Контрольная работа по "Управлению персоналом". 20

                                       ФГОУ ВПО

Российский  Государственный Аграрный

 заочный университет

Экономический факультет

Специальность   экономика и управление

Курс №4

Шифр№1474

Контрольная работа по дисциплине:

Управление персоналом

студент    

                                   Содержание:

1.Что понимается под  правовым обеспечением системы  управления персоналом?................................

2.Стратегия управления  персоналом: её понятия, сущность  и принципы формирования………………………..

3.Охарактеризуйте основные  виды кадровой политики………………………………………………………………………

4. Охарактеризуйте основные способы разрешения конфликтов……………………………………………………………………

5.Затраты на персонал: Понятие, содержание и состав. Показатели эффективности затрат  на персонал………..

6.Мотивация персонала:  понятие, значение, эволюция………………………………………………………………………

Список источников информации.

1.Что  понимается под правовым обеспечением  системы управления персоналом?

Правовое обеспечение  системы управления персоналом заключается  в разработке и использовании  средств юридического воздействия  на работодателей и наемных работников с целью достижения эффективной  деятельности организации, а также  соблюдения прав и обязанностей сторон, обеспеченных законодательством.

Иными словами, к правовому  обеспечению системы управления персоналом относятся все нормативно-правовые акты, регулирующие трудовые отношения.

Основными задачами правового  обеспечения системы управления персоналом является:

• правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником;
• защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;
• соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;
• разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно — распорядительного и экономического характера;
• подготовка предложений об изменении действующих или отмена устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

К правовому обеспечению  системы управления персоналом, в  первую очередь, относится трудовое законодательство, а также нормативные  акты смежных областей, например, пенсионное законодательство, нормативные акты о защите социальных и трудовых прав отдельных категорий граждан  и т.д.

Если говорить о правовом обеспечении системы управления персоналом, необходимо отметить, что  оно осуществляется на двух уровнях:

• акты центрального регулирования (на федеральное и региональное законодательство);
• акты локального регулирования (разработка нормативных актов на уровне организации).

Акты локального регулирования  трудовых отношений составляют нормативно- методическое обеспечение системы управления персоналом организации.

Функции правового обеспечения  системы управления персоналом на уровне организации выполняются:

• руководителем организации;
• руководителем и сотрудниками кадровой службы;
• юридической службой.

Основными нормативно-правовыми  актами федерального уровня в области  трудовых отношений являются:

• Трудовой кодекс РФ;
• Федеральный закон «О коллективных договорах и соглашениях»;
• Федеральный закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»;
• Федеральный закон «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях их деятельности»;

и другие нормативно-правовые акты.

Кроме того, трудовые отношения  регулируются указами Президента РФ, постановлениями Правительства  РФ, нормативно-правовыми актами субъектов  федерации (конституциями, законами), а  также актами местного самоуправления, содержащими нормы трудового  права. При этом все перечисленные  нормативно-правовые акты не должны противоречить  Трудовому кодексу РФ.

На основе законодательных  актов разрабатываются внутрифирменные  документы, создающие правовые рамочные условия для управления персоналом. К числу таких документов можно отнести трудовой договор, нормативно-справочные документы, тарифно-квалификационный справочник, положение о персонале, общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов, документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера, должностная инструкция, положение о подразделении и тд.

Трудовая деятельность сотрудника регулируется приказами о командировках, об отпусках, о переводе, об увольнении, о поощрениях и др. Проект приказа  по личному составу подписывается  руководителем организации, датируется и регистрируется. На приказе сотрудник, относительно которого он был издан, должен поставить свою визу («С приказом ознакомлен»), дату и подпись. С приказа снимают две копии — для личного дела и для бухгалтерии — и заверяют у секретаря или в отделе кадров.

Организация текущего хранения документов важна для их сохранности. Первые подлинные экземпляры подписанных  руководителем организации приказов о приеме на работу, переводах, увольнениях  формируются в отдельное дело за один календарный год. Внутри дела приказы располагаются в хронологическом  порядке. Документы, явившиеся основанием для издания приказов, формируются  в отдельное дело, где они расположены  в хронологическом порядке. Отдельно формируются дела с приказами  о предоставлении отпусков и взысканиях, с приказами о командировках  со служебными записками — основаниям и для издания приказов.

