Контрольная работа по "Управленческие решения". 3

1. Дайте понятие и укажите  виды управленческих решений

Управленческое  решение - это взвешенный шаг, результатом  которого являются осуществление действия для достижения цели организации  или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается  как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс  разработки и реализации решения  по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.

            Все решения делятся на две группы: программируемые и непрограммируемые.

       Программируемые решения построены на базе установленной  политики правил и порядков. Непрограммируемые  решения могут быть не ограничены, какими бы то ни было дальнейшими правилами  и порядками. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или вновь возникших проблем  и, как правило, они широко используют личную инициативу менеджера и его  личные взгляды. Например, в рассмотренной  просьбе менеджера об увеличении зарплаты директор может обнаружить двусмысленность в политике, касающейся вычислений индивидуального рабочего времени служащего. Менеджер считает, что общее время его работы включает время его больничного, а его начальник так не считает. В этой ситуации требуется непрограммируемое решение. Менеджеры вместе с лидерами профсоюзов сначала должны будут исключить двойственность из своей политики, а затем принять конкретное решение по удовлетворению просьбы менеджера.

     Непрограммируемые решения требуются при возникновении  новых ситуаций. Поскольку в этих случаях заранее невозможно составить  конкретную последовательность необходимых  шагов, руководитель должен разработать  процедуру принятия решения.

     По  сфере действия решения подразделяются на политические, экономические, организационные, социальные, технические, технологические и комплексные Необходимость принятия подобных решений обусловлена наличием в любой организации соответствующих подсистем, каждая из которых имеет оригинальный набор элементов и условия функционирования.

     По  степени уникальности выделяют рутинные, селективные, адаптационные и новаторские решения. Рутинные решения принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий, при селективных решениях инициатива принимается в ограниченных пределах (например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них рациональных). Адаптационные решения рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. При их разработке сочетается использование творческого и нестандартного подхода на основе идей с отработанными ранее возможностями. Новаторские решения связаны со сложностью и непредсказуемостью событий.

     По  юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции.

     По  способу фиксации они делятся на устные и письменные.

     Вся совокупность методов принятия решений  делится на три группы.

1. Методы, основанные на интуиции руководителя, что становилось возможным благодаря накопленному опыту, знаниям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутреннего чутья.
2. Методы, основанные на «здравом смысле», т е. на логических суждениях, последовательных доказательствах, опирающихся на практический опыт
3. Методы, основанные на научно-технических подходах, предполагающих выбор оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных с использованием значительных информационных массивов. Это неизбежно связано с применением современных вычислительных средств.

       Категории программируемого и непрограммируемого решения не исключают друг друга. Подчас грань между ними стирается, и мы можем найти решение, стоящее между абсолютно программируемым и совершенно непрограммируемым решениями. В случае с менеджером обычная просьба об увеличении зарплаты, которая, казалось бы, предполагает программируемое решение, вносит ясность в двусмысленность политики относительно зарплаты в компании. Если эта политика заключается конкретно в том, что представляет собой подсчет общего рабочего времени, то решение будет программируемым. Но так как в данном случае налицо двусмысленность, то необходимо непрограммируемое решение.

       Ясно, что в интересах директора  избегать непрограммируемых решений  в вопросах о зарплате. Практический урок, который может быть извлечен из этого примера, состоит в том, чтобы общая программа, на которой  строятся программируемые решения, должна быть абсолютно четкой и ясной. Пробелы, существующие в программе, должны быть выявлены и освещены. В  данном примере, директор должен был  бы решить вопрос еще до того, как  возникла спорная ситуация. Это избавило бы фирму от непрограммируемого решения.

       Определение различных видов решений имеет  важное практическое значение. Определение  категории решения предполагает направление действия и помогает директору сформулировать и проанализировать мотивы этого решения. Типы решений  раскрываются ниже и даны как противопоставление друг другу. Первый тип - программируемое  решение. Второй - непрограммируемое. 

       Организационные и персональные решения.

       Организационные решения принимаются директором внутри формальных рамок его официальной  власти и авторитета.

       Персональные  решения, с другой стороны, принимаются  им как частным лицом. Организационные  решения часто программируемы в  том смысле, что они могут быть переданы подчиненным. Персональные решения, по определению, не могут быть переданы другим. Например, директор, увольняющий  рабочего из-за долгого отсутствия на работе, принимает организационное решение. Но если он увольняет того же рабочего, чтобы поставить на его места своего брата, то это решение основано на личных, а не общественных причинах. Это можно назвать персональным решением. Разница между организационным и персональным решением помогает определить взаимодействие между субъективными человеческими факторами (гнев, обида, личные интересы служащего) и объективными организационными целями и нуждами (соответствием на рабочих местах, производственной конкуренцией). Различие помогает директору обратить внимание на главный вопрос, стоящий за принятием решения, принято ли решение в интересах организации или в его собственных интересах?

