Контрольная работа по «Управлению персоналом». 6

Министерство образования и науки РФ 
федеральное государственное бюджетное 
образовательное учреждение 
высшего профессионального образования 
«Рыбинский государственный авиационный технический университет 
имени П.А. Соловьева»

 

Кафедра организации производства и управления качеством

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

 

 

 

 

 

	Студент:                         Удова Н.В. Группа:                                 ЗКП-12 (З) Преподаватель:                Сидоров Л.Г.
	Оценка ___________________________ Подпись  преподавателя_____________________ Дата _____________________________

 

 

 

Рыбинск 2014

Оглавление

 

 

1 Какое место занимает кадровое планирование в общей системе управления организацией?

В системе управления персоналом кадровое планирование занимает третье по значимости место после стратегии развития и стратегического анализа организации и формирования кадровой политики организации.

Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Научно-технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. Командно-административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего, качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышения чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала стало невозможным достичь, стремясь к прагматической цели — выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Целью кадрового планирования является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.

Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования на предприятии.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных видов деятельности и поддержания их знаний в соответствии с запросами бизнеса?

каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

 

Планирование персонала – кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия определяется как:

· процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятого на определенные должности в конкретные временные рамки.

· целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации с целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями работников и предъявляемыми требованиями.

· целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.

Сущность кадрового планирования – предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются.

 На  рис. 1 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1

 

 

Кадровое планирование включает в себя:

· прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

· изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

· анализ системы рабочих мест организации;

· разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Требования к кадровому планированию:

· гибкость или эластичность планирования, способность приспособления к альтернативным ситуациям;

· устранение пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации;

учет в планах вероятных факторов влияния на плановые показатели;

· координации отдельных планов и их взаимозависимости;

· выявление и учет наиболее слабых звеньев производства;

· наличие, анализ и учет всесторонней информации о кадрах.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

· получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

· наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

· уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Виды кадрового планирования:

планирование потребности в персонале – одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование. В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия.

Категории работников	Управленческие действия
Действующий персонал	Оценка производительности труда Распределение работников Обучение и развитие Оплата и мотивация  Карьерный рост
Новички	Методы найма Процедуры отбора Введение в должность Условия заключения договоров Процесс адаптации Обучение
Потенциальные сотрудники	Методы найма Внешние связи Уровень оплаты труда Бонусы дня персонала
Персонал, покинувший организацию	Увольнение по инициативе администрации Выход на пенсию Текучесть персонала

 

планирование привлечения и адаптации персонала – планирование мероприятий по найму и приему персонала для удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Пути покрытия потребности в персонале – способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности бывают:

- активные: набор персонал в учебных заведениях (заключение трехстороннего соглашения с учебным заведением и студентом); заявки по вакансиям в службы занятости; услуги кадровых агентов и кадровых агентств; вербует новый персонал через своих сотрудников.

- пассивные: сообщает о вакантных местах через рекламные объявления в СМИ и специализированных изданиях; ожидает претендентов после проведения рекламной акции местного характера.

· планирование использования персонала осуществляется за счет разработки плана замещения штатных должностей.

· планирование обучения включает переподготовку и повышение квалификации работников организации.

Обучение на рабочем месте более дешевое и оперативное, тесно связано с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от служебных обязанностей, от повседневной работы.

· планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения заключается в необходимости организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника с момента его принятия и до предполагаемого увольнения по системе должностей или рабочих мест.

· планирование безопасности персонала и забота о нем необходима для сохранения хорошего психологического и физического состояния и профессиональных качеств персонала.

· планирование высвобождения или сокращения персонала с целью избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей, а также всевозможного смягчения перемены сотрудником рода деятельности.

· планирование расходов на персонал: на поиск новых работников, заработная плата, соцстрахование, детские учреждения, здравоохранении, спецодежда и пр. 

Преимущества кадрового планирования:

1. Организация лучше подготовлена  для преодоления факторов внешней  среды.

2. Позволяет найти новые и  более эффективные способы управления  персоналом.

3. Помогает избежать как избытка, так и дефицита работников.

4. Обеспечивает создание и развитие  обучения персонала и преемственности  руководства.

6. Позволит избежать дублирования  в работе и улучшить координацию  действий. 

 

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения в кадровых ресурсах. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале.

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования потребности в персонале. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (оценки управляющих и методика Дельфи), либо на использовании экономико-математических методов.

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели:

·качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений. При качественном планировании выделяют следующие методы: метод экспертной оценки, метод групповых оценок, метод Дельфи, методы моделирования.

· количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Различают:

-общую потребность – вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах);

-дополнительную потребность – количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

При количественном планировании используются следующие методы: балансовый метод, нормативный метод, статистический метод.

Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия:

- метод, основанный на  использовании данных о времени  трудового процесса: данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.