2.Стратегия  управления персоналом: её понятия,  сущность и принципы формирования.

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием  конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в  ее внешней и внутренней среде, позволяющее  организации выживать, развиваться  и достигать своих целей в  долгосрочной перспективеОсновными чертами стратегии управления персоналом являются ее долгосрочный характер, связь со стратегией организации в целом и учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, которые влекут за собой ее корректировку.

Стратегический менеджмент человеческих ресурсов – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации  с учетом происходящих и предстоящих  изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации  выживать, развиваться и достигать  своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического  управления персоналом – обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий  длительный период.

Основные компоненты стратегии  управления человеческими представляют собой пять взаимосвязанных областей (рис.1), и благодаря правильному  воздействию на каждую из них можно  повысить эффективность работы персонала.

Рис.1 Составляющее процесса стратегического менеджмента человеческих ресурсов.

Подбор персонала –  это процесс выбора кандидатов с  необходимыми квалификациями для занятия  конкретных должностей в организации, обеспечивающий формирование такого его  состава, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации.

Для формирования стратегии  подбора необходимо ответить на следующие  вопросы:

1.     Каков уровень  квалификационных требований при  приеме на работу?

2.     Планируется  ли прием сотрудников не полностью  соответствующих этим требованиям,  с целью их дальнейшего обучения?

3.   Кому отдается  предпочтение при приеме на  работу, молодым специалистам или  лицам с большим опытом работы?

Оценка персонала необходима для того, чтобы регулярно отслеживать  степень достижения им поставленных целей. Здесь также необходимо решить ряд вопросов:

1.     Как часто  проводить аттестацию?

2.     Какие категории  сотрудников оценивать?

3.     Какие критерии  выбрать для оценки?

4.     Как интерпретировать  результаты и в дальнейшем  правильно их использовать?

Оценка проводится по специальным  программам, которые предполагают соотнесение  профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников с эталонными требованиями к ним.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие  задачи.

1.  Обеспечение организации  необходимым трудовым потенциалом  в соответствии с ее стратегией.

2.  Формирование внутренней  среды организации таким образом,  что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты  в потребностях создают условия  и стимулируют воспроизводство  и реализацию трудового потенциала  и самого стратегического управления.

3.  Исходя из установок  стратегического управления и  формируемых им конечных продуктов  деятельности, можно решать проблемы, связанные с функциональными  организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления  позволяют развивать и поддерживать  гибкость оргструктур.

4.  Возможность разрешения  противоречий в вопросах централизации-децентрализации  управления персоналом. Одна из  основ стратегического управления  — разграничение полномочий и  задач как с точки зрения  их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Организационно система  стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы:

1.  Полное обособление  системы в самостоятельную структуру  (но при этом существует опасность  отрыва от оперативной практики  реализации стратегии)

2.  Выделение органа  стратегического управления в  самостоятельную структурную единицу  (отдел стратегического управления) и формирование стратегических  рабочих групп на базе подразделений  системы управления персоналом.

3.  Формирование системы  стратегического управления персоналом  без обособления в структурные  единицы (но при этом вопросам  стратегического управления отводится  второстепенная роль)

Наиболее эффективен вариант  создания «штабного» стратегического  отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического  планирования, когда на часть персонала  уже существующих подразделений  этой системы возлагаются обязанности  по функции «стратегическое управление персоналом».

3.Охарактеризуйте  основные виды кадровой политики.

Кадровая политика организации  — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и  норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики —  обеспечение оптимального баланса  процессов обновления и сохранения численности и качественного  состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Виды кадровой политики можно  сгруппировать по двум направлениям:

• По масштабам кадровых мероприятий.
• По степени открытости.

Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий.

Первое основание может  быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат  в основе кадровых мероприятий, и  связанным с этим уровнем непосредственного  влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

пассивная;

• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Пассивная кадровая политика.