  Операционные  и стратегические решения.

       Разница между этими двумя типами решений  отражает диапазон процесса принятия решений.

       Операционные  решения принимаются на среднем  или низком уровне управления. Они  в основном являются частью краткосрочных  планов. Например, директор, который  принимает служащего на работу, действует, руководствуясь политикой или планом компании. Этот вид решения является программируемым.

       Стратегические  решения принимаются в связи  с возникающими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономическими  переменами, как состояние экономики, конкуренция, переговоры с профсоюзами. Решение упомянуть в своей  рекламе конкурирующую фирму  в специфической форме является стратегическим

Исследовательские и кризисно - интуитивные  решения.

       Различие  между этими решениями отражает степень срочности в процессе принятия решения. Исследовательское  решение - решение, принимаемое в  условиях достаточного количества времени.

       Кризисно - интуитивное решение - это спонтанное решение, принимаемое в ответ на конкретную опасность. Например, менеджеры компании по производству алюминиевых конструкций могут внезапно решить временно увеличить производство продукции из-за опустошительного смерча в каком-либо регионе. В этом случае решение принималось бы быстро, так как в связи с массовой перестройкой предполагалось бы краткосрочное увеличение спроса на их продукцию. Предостережение, кризисно - интуитивное решение часто содержит элемент эмоций, который либо может быть оправдан логикой, либо нет. А решение, принятое по интуиции менеджера, может и не быть хорошим.

     Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор при использовании чистого интуитивного подхода невысоки.

     Решения на основе суждений иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика не очевидна. Такое решение — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Решение на основе суждения обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. К недостаткам можно отнести то, что данный подход не позволяет принять решение в действительно новой ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы обосновать логический выбор. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора

     Во  многих случаях руководитель в состоянии  существенно повысить вероятность  правильного выбора, прибегая к рациональному решению. 

Решение по выбору возможностей в противовес проблемно-разрешающему решению.

       Различие  между этими решениями отражает степень предусмотрительности при  принятии решения. Решение по выбору возможностей - это решение, принимаемое  менеджером, который ищет пути получения  фирмой прибыли. Решение перейти  в новую сферу производства продукции, когда компания уже получает хорошие  доходы от своих нынешних продуктов, является решением по выбору возможностей. Во многих случаях, когда компания решила разнообразить продукцию, внедряясь  в новые сферы, менеджеры принимают  такие решения.

       Проблемно-разрешающие  решения, с другой стороны, - это решения, принимаемые в ответ на конкретные проблемы. Например, авария на сборочной  линии есть конкретная проблема, которую  необходимо решить. Это пример проблемно-разрешающего решения.

       Определяя одни решения как исследовательские, а другие как кризисные, менеджеры  могут сравнить ряд кризисных  решений с рядом исследовательских.

       Менеджеры должны планировать вперед сокращение случайных и кризисных решений  и уделять больше времени исследовательским  решениям, сокращая количество кризисных  решений. Широкий ряд кризисных  решений принимается в относительно короткий период времени, что может  свидетельствовать о том, что  менеджер погряз в авралах, что его  фирма не руководствуется более  хорошо продуманным долгосрочным планом. В этом случае нужно значительно  улучшить процесс принятия решений. 
 
 

2. Установите  требования, предъявляемые  к управленческим решениям и технологию принятия решений.

Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому  решению, являются следующие: 

1. Целевая  направленность, т.е. решение должно  преследовать достижение определенной  цели. 

2. Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно  отражать объективные закономерности  развития объекта и системы  управления им. Решение, противоречащее  этим закономерностям, будет пассивно  или активно отторгаться, что  требует дополнительного расхода  ресурсов и, соответственно, замедлит  развитие организации. 

3. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит  из того, что управленческие решения практические всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников. И с этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения. Например, принимая решение о пожизненном найме работников руководство предприятия понимает, что неизбежны дополнительные затраты на заработную плату, особенно в условиях экономических кризисов, но считает, что сохранение лояльности работников и поддержание корпоративного духа будет, в долгосрочной перспективе, выгоднее для предприятия. 

Именно  умение принимать решения, видя их недостатки, но не позволяя им парализовать собственную  волю, отличают эффективного руководителя. Эти люди понимают, что принятие пусть неэффективного решения, лучше, чем непринятие решения вообще. Вместе с тем бывают ситуации, когда из-за недостатка информации именно непринятие решения становится единственно верным способом поведения. В этом случае руководитель возлагает больше надежды на саморегуляцию организации, чем на собственную инициативу. 

