

Проверила: Кошелева Л.А. 

Санкт-Петербург 2004 

Содержание: 
 

Содержание: 1

Введение 3

Уровни организационной  культуры 4

Структура организационной  культуры 7

Характеристики  организационной культуры по Харрису  и Морану 7

Обряды, ритуалы, обычаи, традиции. 8

Символы 10

Методы формирования поддержания и развития организационной  культуры 12

Изменение организационной  культуры 12

Методы поддержания  и развития организационной культуры 15

Методы управление организационной культурой 17

Заключение 20

Список литературы. 21 
 

Введение 

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован  в общем успехе, ибо от этого  зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается  та фирма, коллектив которой имеет  хорошо развитую организационную культуру. 

Организационная культура это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний организационного поведения , которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации. 
 

Основная  цель организационного поведения помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. 

Для реализации данной цели требуется, кроме всего  прочего, сформировать ценностные установки  личности, организации, отношений и  т.д. Речь идет о нормах, правилах, или  стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться  или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление организационная культура, которая всегда будет его составной частью. 

Для каждого  направления в организационного поведения существует своя организационная  культура и все они составляют единое целое. 

Организационная культура это совокупность общественно  прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области  организационных отношений. Напомним, что организационные отношения  это взаимодействие, противодействие  или нейтральное отношение элементов  организации внутри или вне ее. 

Феномен организационной  культуры уже завоевал признание  ученых и практиков во всем мире. Она не только отличает одну организацию  от другой, но и предопределяет успех  функционирования компании в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о  том, что организация имеет "душу", то этой "душой" является именно организационная  культура. 

Уровни организационной  культуры 

Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трём основным уровням. Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной, широко цитируемой и стоит более детального освещения. 

Согласно  Шайну, познание организационной культуры начинается с первого,

“поверхностного”  или “символического”, уровня, включающего  такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и  архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемые образцы  поведения, способы вербальной и  невербальной коммуникации, лозунги и т.п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровни вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней. 

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают её второй, “подповерхностный”, уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько  эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они  несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей  и верований носит сознательный характер и зависит от желания  людей. Второй уровень корпоративной  культуры получил у Шайна название “организационная идеология”. Он особо подчёркивает здесь роль жизненного кредо лидера компании - создателя или преобразователя её культуры. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности. 

Третий, “глубинный”, уровень включает новые (“фундаментальные”) предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без  специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых  на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе. 

Схема 1 Уровни организационной культуры

|Видимы, но  часто|I Внешние факты |Изучение |

| |Технологии |организациионой|

|не |Архитектура  |культуры |

|интерпретируются|Наблюдаемые образцы поведения |начинается с |

| | |поверхности  |

|Требуют  более |II Ценностные ориентации  и верования |Основной пласт  |

|глубокого |Проверяемые в физическом окружении | |

|познания |Проверяемые только через социальный консенсус | |

|и знакомства | | |

| | | |

|Принимаются  |III Ценностные ориентациии верования |Самый скрытый |

|подсознательно |Отношения с природой |уровень  |

|и |Отношение  к человеку | |

|бездоказательно  |Отношение к работе | |

| |Понимание  реальности, времени и пространства | | 

Соответственно  тому, какие из указанных уровней  изучаются, существует деление организационной  культуры на объективную и субъективную. 

Субъективная  организационная культура включает разделяемые всеми работниками  ценности, убеждения, ожидания, этические  нормы, восприятие организационного окружения. Сюда включают ряд элементов духовной части

“символики” культуры: героев организации, мифы, истории  об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов. 

Субъективная  организационная культура служит основой  формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения  руководителями проблем, их поведения  в целом. Это создаёт различия между схожими на вид организационными культурами. 

Объективную организационную культуру обычно связывают  с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые  технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для  автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и  т.п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых  придерживается организация. 

Хотя оба  аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создаёт  больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями. 

Важно уметь  различать понятия декларируемой  и реальной культуры. Первая существует только на бумаге в виде годовых  отчётов, официальной миссии компании, выдвигаемых ею лозунгов и представляет собой желаемое состояние вещей. Реальная культура, может быть как  близкой по духу декларируемой, так  и резко с ней контрастирующей. В последнем случае это может  закончиться острейшим конфликтом и в конечном итоге - полным крахом компании. 

