Содержание

Ситуационная  задача № 1

      Функциональное  разделение труда  и организационные  структуры службы управления персоналом.

      Функциональное разделение труда предусматривает обособление на предприятиях отдельных работ и категорий персонала в зависимости от их содержания и функций. На всех промышленных предприятиях принято выделять по содержанию выполняемых функций и должностных обязанностей несколько видов работ и категорий работников. Наиболее многочисленную функциональную группу персонала представляют рабочие, выполняющие на предприятии главную производственную функцию: изготовление продукции, оказание услуг и исполнение работ. Следует также выделять группу основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты непосредственно осуществлением основных функций в процессе производства товаров, вторые обеспечивают выполнение таких вспомогательных функций, как наладка и ремонт оборудования, контроль продукции и материалов, транспортировка заготовок и деталей и т.д. По выполняемым функциям выделяют и другие известные на предприятии категории персонала: руководители, специалисты, служащие, технические исполнители, младший обслуживающий персонал, ученики и др.

      На  современных предприятиях функциональное разделение труда служит основой  эффективного использования всех категорий персонала. В ходе осуществления многообразных производственно-технических, организационно-управленческих, планово-экономических и многих иных функций в равной степени необходим продуктивный труд всех работников. Специалисты- проектировщики различных категорий создают конструкцию изделия, регламентируют технологию его изготовления, осуществляют организационную подготовку производства, работники заготовительных, обрабатывающих и сборочных цехов производят продукцию, персонал других служб обеспечивает ее продажу на рынке. Многие исполнители занимаются обслуживанием процессов производства и потребления продукции и услуг. Именно поэтому повышение эффективности функционального разделения труда предполагает специализацию рабочих, инженерно-технических работников и служащих на основе четкого разделения функций маркетинга, проектирования, подготовки производства, планирования, менеджмента, производства товаров и услуг, контроля качества товаров, управления персоналом, ремонта оборудования и т.д. Выполнение работ по тем или иным функциям создает производственную базу для формирования различных профессий и специальностей на предприятии.

      Функциональное  разделение труда является основой  для построения организационной  структуры службы управления персоналом.

      На  каждом предприятии управление персоналом осуществляется всеми звеньями управляющей системы путем целенаправленного и непрерывного воздействия на отдельных работников или целую управляемую систему. Любой работник выступает на производстве одновременно в роли объекта и субъекта управления. Между всеми работниками, руководителями, рабочими местами, производственными подразделениями в процессе выполнения работы возникает множество различных видов связей и взаимоотношений. Все существующие между персоналом связи обычно выражаются в виде конкретных и общих функций управления.

      Система управления персоналом на предприятии  должна быть хорошо приспособлена как к внешнему окружению, так и к своей собственной внутренней среде. Способность системы к реакции на окружение, определяемая как ее адаптация, должна учитываться при проектировании организационной структуры и осуществлении производственной, управленческой и иной деятельности. Всякая система управления персоналом имеет собственную шкалу показателей ее основной деятельности, например рациональное использование на предприятии имеющихся ограниченных материальных, людских и иных ресурсов. Для осуществления своей деятельности предприятие обеспечивает самоорганизацию, т.е. выделяет внутренние подразделения и службы в отдельные подсистемы. Элементы или части, составляющие систему, могут являться отдельными подсистемами, которые подразделяются на элементарные подсистемы.

      В составе каждой системы или подсистемы можно выделить следующие взаимодействующие  между собой факторы или элементы:

      • люди, работники, принимающие участие  в осуществлении основных задач  организации;

      •   средства, предметы труда, имеющиеся в распоряжении данного предприятия;

      •   информация, коммуникации, устанавливающие  связи между людьми и предметами их деятельности.

      Состав  выделяемых в управлении подсистем, количество их звеньев и порядок  взаимодействия могут быть различными. Все элементы системы управления должны быть взаимосвязаны между собой и функционировать в соответствии с существующими принципами разделения и кооперации труда персонала, сложностью и объемом выпускаемой продукции, квалификацией и численностью работников, содержанием и трудоемкостью выполняемых работ. В управлении предприятием и организацией обычно выделяются такие линейные функции, как руководство всем производством, основными цехами и производственными участками. На каждом предприятии принято также выделять и различные функциональные службы: управление персоналом, маркетингом, проектированием, производством, финансами и т.п.