Само представление о  пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с  ситуацией, в которой руководство  организации не имеет выраженной программы действий в отношении  персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в  целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие  конфликтные ситуации, которые стремится  погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и  возможные последствия.

Реактивная кадровая политика.

В русле этой политики руководство  предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика.

В подлинном смысле слова  политика возникает лишь тогда, когда  руководство фирмы (предприятия) имеет  обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся  наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика.

Если руководство имеет  не только прогноз, но и средства воздействия  на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами  внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может  пользоваться руководство в анализе  ситуации, приводят к тому, что основания  для прогноза и программ могут  быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние  факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к  резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который  может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая  и эффективная переподготовка может  быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Виды кадровой политики по степени открытости.

Вторым основанием для  дифференциации кадровых политик может  быть принципиальная ориентация на собственный  персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению  к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию  традиционно выделяют два типа кадровой политики:

• открытую;
• закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей  на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в  подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым  организациям, ведущим агрессивную  политику завоевания рынка, ориентированным  на быстрый рост и стремительный  выход на передовые позиции в  своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

4.Охарактеризуйте  основные способы разрешения  конфликтов.

Конфликт - форма социального  взаимодействия между двумя или  более субъектами. Говоря иначе, конфликт - ситуация, когда два или более  субъекта взаимодействует таким  образом, что шаг вперед в удовлетворении интересов, восприятия, ценностей или  желаний одного из них означает шаг  назад для другого или других. Существуют различные определения  конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает  форму разногласий, если речь идет о  взаимодействии людей. Конфликты могут  быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определяют конфликт как  отсутствие согласия между двумя  или более сторонами - лицами или  группами. Отсутствие согласия обусловлено  наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако оно, как уже отмечалось, не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия, и вступают в открытое конфликтное взаимодействие.

Для решения конфликта  важно знать все его скрытые  и явные причины, провести анализ различных позиций и интересов  сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, т.к. в них решение  проблемы. Здесь важно справедливое отношение к инициатору конфликта, сокращение числа претензий, осознание  и контроль руководителем своих  действий.

Безусловно, нет универсальных  способов преодоления конфликта. Для  его «решения» единственно возможным  является полное вовлечение в ситуацию. Только «вжившись» в сложившуюся  на фирме ситуацию можно изучить  проблему конфликта и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии  поведения и методов его преодоления, которые необходимо знать руководителю.

В этой связи необходимо не только знать классификации конфликтных  ситуаций, но и методы для эффективного их разрешения.

Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает  негативное восприятие оппонента, а  также оппоненты стараются понять интересы другого – это расширяет  представление об оппоненте, делает его более объективным. Выделяются конструктивные начала в поведении и намерениях оппонента. В каждом человеке есть что-то положительное, на что можно опереться при разрешении конфликта. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

--          готовностью идти на сближение  позиций;

–          положительная оценка некоторых  действий другой стороны;

–          критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

После этого выбирается оптимальная  стратегия разрешения конфликтной  ситуации: уход от конфликта, силовые  методы, стиль сотрудничества, стремление войти в положение другой стороны, стремление к компромиссу (схема. 1):

                           Схема. 1. Способы управления конфликтами.

                           Этапы решения конфликтных ситуаций.

1. Установить действительных  участников конфликтной ситуации.

2. Изучить мотивы, цели, способности,  особенности характера,

профессиональную компетентность всех участников конфликта.

3. Изучить существовавшие  ранее до конфликтов ситуации  межличностные отношения участников  конфликта.

4. Определить истинную  причину возникновения конфликта.

5. Изучить намерения, представления  конфликтующих сторон о способах  разрешения конфликта.

6. Выявить отношение к  конфликту лиц, не участвующих  в конфликтной ситуации, но заинтересованных  в его позитивном разрешении.

7. Определить и применить  способы разрешения конфликтной  ситуации.

Правила высоконравственного  поведения и общения:

- Не поступай по отношению  к другим так, как ты хотел  бы, чтобы они поступали по  отношению к тебе.

