Контрольная работа по "Управлению карьерой"

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования «Уральский Государственный Экономический Университет»

Центр дистанционного образования

КОНТРОЛЬНАЯ  РАБОТА

по дисциплине: «Управление карьерой»

на тему (вариант): 3

Исполнитель:ЭТР-09 СР

студент группы:

Михеева Ольга  Владимировна

  ^{(Фамилия, имя, отчество студента)}

                                   _____________

                                                                    ^{(подпись)}

Преподаватель:

_____________________________________

 ^{(Фамилия, имя, отчество преподавателя)}

                                   _____________

                                                                  ^{(подпись)}

г. Екатеринбург

2012г.

Содержание

1. Роль обучения в управлении карьерой в современной организации. 3

2. Формы и методы планирования и подготовки резерва руководителей. 11

3. Выбор методов обучения 18

Практическая часть: 25

Список использованной литературы 33

1. Роль обучения в  управлении карьерой в современной  организации.

России  до сих пор многие руководители либо считают, что карьера делается стихийно, либо думают, что построение карьеры  — личное дело каждого. А зачастую руководители не заинтересованы даже в обучении сотрудников, потому что  боятся: обученный человек может  уйти в другую организацию, на большие  деньги или более высокий пост. А может — что порою страшнее — выучившись, занять их, руководителей, место.

Но хороший  руководитель организации понимает: если работники считают свою карьеру  успешной — организация тоже будет  на подъеме.

Существует  немало способов влияния на сотрудников  в организации (помимо повышения  зарплаты). Важную роль в стимулировании работников играет создание конкуренции  среди персонала. Большое значение имеют дискуссии, обсуждения, мозговые штурмы — формы взаимодействия, когда люди обретают ощущение собственной  ценности в фирме. Важными рычагами в карьерном росте могут быть также аттестация, награждения отличившихся сотрудников, общие корпоративные  мероприятия. Это не только сохраняет  коллектив, но и дает каждому сотруднику ощущение собственной значимости, возможность  роста в рамках организации.

Но, пожалуй, наиболее явный и действенный  способ помощи сотрудникам в построении карьеры — профессиональное обучение, которое позволяет человеку овладеть новыми знаниями, навыками, проверить  себя, обрести новые возможности, то есть выстроить профессиональное направление карьеры. А то, что  организация не боится на время отпустить  сотрудника от себя и дает возможность  узнать, каковы зарплаты, перспективы, техническая оснащенность в других местах, сказывается на психологическом  климате организации и свидетельствует  не только о заботе, но и о доверии  сотруднику.

Если  руководители уделяют всем перечисленным  факторам должное внимание, сотрудники не ищут «интересной жизни» в других местах и отдают все свои силы и  умения своей организации. Ведь не всегда в стремлении сделать карьеру  человеком движет желание заработать больше денег на новой должности. И не всегда это стремление связано  с желанием обладать реальной властью. Некоторыми людьми движет жажда творчества — им тесно в установленных  рамках их должности. А есть люди, для  которых большое значение имеет  сама возможность профессионального  роста.

Карьера сотрудника в организации может  строиться по четырем направлениям:

• бюрократическое: повышение в должности, изменение меры ответственности, повышение зарплаты;
• профессиональное: повышение компетенции, создание у человека ощущения своей незаменимости;
• «семейное»: сотрудники становятся как бы частью «семейного альбома» фирмы, учитывая ее историю, привычки коллег, участвуя в корпоративных мероприятиях, поддерживая традиции.
• демократическое: человек имеет возможность донести свое мнение до высшего руководства, до других сотрудников, он удовлетворен в своем честолюбии.

Преобладание  в организации одного из этих направлений  свидетельствует о непродуманности  карьерной лестницы.

Возможности карьерного роста человека зависят  от того, в организации какого типа он работает. Понятно, что в «семейной» организации, где все друг другу  друзья, а работа — общий дом, совокупность отношений между людьми в процессе работы и вне ее заменяет реальную жизнь. Конечно, человеку в  «альтернативной семье» не скучно, но какая же может быть карьера  в семье?!