      Функциональная  характеристика управления является необходимой основой для определения его организационной структуры. Структура управления — это принятая форма разделения труда в системе управления персоналом, закрепляющая соответствующие управленческие функции за отдельными службами и работниками. Персонал управления включает работников, выполняющих определенные функции управления в своем подразделении в соответствии с должностными обязанностями. В должностной инструкции содержится конкретный перечень прав и обязанностей, требований к теоретическим знаниям, производственному опыту и профессиональной квалификации работника. В современном менеджменте принято выделять руководителей-менеджеров высшего, среднего и низового уровня управления, специалистов различных категорий и вспомогательный персонал. Группа работников управления образует соответствующий управленческий орган. Любой орган управления состоит из одной или нескольких первичных групп или звеньев. Первичная группа может быть управленческим подразделением, а иногда и органом управления. Органы управления различаются по их положению в структуре управления как вышестоящие, нижестоящие и равноправные. Совокупность всех функций и органов управления определяет организационную структуру системы управления персоналом и производством.

      Организационная структура службы управления персоналом представляет собой упорядоченную совокупность кадровых органов, обеспечивающих управление деятельностью работников, их взаимодействие, соподчинение и взаимоотношения в процессе производства продукции и выполнения рыночных услуг. Все органы управления, в том числе службы персонала и отдельных работников, должны четко выполнять закрепленные за ними и строго регламентированные управленческие функции. Всякая организационная структура, во-первых, включает количество и виды звеньев управления на каждом его уровне, во-вторых, устанавливает взаимное расположение, связи и подчиненность этих звеньев, в-третьих, определяет цели, задачи, права и обязанности каждого звена, перечень и объем выполняемых общих и специальных функций, в-четвертых, характеризует численность и профессионально-квалификационный состав персонала.

      Таким образом, организационная структура  управления представляет собой форму единичного разделения труда и его кооперацию в сфере управления персоналом, систему распределения работников управления по отдельным относительно устойчивым группам или отделам, между которыми осуществляются производственные, технологические, экономические, информационные и иные связи и отношения. Система управления персоналом на каждом предприятии непосредственно связана с его производственной структурой, ее состав и количество подразделений определяются теми социально-экономическими задачами, которые стоят перед производством в условиях рынка.

      Основные  связи и отношения между элементами структуры управления, между персоналом и руководителями служб могут быть двух типов: вертикальные — связи подчинения и руководства, горизонтальные — связи отношений и кооперации равноправных элементов. Вертикальные связи, в свою очередь, могут быть линейными и функциональными. Линейные связи предусматривают обязательное подчинение по всем вопросам управления, например директор — начальник цеха — мастер — рабочий, функциональные предполагают подчинение по определенной группе кадровых проблем, например подбор, обучение, расстановка, оценка, мотивация и др.

      Важной  характеристикой основных связей является масштаб управляемости, диапазон и  сфера руководства, определяемые количеством  подчиненных работников или звеньев  одному руководителю. Для установления масштаба горизонтальных связей используется показатель общего количества работников или звеньев, с которыми происходят необходимые контакты в процессе управления. Для построения структуры управления необходимо знать все функции соответствующей управленческой системы. При этом важно не допустить, чтобы решение одних и тех же вопросов оказалось в ведении разных органов, а также чтобы какая-то одна функция не вошла в круг обязанностей соответствующей сферы управления. В связи с тем что набор и содержание функций управления непрерывно изменяются, существующая структура управления должна постоянно совершенствоваться, быстро приспосабливаться к выполнению новых рыночных задач.

      Структура службы управления персоналом на предприятии, количество отделов, их размер, численность  сотрудников зависят от положения и характера деятельности предприятия на рынке, а также от множества других социально-трудовых и финансово-экономических факторов. На рис. 1 представлена типовая структура службы управления персоналом, применяемая в американских компаниях среднего размера.