- Дайте людям ощутить  свою значимость.

- Разрешая конфликт, четко  определите свои цели.

- Кто делает первый  шаг к примирению, тот и выигрывает.

Несколько правил разрешения конфликта:

- Конфликтуйте не спеша

- Анализируя конфликтную  ситуацию, ищите причину и не  «зацикливайтесь» на самом факте конфликта.

- Мысленно проиграйте  все «позитивные» и «негативные»  стороны, моменты тех или иных  вариантов развития конфликта.

- Конфликт не стремитесь  «замять», а доведите его до  логического конца, если убеждены, что вы правы, что вас поймут  и поддержат в коллективе, если  не все, то наиболее прогрессивная  часть коллектива.

- Не конфликтуйте по  пустякам.

5.Затраты на персонал: Понятие, содержание и состав. Показатели эффективности затрат на персонал.

Затраты на персонал организации - общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных  с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.

Что входит в затраты на персонал?

Современное управление рассматривает  затраты на персонал не только как  цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала  для организации, его способности  приносить будущую выгоду. Согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду, затраты на персонал (стоимость труда) включают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на заработную плату.

В последние годы в мировой  и отечественной экономической  науке все больше внимания уделяется  такому направлению менеджмента  как управление затратами. Поскольку  доля затрат на персонал в общем  объеме затрат имеет устойчивую тенденцию  к росту во всех отраслях экономики, в особенности в высокотехнологичных  отраслях промышленности и банковском секторе, решающее значение приобретает  управление затратами на персонал. В этой связи часто используется понятие эффективности затрат на персонал. Между тем, исследователями  по-разному определяется как само понятие затрат на персонал, так  и понятие их эффективности. Отсутствует  и четкое обоснование необходимости  оценки эффективности затрат на персонал.

Затраты на персонал неразрывно связаны с системой управления персоналом компании, которую, в свою очередь, необходимо рассматривать как важнейшую  часть системы внутрифирменного менеджмента. Таким образом, эффективность  затрат на персонал сопряжена с эффективностью компании, как некоторой экономической  системы.

Эффективность затрат на персонал может рассматриваться в двух основных направлениях. Во-первых, речь идет об общей эффективности затрат как таковых, т.е. относительной величине эффекта, который они приносят. Во-вторых, можно говорить о сравнительной  эффективности затрат, определять которую  необходимо при принятии решений, связанных  с различными вариантами технических  усовершенствований, вносимых в процесс  труда и изменяющих численность, состав, структуру и уровень оплаты работников, а следовательно, и сами затраты.

Общая экономическая эффективность  затрат на персонал Эзп (в процентах) определятся как отношение результата деятельности персонала за период к соответствующим затратам или обратным ему показателем.

В качестве результата деятельности можно при этом рассматривать: объем  произведенной продукции, валовую  или чистую прибыль, а в качестве затрат -- фактический фонд заработной платы либо сумму прямых выплат персоналу, отчислений в централизованные фонды (социальное страхование, медицинское страхование и т.п.), расходы на социальные мероприятия. На Западе обычно вторая величина больше первой в среднем в 1,9 раза. Эти показатели целесообразно прослеживать в динамике за ряд лет, а также сравнивать с результатами родственных предприятий.

В ситуации, когда постоянно  осуществляются различного рода нововведения, направленные на экономию живого труда  и создание более благоприятных  его условий, часто возникает  потребность оценить различные  варианты связанных с этим инвестиций. Для выбора лучшего варианта существует несколько способов.

Первый способ состоит  в парном сравнении вариантов. Идея, лежащая в основе его, состоит  в том, что уменьшение затрат живого труда, а следовательно, и сокращение заработной платы, как правило, можно  достичь лишь на основе дополнительных капитальных вложений. Если их величина за период окажется меньше суммы выплаченной  за тот же срок заработной платы, то мероприятия проводить с экономической  точки зрения целесообразно (здесь  не учитываются, правда, социальные аспекты, например, большая Удовлетворенность  трудом).