В «бюрократической»  организации продвижение по карьерной  лестнице напоминает путь фигуры по шахматным  клеточкам: когда руководство сочтет необходимым, оно может «переставить»  сотрудника. В одном случае, если руководитель видит, что потенциал  работника высок, это может быть резкий скачок, в другом будет реализован тип советского построения карьеры, когда переход на следующую ступень  совершается планомерно, в зависимости  от количества проработанных лет  и аттестационных характеристик. Карьера  в такой организации выстраивается  руководством по строгим правилам и  собственному разумению, от сотрудника ничего не зависит — лишь бы был  и как-то работал.

Поскольку в организациях первых двух типов  разговор о профессиональном обучении как способе продвижения по карьерной  лестнице бессмыслен, в дальнейшем мы будем говорить о высшем типе организаций — «демократической». В такой организации все делается для того, чтобы каждый человек  максимально реализовался, и готовность сотрудника делать карьеру максимально  используется.

К сожалению, до сих пор все еще достаточно распространено стереотипное представление  о том, что стремление построить  карьеру предосудительно. Существует миф, что карьера строится непременно «по головам» других. И задача руководителей  и HR нового типа организаций — сформировать у персонала адекватное отношение  к стремлению сотрудников делать карьеру как к обязательному  элементу работы на предприятии, как  части корпоративной культуры, как  к главной движущей силе прогресса  в организации.

Сейчас  в организациях можно условно  выделить три очень разные группы сотрудников.

1. Первая  — сотрудники, профессиональное  становление которых происходило  в советский период. Их отношение  к труду, к фирме, их образ  мыслей, да и образ жизни в  целом проникнуты духом и принципами  того непростого времени. Их  готовность работать, порой и  сверхурочно, энтузиазм («нам хлеба не надо — работу давай!»), приверженность интересам компании очень ценятся многими руководителями. Но в их отношении к бизнесу и жизни есть своя специфика. Именно эти люди чаще всего руководствуются принципом «невысовывания», работают без инициативы, хотя и в точности выполняют распоряжение начальства. А современный бизнес — это всегда инициатива, риск, стремление к новациям. Мудрые руководители строят обучение таких сотрудников, стараясь подчеркнуть и развить их положительные особенности и скорректировать, насколько возможно, «минусы».

2. Другая  группа сотрудников — яркие  молодые люди, обладающие иным  менталитетом, не заставшие социализма, ставшие профессионалами уже  в капиталистическом мире, ориентированные  на бизнес. Они стремятся учиться,  продвигаться по карьерной лестнице, не останавливаться на достигнутом.  Как правило, они уже получили  высокое базовое образование  в престижных российских или  даже иностранных вузах и знают  цену хорошему образованию. Однако  зачастую они воспринимают готовность  руководства повышать их квалификацию  как недоверие к уровню их  образования.

3. Третья  группа — успешные и состоявшиеся  профессиональные менеджеры. Это  люди с очень разным уровнем  базового образования и очень  разными путями в бизнесе: у  кого-то он начался еще в  советские годы, кто-то сделал  стремительную карьеру, создал  собственную фирму за несколько  последних лет. Профессиональные  менеджеры различаются и возрастом,  и особенностями менталитета,  но все они вышли на новый  уровень психологически-философского  отношения к бизнесу. Бизнес  — это их жизнь, и наоборот. Но это не означает, что за  цифрами такие руководители перестают  видеть жизнь и реальных людей  — они создают свою философию  бизнеса и жизни. И в создании  этой философии им необходима  помощь профессионалов — как  знатоков в их профессии, так  и знатоков психологии людей. Они прежде всего стремятся расти сами — и вести за собой подчиненных.

Прежде  чем говорить о влиянии бизнес-образования  на построение карьеры разных типов  сотрудников, определим основные формы  обучения.

Все существующие на рынке формы обучения можно  условно поделить на две основные группы — «профессиональное» и «психологическое». В рамках этих основных групп можно  выделить подгруппы.