Культуру  организаций нельзя понимать как  какой-то монолитный блок. В реальности в каждой организации существуют отдельные группы как формальные так и неформальные, которые являются носителями своих “локальных” субкультур. 

Субкультура - это набор символов, убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, отличающих то или иное сообщество или какую-либо социальную группу. При этом имеется  в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура её частей. Часто (хотя и не всегда) структура  субкультуры повторяет культуру самой организации. Так, администрация, отделы, службы, как правило, имеют свои субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно “под крышей” общей культуры компании. 

Носителями  субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные интересы. Субкультуры  при этом повторяют структуру  самого предприятия: управления, отделы, администрация предприятия будут  иметь различные субкультуры. При  наличии соответствующего потенциала обучения развиваются новые нормы  и образцы поведения, которые  ранее никем не привносились в  организацию, возникает новая, сильная  культура. 

Одна или  несколько субкультур в организации  могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации  культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется  в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет  место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или  системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются  членами какой-нибудь из её групп  одновременно с отдельным набором  других, часто неконфликтующих ценностей  для себя. Такое можно наблюдать  на периферии организации или  в территориальных органах управления. Таким путём может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные  отделения). 

В организациях может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают  то, чего организация в целом хочет  достигнуть.

Среди этих организационных  контркультур могут быть выделены следующие  виды:

V · прямая  оппозиция ценностям доминирующей  организационной культуры;

V · оппозиция  структуре власти в рамках  доминирующей культуры организации;

V · оппозиция  к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организационной  культурой. 

Контркультуры в организации обычно появляются тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как  они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определённом смысле организационные  контркультуры являются призывом к  помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система  поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить контроль за своей жизнью в организации.

Некоторые “контркультурные”  группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями  в природе, конструкции и характере  организации. 

Культуры  эти могут сильно варьировать  от одной компании к другой, что, впрочем, совсем не удивительно, учитывая существование в нашем мире великого множества самых разных организаций 

Структура организационной  культуры 
 

Характеристики  организационной культуры по Харрису  и Морану 

Существует  много подходов к выделению различных  атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе следующих характеристик. 

Таблица 1 Атрибуты и характеристики организационной  культуры 

|Характеристика |Что понимается подданной характеристикой. |

|организационной  культуры | |

|осознание  себя и своего |одни культуры  ценят сокрытие работником своих  |

|места в  организации |внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее |

| |проявление |

|коммуникационная  система |использование устной, письменной, невербальной |

|и язык  общения |коммуникации разнится  от группы к группе, от |

| |организации  к организации |

|внешний  вид |одежда и представление  себя на работе |

|что и  как едят работники |организация  питания работников, включая наличие  или |

| |отсутствие  таковых мест на предприятии,  дотация на |

| |питание,  периодичность и продолжительность  питания |

|осознание  времени, |степень точности и относительности  времени у |

|отношение  к нему и его |работников, соблюдение  распорядка и поощрение за  это |

|использование  | |

|взаимоотношения  между |по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и |

|людьми |интеллекту, опыту и знаниям |

|ценности  и нормы |что люди ценят в  своей организационной жизни  и как эти|

| |ценности  сохраняются |

|вера |вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, |

| |в этическое  поведение |

|процесс  развития |Бездумное или осознанное  выполнение работы, полагаются|

|работников |на интеллект или на силу, подходы  к объяснению причин |

|трудовая  этика и |отношение к работе и ответственность за неё, качество |

|мотивирование  |и оценка работы, вознаграждение | 

Вышеотмеченные  характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают  смысл концепции организационной  культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют  принимаемые всеми чувства и  эмоции. Все это, будучи воспринятым  работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, то есть придать  свое значение событиям и действиям. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых  верований, ожиданий и действий. 
 

Обряды, ритуалы, обычаи, традиции. 

Синтетической формой культуры являются обряды, обычаи, традиции и ритуалы, т.е. то, что называется образцами поведения. Обряды - это  стандартные и повторяющиеся  мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния  на поведение и понимание работниками  организационного окружения. Сила обряда в его эмоционально-психологическом  воздействии на людей. В обряде происходит не только рациональное усвоение тех  или иных норм, ценностей и идеалов, но и сопереживание им участниками  обрядового действия. 