      Рис. 1. Типовая структура службы управления персоналом на современном предприятии 

      В обязанности руководителя кадровой службы на американских фирмах, название должности которого может быть различным, например управляющий по персоналу, директор по кадрам или начальник отдела кадров, входит выполнение следующих административно-управленческих функций:

      •   помогать высшему руководству в  формировании политики в области  кадров по таким вопросам, как наем, продвижение, перемещение, увольнение, сокращение штатов, соблюдение трудовой дисциплины;

      •   оказывать помощь всем руководителям  компании в работе с кадрами с  целью получения наиболее эффективных  результатов от своего персонала, проводить проверку знаний вновь нанятых и давно работающих сотрудников, осуществлять контроль в области заработной платы и социального обеспечения персонала;

      •   изучать, давать заключение и информировать  управляющих о положении кадровых дел в организации и состоянии  различных показателей работы, включая количество невыходов, прогулов, несчастных случаев, жалоб и претензий, текучесть кадров, условия и продуктивность труда;

      •   консультировать и давать советы руководству по совершенствованию работы с кадрами, оказывать ему помощь в овладении демократическим стилем управления, создании нормального психологического климата на работе;

      •   контролировать работу с персоналом на предприятии путем выполнения единой кадровой политики и координации деятельности всех подразделений по улучшению работы с кадрами.

      На  всех отечественных предприятиях, как и на зарубежных фирмах, руководство кадровой работой является обязанностью всех менеджеров высшего, среднего и низового уровней управления, а также руководителей всех функциональных служб и отделов. На небольших коммерческих предприятиях непосредственную связь с сотрудниками осуществляют владельцы-управляющие. На средних и крупных фирмах управление персоналом и производством осуществляют специальные управленческие органы, построенные по известным типам организационных структур: линейной, функциональной, линейно-штабной, комбинированной и др.

      Линейная  структура управления персоналом имеет  наиболее простые формы связи  между субъектом и объектами  управления. При линейной структуре  управления во главе каждого подразделения стоит один руководитель, выполняющий все управленческие функции. Каждый сотрудник отдела и организации в целом непосредственно подчиняется только указанному руководителю. Все подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет право отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного управляющего. Линейная схема управления персоналом на предприятии представлена на рис. 2.

      Основными преимуществами линейной системы управления персоналом служат получение заданий и распоряжений работником от своего непосредственного руководителя, полная ответственность каждого руководителя за результаты работы своих подчиненных, обеспечение сверху донизу единства руководства персоналом. Одним из существенных недостатков линейной структуры управления считается то, что каждый руководитель должен обладать многосторонними знаниями о всех управляемых объектах, что в условиях динамичного развития рынка производства трудноосуществимо.

      Рис. 2. Линейная структура управления персоналом 

      Функциональная  структура управления персоналом способствует повышению эффективности управления персоналом за счет привлечения более квалифицированных специалистов-управленцев в конкретной сфере своей деятельности. При указанной структуре органы управления создаются по отдельным функциям: маркетинг, планирование, проектирование, менеджмент, финансирование. На рис. 3 представлена функциональная структура управления персоналом на предприятии.

      Рис. 3. Функциональная структура управления персоналом на предприятии 

      Функциональная  структура является более гибкой в условиях рынка, легко реагирует на новые требования по расширению производства конкурентоспособной продукции путем создания новых производственных подразделений и функциональных служб. Однако такая схема управления часто приводит к нарушению единства распорядительства и снижению ответственности исполнителей за качество и сроки выполнения работы, поскольку отдельный исполнитель может получать различные задания от своих функциональных служб. Получая распоряжения от нескольких вышестоящих органов, исполнители часто не могут расставить приоритеты, что может привести к бездействию из-за противоречивости поступающих управленческих решений. Именно поэтому при функциональной системе управления существует необходимость в дополнительном согласовании принимаемых решений со всеми управленческими звеньями.

      Линейно-функциональная или комбинированная структура  управления представляет собой сочетание  двух рассмотренных нами систем. При  линейно-функциональном управлении у  линейного руководителя появляется так называемый штаб, состоящий из различных функциональных органов, звеньев, отделов, групп или отдельных специалистов, соответствующих конкретной функции управления. Линейно-функциональная или штабная структура управления персоналом на предприятии представлена на рис. 6.4.

      Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления персоналом 

      Линейно-функциональное управление предполагает расширение состава используемых специалистов в штабах управления. В связи с этим обстоятельством данным системам присущи недостатки, связанные с увеличением численности управленческого персонала, оторванностью аппарата управления от производства, увеличением расходов на содержание управленческих служб. Тем не менее в современном производстве линейное управление, не подкрепленное функциональным, применяется сравнительно редко. В чистом виде линейное управление сохраняется в руководстве производственными участками, особенно при бесцеховой структуре управления, а также при руководстве бригадами. При бесцеховой структуре управления руководитель цеха избавлен от многочисленных обязанностей по оперативному планированию и учету выполняемых работ, ремонту и обслуживанию оборудования, обеспечению материалами и инструментом, которые осуществляются функциональными службами предприятия. Руководитель цеха и два его заместителя по сменам, а не по функциям, начальники участков и мастера обеспечивают стабильный ритм поточного производства, рациональное использование рабочего времени, эффективную занятость персонала. Для поточно-массового регламентированного производства бесцеховая структура управления персоналом считается наиболее эффективной и экономичной.

      В системе управления персоналом на отечественных  предприятиях, кроме традиционных, могут быть использованы и другие известные структуры управления: матричная, продуктовая, процессная, а также корпоративные, неформальные и др. При неформальном подходе к построению структур управления определяющее значение имеют не организационные формы разделения труда, а учет социально-психологических факторов, личности работников, их способностей и взаимоотношений между собой в процессе работы. Неформальные структуры управления персоналом повышают интерес работников к результатам своего труда, создают дополнительные условия для достижения более полной удовлетворенности в труде и тем самым обеспечивают более высокую эффективность функционирования как самой системы управления персоналом, так и всей системы организации производства продукции и выполнения рыночных услуг.

Ситуационная  задача № 2

      Критический анализ практики решения выбранной в ситуационной задаче № 1 проблемы в конкретной организации. 

      Охранное  предприятия «Подразделение «Д» расположена в Центральном районе города Новосибирска.

      Созданное в 1993 году охранное предприятие «Подразделение «Д» в числе первых  получило государственную лицензию на право оказания услуг  в области безопасности. С самого начала в основу деятельности были положены принципы  экономической и политической независимости предприятия, максимально широкий круг интересов в области безопасности, достижение наивысшего качества работы.

            Сегодня охранное предприятие «Подразделение «Д» – признанный лидер в области услуг по комплексному обеспечению безопасности в Сибирском регионе. Спектр услуг охватывает всю сферу безопасности бизнеса:

• вооруженная и невооруженная охрана объектов любой сложности;
• банковская безопасность;
• пультовая охрана;
• сопровождение инкассаций и материальных ценностей;
• безопасность личности;
• охрана при проведении массовых мероприятий;
• консьержи и  администраторы, охрана жилых подъездов, парковок;
• информационно-аналитическая деятельность;
• консультационная деятельность, аудит систем безопасности;
• юридические, бухгалтерские услуги;
• монтаж пожарной, охранной сигнализации, систем  видеонаблюдения и  контроля доступа, круглосуточное гарантийное и послегарантийное обслуживание.

            Потребителем услуг  компании являются как физические, так и любые юридические лица, осуществляющие свою деятельность преимущественно  на  территории Сибирского федерального округа.

      По  оценкам собственных аналитиков компания занимает около 10% рынка услуг безопасности города Новосибирска. 

      В структуру компании входит десять юридических  лиц:

• Частное охранное предприятие «АБ Дельта»;
• Частное охранное предприятие «АКБ Дельта»;
• Частное охранное предприятие «ОА Дельта»;
• Частное охранное предприятие «Группа Дельта»;
• Частное охранное предприятие «СО Дельта»;
• Частное охранное предприятие «ПЦО Дельта»;
• Частное охранное предприятие «Агентство банковской безопасности «Дельта»;
• ООО «Новосибирская консъержная служба»;
• ООО Консалтинговая компания «Адамантъ»;
• ООО «Инжиниринговая компания Дельтатехсервис».

        Высшим органом управления каждого  юридического лица (общества)  является  общее собрание участников.

      Руководство текущей деятельностью  Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества. Исполнительный орган Общества подотчетен  общему собранию участников Общества.  Единоличный исполнительный орган Общества (Директор) избирается общим собранием участников Общества на один год. В случае не  избрания нового исполнительного органа по истечении указанного срока, полномочия исполнительного органа осуществляет ранее избранный исполнительный орган.

      В качестве единоличного исполнительного  органа Общества может выступать  только физическое лицо, за исключением  случая, предусмотренного статьей 42 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью».