1. Специальное  — профессиональное обучение, дающее  знания и умения, необходимые  для узких специальных областей  работы. (Например, курсы по приобретению  бухгалтерских знаний, овладению  компьютерными программами, обучению  логистике и т.п. В основном  они рассчитаны на бухгалтеров,  юристов, специалистов по компьютерам,  часто затрагивают аспекты делопроизводства  или юридические аспекты бизнеса  — ГОСТ, КЗОТ и т.п.) Некоторые  компании начали создание программ, ориентированных на обучение  профессии тренера или оргконсультанта,  которые тоже можно отнести  к этой группе. Специальное обучение  чаще всего проводится в форме  лекций, семинаров, реже — в  виде тренингов.

2. Технологичное  бизнес-обучение — это профессиональное  обучение, максимально структурированное,  методичное, с минимумом психологических  аспектов. Проводится в формате  семинаров или, чаще, — тренингов.  Такая форма обучения привнесена  в нашу культуру западными  компаниями, функционирующими на  российском рынке, а также специалистами  западных тренинговых компаний, у которых обучались первые  российские тренеры. Технологичные  тренинги дают четкую систему  навыков и умений, не обращаясь  к личностным аспектам ведения  бизнеса.

3. Бизнес-психологические  тренинги находятся на границе  между чисто профессиональными  тренингами и тренингами психологическими. Они опираются на традиции  нашей культуры достигать бизнес-договоренностей  с учетом личных отношений  договаривающихся сторон. Именно  поэтому для успешного ведения бизнеса в России необходимо уметь устанавливать личные отношения. Какие бы ни отрабатывались бизнес-навыки в процессе таких тренингов, большое внимание в них уделяется специфике общения, так как бизнес — это всегда общение между людьми, независимо от того, продажи ли это, презентации, управление проектами, переговоры или совещания. К этому типу программ относятся тренинги создания корпоративной культуры организации, так как, кроме специфических аспектов того или иного бизнеса, необходимо учитывать психологические аспекты и интересы различных членов организации.

4. Психологические  тренинги — тренинги личностного  роста — в последнее время  стали особенно популярными в  организациях. Многие руководители  понимают, что эффективность в  делах их сотрудников зачастую  зависит не от владения профессиональными  знаниями или навыками, а от  личностной успешности сотрудника, его эмоционального состояния,  уверенности в себе. Даже хорошо  обученный профессионал может  быть недостаточно эффективным  в работе, если его тяготят  личные проблемы, сложные взаимоотношения  в семье или с окружающими.  Тренинги личностного роста заказывают  организации для решения психологических  проблем в личной жизни сотрудников,  для осознания сотрудниками своего  потенциала.

Итак, для  каждой из выделенных нами категорий  сотрудников нужна своя модель построения карьеры с помощью обучения.

Если  сотрудник принадлежит к первой группе, то ему нужно много работать над собой, чтобы стать успешным в современном бизнесе. Часто  владельцы новых магазинов стараются  не принимать на работу людей, имевших  опыт работы в советской торговле. В этом есть свой резон: у людей  «старой формации» зачастую сохраняется  прежний образ мыслей и способ общения с клиентом. Однако у «старой  гвардии» есть свое понимание ответственности, она лучше, чем молодые кадры, соблюдает установленные рамки  и нормы работы, она предана  фирме и делу, а значит — меньше опасность, что, пройдя обучение, человек перейдет на новое место работы. При обучении сотрудников такого типа полезнее всего оказываются бизнес-психологические тренинги, в которых приемы, умения, навыки ложатся на непременную психологическую основу.

Для сотрудников  второго типа необходимы технологичные  навыковые бизнес-тренинги. У этих людей потребность в проработке личностных проблем, как правило, невелика. У них уже есть определенная психологическая  культура — они много занимаются самообразованием, читают книги, проходят тренинги. Кроме того, они, как правило, люди спешащие, поэтому им необходимо получить недостающие навыки — здесь, сейчас и как можно быстрее. В  последнее время среди таких  сотрудников наиболее популярны  тренинги по тайм-менеджменту, контроллингу и управлению проектами. Они оказывают  явное предпочтение тренингам «американизированного» типа: коротким, структурным, с большим  количеством методических материалов, к которым можно обратиться после  занятий и использовать в дальнейшей практической работе.