Таблица 2 Типы организационных обрядов 

|Тип обряда |Пример |Цели и последствия |

|Обряд |... завершения базового |Обеспечивает вхождение в |

|продвижения  |обучения, переподготовки и |новую  роль; минимизирует |

| |т.п. |различия  в выполняемых |

| |(торжественное  вручение |ролях |

| |дипломов) | |

|Обряд ухода  |... увольнения или понижения |Сокращает власть и |

| |в должности,  работе |статус; подтверждает |

| |(объявление  на доске) |необходимость требуемого |

| | |поведения  |

|Обряд усиления |... выявления лучшего |Усиливает власть и |

| |поведения  (конкурсы, |статус, указывает на |

| |соревнования) |ценность правильного |

| | |поведения  |

|Обряд обновления |... развития социальных |Изменение стиля работы и |

| |отношений  и повышения их |руководства |

| |эффективности  (объявление на | |

| |заседании о делегировании | |

| |полномочий) | |

|Обряд разрешения |... достижения |Открытие начала |

|конфликта  |договорённости, компромисса, |переговоров,  снижение |

| |введение  конфликта в законные|напряжённости в |

| |рамки (объявление  на |коллективе |

| |прессконференции о начале и | |

| |конце переговоров) | |

|Обряд единения |... признания существующего |Поддерживает чувство |

| |положения  удовлетворительным|общности, соединяющее |

| |(празднование  юбилеев на |работников вместе |

| |рабочем месте) | | 

Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определённые управленческие решения могут становиться  организационными обрядами, которые  работники интерпретируют как часть  организационной культуры. Такие  обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие  важное

“культурное”  значение. 

В повседневной жизни предприятия ритуалы выполняют  двойную функцию: они могут укреплять  структуру предприятия, а с другой стороны, за счёт затушевывания истинного  смысла совершаемых действий - ослаблять. В положительных случаях ритуалы  являются сценическими постановками произведений, имеющих основополагающее значение. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии. В сочетании с выдающимися  событиями ритуалы прямо и  косвенно высвечивают образ предприятия  и господствующие на нём ценностные ориентации. 

Ритуалы, выражающие признание, например, юбилеи, празднования успехов во внешней службе, публичные  поощрения, участие в поощрительных  поездках, - все эти события должны продемонстрировать, в чём заключаются  интересы предприятие, что вознаграждается  и что торжественно отмечается. 

Подобную  функцию выполняют и так называемые инициирующие ритуалы, которые принято  совершать при вступлении в коллектив. Они должны чётко продемонстрировать новому члену, что же ценится на фирме  в действительности. Если свежеиспечённому дипломированному инженеру, окончившему  элитарный университет, в первые же дни его служебной карьеры в представительстве фирмы в Южной Америке вручается веник и предлагается для начала подмести помещение, то в молодом человеке это может вызвать разочарование и смятение. Вместе с тем ему сразу дают понять, что на данном предприятии в первую очередь ценится не формальное образование, а личное участие в делах. Можно провести параллель с предприятиями, специализирующимися на выпуске высококачественных изделий, где практически каждый, независимо от образования, начинает в сфере сбыта. 

В негативном случае взаимосвязь между ритуалами  и ценностными ориентациями утрачивается. В этом случае ритуалы превращаются в излишнюю, чопорную и в конечном итоге смешную формальность, при  помощи которой стараются убить  время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации. 

Типичнейшим примером этого в обычной жизни  являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особенно тогда, когда этому  предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению в течение  рабочего дня запрещает драматургия. Нет, нужно бороться всю ночь, а  новое тарифное соглашение должно быть подписано по возможности незадолго  до рассвета, так, чтобы представители  профсоюза и работодатели, полностью  измученные, в первых лучах солнца могли появиться перед телекамерами. 

И на предприятиях можно часто наблюдать, как ритуалы  превращаются в самоцель, как они  становятся балластом в процессе реализации главных деятельных установок. 

В рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Вместе с тем необходимо проверить, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, являющиеся актуальными  и для повседневной 

Обычай - это  воспринятая из прошлого форма социальной регуляции деятельности и отношения  людей, которая воспроизводится  в определённом обществе или социальной группе и является привычной для  его членов. Обычай состоит в неуклонном следовании воспринятым из прошлого предписаниям. В роли обычая могут  выступать различные обряды, праздники, производственные навыки и т.д. Обычай - это неписаное правило поведения. 