      Единоличный исполнительный орган Общества:

• организует выполнение решений Общего собрания участников;
• без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;
• выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия;
• издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
• осуществляет иные полномочия, не отнесенные Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" или настоящим уставом к компетенции общего собрания участников Общества.

      Общество  вправе передать по договору полномочия своего единоличного исполнительного органа управляющему.

      Организационная структура компании на разных этапах развития, претерпевает изменения исходя из внутренних управленческих потребностей и внешних факторов рынка.

      Этап  первый.  На этапе начала своей деятельности в 1993 году все сотрудники компании, обладающей штатом в несколько человек, находились под прямым директивным управление одного человека – директора. Руководитель обеспечивал руководство нижестоящими сотрудниками по всем видам деятельности. При немногочисленности  сотрудников фирмы сложившаяся линейная структура управления позволяла достичь оперативности и точности управленческих решений, при обеспечении концентрации власти руководителя, являющегося собственником компании. 

      Основные  задачи управления:

• оперативность и точность управленческих решений в соответствии со стратегическими целями руководителя;
• безопасность принятых решений для жизнедеятельности фирмы.

      Этап  второй. В процессе деятельности фирмы  с появлением новых управленческих задач, ростом штата сотрудников и увеличения количества  рутинных операций встал вопрос об изменения организационной структуры фирмы путем передачи части полномочий, прав и ответственности другим сотрудникам компании.

      Основные  задачи управления:

• Обеспечение высокой компетентности специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
• Высвобождение руководителя от выполнения рутинных функций.

      Принятые  решения:

• Введение должности  заместителя директора по взаимодействию  с контролирующими органами лицензионно-разрешительной системы УВД и осуществлению контроля над оборотом оружия в предприятии.
• Введение должности заместителя директора по подбору персонала и организации основной деятельности в компании работы рядовых сотрудников на местах.

      Сложившая структура стала иметь вид функциональной структуры управления (см. приложение).

      Этап  третий. Рост затрат из-за изменения  рыночных условий и соответственно значительное снижение прибыльности  предоставляемых услуг компании, находящейся в статическом состоянии, поставило под угрозу существование компании, что вынудили руководство принять в 2001 году стратегическое решение о принятии политики резкого увеличения доли рынка. Путем активной рекламной и маркетинговой политики, за относительно короткий период денежный оборот и штат компании был увеличен в 10-11 раз. В условиях низкой рентабельности данного бизнеса в целях снижения налогового бремени рост компании осуществлялся методом разделения либо создания новых  юридических лиц (Обществ), действующих на упрощенной системе налогообложения.

      В результате данного пути развития сформировалась компания, включающая в себя десять предприятий (отдельных юридических лиц), имеющих функциональную структуру управления, и каждая со штатом, состоящим из   директора, двух начальников отдела,  бухгалтера и около  ста рядовых сотрудников.

      Каждое  из предприятий имеет одинаковый состав участников, управление деятельностью  конкретного предприятия осуществляется директором в рамках его полной компетенции  прописанной в уставе предприятия. Вследствие чего принятие решений осуществляется из расчета интересов конкретного руководителя и управляемого им предприятия, что повлекло за собой ряд негативных процессов:

• Сложный процесс контроля финансовой деятельности со стороны участников(акционеров) предприятия;
• Различный, в том числе и неэффективный подход к ведению бухгалтерского учета;
• Сложность процесса получения, анализа и использования необходимой информации для управления компанией в целом;
• Трудности оценки эффективности работы отдельных направлений;
• Отсутствие должной управляемости компании;
• Дублирование некоторых управленческих функций;
• Отсутствие единой маркетинговой политики;
• Центробежные тенденции внутри компании;
• Угроза раскола компании на мелкие независимые фирмы.

Тестовые задания

      1. Персонал как объект  управления реализует  функции:

      а) эккаутинговую;

      б) финансового менеджмента;

      в) общественно-продуктивную;

      г) управления персоналом;

      д) управленческо-воспитательную;

      е) маркетинговую;

      ж) социально-интегративную.

      2. Философия управления  персоналом –  это:

      а) философско-понятийное осмысление сущности управления персоналом, его возникновения, связи с другими  науками и направлениями  науки об управлении, осмысление лежащих  в основе управления персоналом идей и  целей;