4. Своевременность.  Это означает, что с момента  возникновения проблемной ситуации  до момента принятия решения  в объекте управления не должно  произойти необратимых изменений,  делающих решение ненужным. 

5. Соответствие  полномочиям ЛПР, что является  необходимым условием директивности  принятого решения. Этот момент  достаточно важен еще и потому, что, принимая решение, руководитель  берет на себя ответственность  за его последствия. Превышение  полномочий создает предпосылку  невыполнения решения. С другой  стороны, руководитель не должен  принимать решения, входящие в  компетенцию нижестоящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению  инициативности подчиненных. 

6. Непротиворечивость  и согласованность с принципами  управления и ранее принятыми  решениями, поскольку ни одно  решение не реализуется изолировано,  а дополняет другие решения. 

7. Экономичность  и эффективность. Требование эффективности  заключается в обеспечении достижения  намеченных целей. При этом  важно, чтобы цель была достигнута  при минимальных затратах и  издержках, что делает решение  экономичным. 
 
 
 

Процесс принятия решения. 

    Существует  много  подходов  к  выделению  различных этапов  и стадий процессов  принятия         решения. Большинство  различий возникает  по вопросу о включении   в  процесс   стадии,   связанной   с         выполнением  решения. На  мой  взгляд,  выполнение решения является частью процесса принятия  решения. Во многих   иностранных   источниках  весь  процесс принятия решения в организации рассматривается  как функция проблемы, альтернатив  и выполнения решения.

    Любое управленческое решение проходит через  три стадии:

1. Уяснение проблемы

• сбор информации,
• выяснение актуальности,
• определение условий, при которых эта проблема будет решена

2. Составление плана решения

• разработка альтернативных вариантов решения,
• сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами,
• оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям,
• оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности,
• составление программ решения,
• разработка и составление детального плана решения

3. Выполнение решения

• доведение  решений до конкретных исполнителей,
• разработка мер поощрений и наказаний,
• контроль за выполнением решений.

             Первая стадия рассматриваемого  процесса состоит  в признании   необходимости решения и  включает  следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение  критериев успешного решения.

             Каждое новое решение в управлении  возникает  на основе ранее  сделанного решения,   действие  по  которому либо  завершилось,  либо  отклонилось от первоначально  выбранного варианта.    Отклонение  ситуации от заданного состояния  в процессе принятия решения  обнаруживается   менеджером  не  сразу.  На практике это  отклонение представляет  собой   разрыв между целями организации  и способами их достижения.

      Быстрота  выявления  этого  расхождения  зависит  от  двух факторов: 

      1) способности системы  управления  делать это в режиме саморегулирования; 

      2) опытности и индивидуальных характеристик  менеджера.

      Если  исходить   из  того,  что  решение  -  это  организационная  реакция на возникшую  проблему,  то  этап изучения  ситуации  направлен  на признание или не признание  существующей в  организации  проблемы. Процесс здесь будет проистекать  по-разному для структурированных  и   неструктурированных   проблем. В  первом  случае признание проблемы будет происходить достаточно   прямолинейно.  Если         производственное задание  выполнено  на 70%,  то для ее руководителя совершенно очевидно, что  проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится  проблемой.  Это  случается тогда,    когда    имеется    неясная   и  неадекватная информация о развитии и  тенденциях  в  организации  и  в  ее  внешнем  окружении.  Примером такого решения может быть введение новой  продукции на рынок  на основе информации, полученной из отдела маркетинга.

             Признание или  не  признание  проблемы во многом  зависит  от уровня ее восприятия.  При  этом возможны ошибки, связанные  со следующими обстоятельствами:

         - проблема вам дана  кем-то  сверху  и  у  вас  нет  выбора кроме как "признать" ее;

         - желательно быстрое решение  возникшей  проблемы  и не  остается достаточно времени  на ее признание;

         - допустимо  низкого  качества   решение   и   выше названная  проблема может повториться;

         - проблема хорошо знакома и  к ней  вероятней  всего  применяется старое решение;

         - эмоции развиваются до высокого  уровня и  ведут к "аббревиатурному"  поиску в признании проблемы;

         - нет предыдущего опыта по  проблеме и ее  признание может  не состояться;

         - проблема является очень сложной  и  затрудняет  ее полную  идентификацию;

             Признание проблемы  является  необходимым условием для ее решения,  так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то  принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в   рассматриваемом процессе – это интерпретация и формулирование         проблемы.

             Интерпретация проблемы  - это  придание значения и определение   той  проблемы,   которая   признана.  Проблема может быть  определена как возможность, как   кризис или  как  рутинная.  Первый   тип   проблемы  необходимо  обнаружить и раскрыть.  Второй  и  третий проявляются сами  и требуют вмешательства менеджера.  Рутинные, или повторяющиеся,  проблемы  относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным.