Для сотрудников  третьего типа — руководителей —  необходим личный коучинг, касающийся всех разделов бизнес-жизни. Эти люди, понимая, каких управленческих навыков  им недостает в работе, стараются  их приобрести, после чего, как правило, руководитель, топ-менеджер, обращавшийся в тренинговую компанию для определения  дальнейших путей личного развития, ищет пути развития и для своей  организации.

Если  действительно ответственно продумывать  карьерный рост сотрудников, то в  идеале нужно его выстраивать  с помощью модулей, где оптимально сочетаются:

обучение  необходимым профессиональным навыкам, умениям, техникам (профессиональные и  технологичные тренинги);

предоставление  сотруднику возможности знакомства с достижениями психологии, для того чтобы лучше понимать своего клиента  или партнера (бизнес-психологические  тренинги);

забота  о психологическом росте самого сотрудника (психологические тренинги личностного роста).

Например, бухгалтеру, работающему только с  компьютером, нет необходимости  знать специфику сервиса и  обслуживания клиента. Но операционисту  в банке это необходимо, потому что он — лицо организации. От того, насколько хорошо он будет общаться с клиентом напрямую зависит количество клиентов и их лояльность к банку. Соответственно, думая об обучении операциониста, руководители должны иметь  в виду и повышение его профессионального  мастерства — например, владение компьютерными  базами учета, — но также и необходимость  приобретения навыков успешной коммуникации. Зачастую человек, отлично владеющий  «технической» стороной вопроса, по каким-то внутренним причинам плохо  владеет коммуникативной стороной своей работы. Выявить эти причины, научить эффективно общаться с клиентами  — тоже задача не из последних. Это  касается и продавцов, и менеджеров, и управленческого персонала. Бизнес — это всегда общение с людьми, и иногда для того, чтобы люди успешнее использовали свои «технические»  навыки, необходимо поработать именно с психологической составляющей их профессии.

2. Формы и методы  планирования и подготовки резерва  руководителей.

При изучении различных источников пополнения резерва  кадров кадровым службам следует  руководствоваться следующими принципами:

• проведение оценки работников в отдельных группах должностей и специальностей для выявления лучших в данной группе по деловым качествам, результатам труда;
• оценка претендентов на должность должна проводиться гласно, чтобы до минимума свести возможность влияния субъективных факторов.

Формирование  резерва представляет собой процесс  выдвижения с помощью специально разработанных форм и методов  отбора наиболее перспективных работников. Отбор кандидатов в резерв производится на основе необходимой информации, при этом обеспечивается принцип  соответствия кандидата на должности руководителя.

В применении этого принципа должны учитываться  следующие условия:

• комплексная оценка уровня квалификации, профессионализма и продуктивности деятельности работника;
• оценка качества труда (пригодность результатов труда к использованию, тщательность выполнения, надежность, рациональность, экономичность);
• оценка деловых качеств;
• оценка личностных качеств.

Принцип перспективности кандидата соблюдается  при отборе кандидатов в резерв, если учитываются:

• требования к квалификации кандидата;
• пригодность к руководящей работе;
• требования к образованию;
• стаж работы в руководящей должности;

состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв на конкретные должности надо учитывать не только общие требования, но еще и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д.

Для каждой профессии экспертами должен быть разработан перечень физиологических, социально-психологических, профессиональных и деловых качеств (паспорт рабочего места).

В списки кандидатов на вакантные должности  предприятий следует включать не только наиболее подготовленных руководителей  низшего звена, но и молодых перспективных  специалистов с высоким потенциалом  к продвижению, подготовка которых  к управленческой должности может  занять несколько лет. Становясь  своего рода «дублером», молодой специалист имеет возможность досконально  изучить свою будущую должность. Среди молодых специалистов необходимо постоянно поддерживать дух соперничества  за получение более ответственной  работы. Кадровым службам необходимо постоянно осуществлять оценку качеств  претендентов: анализ поведения работника  в разных производственных ситуациях, выявление качеств личности и  их проявление в реальной практике работы.

Резерв  управленческих кадров по уровню конкретизации  и перечню предъявляемых требований можно классифицировать на потенциальный  и окончательный. Каждый из последующих  резервов для одной управленческой должности формируется на основании  предыдущего в этом перечне.