- метод расчета по нормам  обслуживания «агрегат-метод»: показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

- метод расчета по рабочим  местам и нормативам численности: как разновидность метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

Для расчета численности персонала используют некоторые статистические методы: методы экспертных оценок и стохастические методы – расчеты основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Наиболее часто применяются следующие стохастические методы:

- расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна: объемы производства; трудоемкость ремонта и т.п.

- регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

- корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала.

Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале, расчет которой учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление. В качестве планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

Плановое выбытие - можно с определенной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию.

Внеплановое выбытие - представляет сложность для планирования: увольнение по собственному желанию или по инициативе администрации; длительная болезнь; дополнительные отпуска; незапланированный уход на пенсию и т.п.

 

 

 Этапы кадрового планирования

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов:

1 этап: определение воздействия организационных целей на подразделения организации. Кадровое планирование базируется на стратегических планах организации. На основании стратегических планов организации рассматривается план человеческих ресурсов.

2 этап: определение будущих потребностей (квалификация и специальности, количество). Постановка кадровой проблемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы. Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.

3 этап: определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации. Оценка кадровых ресурсов фирмыв трех направлениях:

- оценка состояния имеющихся  ресурсов (количество, качество, результативность  труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);

- оценка внешних источников (работники  других предприятий, выпускники  учебных заведений, учащиеся;

-оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

-оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

4 этап: разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале. Разработка планов действия для достижения желаемых результатов, так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих:

- сокращение производства;

- истечение срока работы;

- побуждение к раннему уходу  в отставку;

- побуждение к добровольному  уходу с должности.

 

Заключение

Кадровое планирование как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства, все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения. Планирование предполагает обоснованный выбор целей: - определение политики; - разработку мер и мероприятий;

- методы достижения целей; - обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений. Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом, характером информационной базы, содержанием банка данных. Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационные способности.

 

 

2 Оценка эффективности методов оценки персонала.

Посчитать можно все, профессиональный потенциал работника тоже. Оценка персонала используется для того, чтобы в цифрах оценить умения, знания и навыки сотрудников. От того, как оценивается сотрудник, определяется система обучения, мотивации и продвижения сотрудника.

Способов оценки сотрудников достаточно много, и каждая компания выбирает для себя самый подходящий вариант.

Система оценки необходима для того, чтобы сделать будущую работу более эффективной. Это позволяет человеку сообщить, насколько хорошо он работал и как достигает целей.

Рекомендуемая периодичность оценки - 1 - 2 раза в год. Исключением являются новые люди, с которыми беседовать приходится чаще, учитывая их первоначальную подготовку и адаптационный период.

К сожалению, не все применяемые оценки персонала действенны. Избежать на практике субъективизма в оценке персонала сложно.

Понятия, сущность, определения

Система оценки персонала - это набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных основными функциями управления персоналом:

Подбор и расстановка персонала

Мотивация, компенсации и льготы

Обучение и развитие

Работа с кадровым резервом

Контроль и принятие кадровых решений

Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;

анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;

оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Первое, что необходимо сделать - это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует определение критериев, по которым будет проводиться оценка. Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности. После выбора критериев, необходимо, исходя из них, выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затратности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.

При использовании сравнительных методов, руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам

Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

Сравнительный анализ является существенным: во-первых, чтобы избежать ошибок в анализе, во-вторых, чтобы обобщать, проверять и соответственно переформулировать теории и связанные с ними понятия и гипотезы.

Деловая оценка качеств персонала организации - это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Управление персоналом - многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Управлению персонала свойственная системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания. Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию системы. Система управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели. Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, работниками, а также регламентирует потоки информации в системе управления.

Система управления человеческими ресурсами постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития общества она должна приводиться в соответствии с требованиями развития производительных сил, внося коррективы в отдельные ее элементы. Управление персоналом обеспечивается взаимодействием управляющей и управляемой системы.

Преимущества оценки для компании:

. Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании.

. Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва.

. Создание целенаправленно программы развития персонала.

. Мотивация персонала.

. Построение корпоративной культуры.

. Организационное развитие.

Преимущества оценки для сотрудника

. Определение места и роли каждого сотрудника в компании - по горизонтали и вертикали.

. Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда.

. Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя.

. Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (если система работает эффективно).

. Возможность профессионального и карьерного роста.

Ошибки и сложности во внедрении системы оценки

- Несоответствие метода оценки степени зрелости компании.

- Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы.

- Оценка личных качеств работников в отрыве от должностных обязанностей и компетенций.

- Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации.

- Менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени.

- Участие сотрудников в постановке задач минимально.

- Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать ее.

- Заниженная или завышенная самооценка сотрудников.

   Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Результаты деловой оценки работников используются при решении следующих задач:

- Оценка и анализ кадровой ситуации на конкретном предприятии; выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;

- Сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала - для выявления лишних сотрудников);

- Разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;

- Разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по результатам которой можно оценить, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.

Различают деловую оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку сотрудников предприятия; при этом текущая периодическая оценка не сводится только к оценке результатов работы, но предполагает анализ их динамики. Основным действующим лицом при проведении деловой оценки работника, является его непосредственный руководитель.