Соответственно каждое из них будет требовать  разного  типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные - непрограммированных.

             Определение и  последующие   формулирование проблемы позволяют   менеджеру ранжировать ее в  ряду  других проблем.  В   основу  приоритизации  проблемы  могут быть положены следующие  факторы:

             последствие проблемы   (капиталоемкость,  эффективность);

             воздействие на организацию  (что   произойдет  в результате решения  проблемы);

             срочность проблемы и ограничения  во времени;

             лучшее использование   способностей  и  времени  руководителя;

             жизненный цикл проблемы (может  ли проблема решаться сама  собой или в ходе других  проблем).

             Изучение этих   факторов   позволит   менеджеру определить  порядок решения проблем от  наиболее  до  наименее важных. Ранжирование является важным  шагом в процессе принятия  решения.  Наиболее важными, как  правило, становятся проблемы  со следующими  характеристиками:

• проблема получает  сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например,  вышестоящее  руководство настаивает  на  завершении  работы  над  проектом в течение двух недель);
• проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например,  выделены  дополнительные бюджетные средства);
• решение проблемы   открывает   возможность,  от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой   продукцией   позволяет  фирме улучшить конкурентные позиции).

     На  практике  количество   проблем,   получающих   оценку как   наиболее   важных,  обычно  превышает  возможности  менеджера в рамках  имеющегося  у  него  времени на их решение.

             Этап определения  критериев   успешного  решения  предшествует  поиску   альтернатив,   что   помогает  избежать многих ошибок  проявляющихся  позже.  Сюда  включаются вопросы,  связанные  с отношением к целям,  с  методами  выработки  решений  и  со  снижением эмоциональной  напряженности   на  начальных   этапах  процесса принятия решения.  По мнению специалистов,  данный этап  начинается  с  определения  двух типов  критерия: критерий  "мы  должны"   (или   цели)   и  критерий "мы  хотим".  Первый  тип  критерия должен  быть разрешен до того,  как какая-либо альтернатива будет рассматриваться.   Например,   если   перечень  должностных обязанностей,  или  что  должен  делать         работник, не соответствуют его способностям,  то он и не будет рассматриваться как  возможный  кандидат  на эту  должность. Данный   критерий  требует тщательного обоснования,  так как  может  устранить основу для  разработки возможностей и альтернативы. Так, может  не  оказаться  ни   одного   работника,  соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к  определению   данного   критерия  возвращаются вновь   в   рамках  процесса  принятия решения.

             Относительно критерия  "мы  хотим" рассматриваются те  цели,  которые желательны, но по ним не обязательно  должны  рассматриваться  какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные  в описании должности, но это не означает,  что ему должна быть предложена данная должность. Критерий  "мы  хотим" заставляет менеджера думать  о   всех  возможных  вариантах, не исключая идеальных.

             Стадия выработки решения состоит  из  этапов разработки, оценки  и выбора альтернатив. Как  только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив  или  возможных направлений  действий  для  решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие  должности кем-то  из  своих кандидатов,  принять на  работу кого-то  со  стороны  и   т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта,  стандартны и  легко  вписываются в  критериальные границы лучшего решения.

             Однако нередко   возникают   новые,  уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом управлении. Существует  много  методов творческого поиска альтернатив: "мозговая атака", метод         выдвижения предложений,  групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

             Выбор альтернативы является  своего рода  вершиной в процессе  принятия решения. На этом этапе  менеджер вынужден брать на  себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет  резко сузить рамки  предстоящего  выбора. При   выборе альтернативы могут использоваться  три  подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование  и анализ.

             Привлечение прошлого опыта   является  наиболее используемым  подходом в выборе   альтернативы. Опытные руководители не просто  используют  данный подход, но  и  испытывают сильную веру  в него. Это лежит в  основе  утверждения  того, что чем   выше уровень руководства,  тем  больше требуется опыта. В определенной  степени  опыт дает  руководителю  выработать умения и навыки  принятия правильных решений.  Сам факт,  что руководитель  поднялся выше, свидетельствует  о  ценности и полезности  накопления опыта.

             Эксперимент как  метод   выбора  альтернативы основан  на том, что берется  одна  или  несколько  альтернатив и  они апробируются на практике с целью определить - а  что  же  произойдет?   Эксперимент  широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники         экспериментирования.

             Исследование и анализ  предусматривает   решение проблемы через ее  понимание.  Метод предусматривает  разложение проблемы на части  и изучение  каждой  из них.  Сами  изучение  и анализ в  этом случае намного дешевле,  чем   эксперимент. Важным  инструментом  данного метода  является  разработка  и проигрывание различных моделей  решения.