Потенциальный резерв образуют все сотрудники, которые  удовлетворяют критериям потенциального резерва и имеют возможности  для дальнейшего продвижения (см. табл.1). Опыт работы руководителем не требуется для зачисления в потенциальный резерв на должности бригадира, мастера, начальника бюро, сектора.

Формированию  предварительного резерва предшествует создание потенциального резерва соответствующих  должностей. В качестве критерия формирования предварительного резерва выступают  требования к уровню проявления профессиональных качеств кандидатов в резерв.

Таблица 1 - Критерии формирования потенциального резерва

Предварительный резерв формируется на основе потенциального с дополнением его состава  кандидатами, рекомендуемыми руководителями производства, цехов и служб, отделов. Начальник цеха дополняет потенциальный  резерв на должности руководителей  внутри цеха, например: заместителей начальника цеха, начальника цеха, мастера. Включения  дополнительных кандидатур осуществляется на стадии утверждения списка потенциального резерва и списка экспертов, оценивающих  качества кандидатов.

Предварительный резерв создается на основе принципа выборности. Это означает, что зачисление в предварительный резерв проводится по результатам экспертных оценок уровня профессиональных качеств кандидатов в резерв (см. табл.2).

Таблица 2 – Список предварительного резерва

Предварительный резерв после его утверждения  соответствующими органами (Правлением, Советом директоров, руководителем  акционерного общества) становится окончательным. Формирование резерва руководителей - начальников производств, цехов и их заместителей, начальников участков, мастеров осуществляется по оценкам наиболее значимых для их работы качеств.

Листы оценки качеств выдаются персонально каждому  эксперту на группу оцениваемых им кандидатов в резерв. Оценочные листы  заполняются в условиях, исключающих  одновременную оценку экспертами разных уровней (руководителями и подчиненными) в одном помещении и общение  с оцениваемым кандидатом. В «Оценочных листах» фамилия и код экспертов  не указываются.

ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАЧЕСТВ

КАНДИДАТОВ В РЕЗЕРВ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

______________________________________________

(должность,  подразделение)

Значение оценок:

5 - ставится, если у эксперта нет претензий по данному качеству к оцениваемому. Получает основной кандидат на должность по данному качеству;

4 - если у эксперта имеются незначительные претензии, но кандидат готов для продвижения по данному качеству;

3 - если число претензий и положительных качеств проявляемых претендентом примерно совпадают;

2 - если качество проявляется редко;

1 - если качество не проявляется.

Эксперт обязан ставить оценку по каждому  качеству.

Опираясь  на результаты оценки, эксперт ранжирует (определяет места кандидатов по каждому  качеству). В зависимости от оценок качества эксперт в графе «место»  ставит следующие места (ранги) качествам  кандидатов:

I место - основной кандидат на должность по данному качеству;

II место - имеет возможности для дальнейшего продвижения по данному качеству;

III место - не подлежит зачислению в резерв по данному качеству.

Примечание:

1. При равенстве оценок в определении места отдается предпочтение тому кандидату, который в большей мере соответствует по данному качеству реальному руководителю, на чью должность претендует кандидат.

2. Если кандидатов меньше чем число мест, незанятым может быть любое место.

3. На первом месте для каждого качества не должно быть более одного кандидата.

3. Выбор методов обучения

Разработка  и реализация программ профессионального  обучения может осуществляться как  самой организацией, так и специализированными  компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ  и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся  и находящимися в распоряжении организации  ресурсами.

Существует  огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены  на две большие группы — обучение непосредственно на рабочем месте  и обучение вне рабочего места (в  учебном классе). Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и  наставничество.

Инструктаж  представляет собой разъяснение  и демонстрацию приемов работы непосредственно  на рабочем месте и может проводиться  как сотрудником, давно выполняющим  данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированном на освоение конкретных операций или процедур, входящих в  круг профессиональных обязанностей обучающегося. Каждый новый сотрудник Макдоналдса  получает инструктаж от более опытного коллеги о том, как встречать  посетителя, пользоваться кассовым аппаратом, упаковывать заказ. Инструктаж на рабочем  месте является недорогим и эффективным  средством развития простых технических  навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных  организаций.