Традиции - элементы социального и культурного наследия, передающиеся из поколения в поколение  и сохраняющиеся в определённом сообществе в течение длительного  времени. Традиции функционируют во всех социальных системах и являются необходимым условием их жизнедеятельности. Пренебрежительное отношение к  традиции приводит к нарушению преемственности  в развитии общества и культуры, к утрате ценностных достижений человечества. Слепое же поклонение перед традицией  порождает консерватизм и застой в общественной жизни. 
 

Символы 

Ролевые модели без особых проблем внедряют символический  менеджмент, призванный способствовать выдвижению новых идей. При этом имеются в виду акции, манера действий и инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, указывают на происходящие изменения, объясняют суть дела и надлежащим образом расставляют акценты. 

Отдельные руководители крайне агрессивно воспринимают высказывание о том, что символы статуса  и ранга могут снижать эффективность  организации и действовать в  разрез с теми целями, которых, по словам руководителей, они хотят достичь. 

Руководители  говорят, что они за коллективную работу, что они хотели бы, чтобы  все работники испытывали те же чувства  при успехе компании, что и они. Однако очень трудно убедить рабочего, что “мы все делаем одно дело”, если язык, стиль одежды, еда, место  стоянки автомобиля и расположение кабинета говорят о прямо противоположном. 

Разница между  руководителями и неруководителями в американской промышленности долго была очень заметной. Специальные места стоянки машин, отдельные залы для обеда, отдельные входы, другая одежда, ковры вместо бетона, настенные часы, оклады вместо почасовых ставок, различные дополнительные льготы, свободный график вместо фиксированных перерывов - всё это говорило о том, что руководителям полностью доверяют, что это -

“особая группа”  в организации и что все  остальные - не более, чем наёмные работники. 

В общем, ничего плохого в символах статуса нет  до тех пор, пока они не начинают препятствовать общению, коллективной работе, росту эффективности труда. 

- Отдельные  столовые для руководителей 

Немного вещей  вызывает такое раздражение, как  отдельные столовые для руководства. Те, у кого они есть, яростно защищают их и не могут даже представить, как  обходиться без них. Они говорят, что время высших руководителей  слишком дорого стоит, чтобы тратить  его на стояние в очередях в  буфетах. 

Однако, очередь  в буфете - это одно из тех мест, в котором можно почувствовать  жизнь компании. Коль скоро большинство людей не собирается следовать японскому примеру и проводить долгие часы в барах вместе с коллегами и подчинёнными, завтрак и обед могут дать возможность быть в курсе повседневных дел. 

Некоторые руководители настаивают на том, что отдельные  столовые для руководителей необходимы для обсуждения деловых вопросов с покупателями или таких проблем, которые требуют конфиденциальности. 

- Отдельные  места для стоянки автомобилей 

Объяснение  необходимости отдельных стоянок  обосновывается примерно также, как и необходимость отдельных столовых: “Время наших руководителей слишком дорого, чтобы терять его в поисках места для машины”. 

Очень трудно вести разумную дискуссию о необходимости  особых столовых и мест для стоянки  автомобилей. Если группа работников компании или её руководителей хотят организовать обед без посторонних в тихом  месте, безусловно, у них должно быть место, в котором можно спокойно посидеть.

Безусловно, необходимо резервировать отдельные  места на стоянке для гостей, сотрудников-инвалидов, службы безопасности, снабженцев, курьеров. Разница в том, что это должно быть связано с характером работы и ответственностью, а не быть просто должностной привилегией. 

- Одежда и  знаки различия 

Хотя стиль  одежды становится всё менее значимым в учреждениях, этот вопрос достаточно остро стоит на заводах. Одежда очень  долго служила символом статуса, она отличала руководителя от рабочего, и многие руководители и сейчас не готовы отказаться от этого. 
 

Весь этот разговор о столовых, стоянке, одежде и т.д. Направлен не на подрыв авторитета, а на то, чтобы не делать из должности  фетиш.

Американские  организации сокращают количество иерархических уровней, становится меньше возможностей для продвижения, и поэтому не стоит внешними знаками  подчёркивать невозможность для  абсолютного большинства работников стать руководителями фирмы. Необходимо искать другие пути признания высоких  достижений и обеспечения возможности  роста и раскрытия способностей. Это могут быть более широкие  должностные обязанности, назначение руководителями проектов, горизонтальные перемещения и ротация, большая  самостоятельность в выборе проектов.