Контрольная работа по "Управлению персоналом гостиниц и ресторанов"

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РФ

 

СОЧИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И

КУРОРТНОГО ДЕЛА

 

ИНСТИТУТ ТУРИСТСКОГО  БИЗНЕСА

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

 

 

по дисциплине: Управление персоналом гостиниц и ресторанов

 

Вариант 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                Выполнил: 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

г. Новороссийск 2012

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………… 1. Формирование коллектива - программа создания, построение эффективной команды………………………………...…………………….. 2. Оценка эффективности работы персонала (критерии, методики, опыт) Заключение……………………………………………………………….….. Список литературы…………………………………………………………..

3   4 10 18 19

       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Самая большая трудность  в работе многих  руководителей  состоит  не  в том, что перед ними встают какие-то проблемы- с  проблемами  сталкиваются  и вполне успешные организации,- а в том, что они  не  знают  с  какой  стороны начать и что должно  получиться  в  результате.  Трудно  строить  дом,  если строитель не только не знает, с чего следует начать, но  и  не  имеет  плана будущего строения. Руководство  людьми  (или  как  сейчас  принято  говорить,  управление персоналом) – дело не менее  тонкое,  чем  строительство  дома.

В  современных  условиях  уже  накоплен  значительный  багаж   знаний, вобравший в себя опыт лучших организаций, добившихся значительных успехов  в деле мобилизации персонала, - набор правил, принципов и технологий,  которые могут  быть  использованы  руководителями,  поставившими  перед  собой  цель получить максимальную отдачу от  всех  ресурсов,  имеющихся  в  распоряжении организации.  Поэтому  правила,  принципы   и   технологии   являются   теми путеводными нитями,  которые  позволяют  обозначить  дорогу  в  густом  лесу проблем, стоящих перед руководством любой организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Формирование коллектива - программа создания, построение эффективной команды

 

В последние годы понятия  «команда» широко используется для  характеристики высоко сплоченных трудовых коллективов.

Команда - соподчиненные группы руководителя - лидера и его сотрудников, а также рабочая группа, достигшая высшего уровня сплоченности, действующая как новая система, единая общность, в которой сочетаются преимущества формальных и неформальных групп при отсутствии их недостатков.

Команда существует только для одной  цели - достижение положительных результатов. Но важно помнить, что взаимоотношение  членов команды - ключевой фактор для  успешного достижения результатов.

К основным элементам эффективности  работы команды относятся:

- удовлетворение личных интересов  членов команды;

- успешное взаимодействие в  команде;

- решение поставленных перед  командой задач

Эти элементы очень сильно взаимосвязаны. Например, личное удовлетворение зависит  не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от преимуществ коллективной формы выполнения командной работы.

Команду можно определить по ряду признаков, основными из которых  являются следующие:

- Она состоит из  двух или более человек.

- Члены команды в  соответствии с отведенной им  ролью участвуют в меру своей  компетентности в совместном  достижении поставленных целей.

- Команда имеет свое  лицо, не совпадающее с индивидуальными  качествами ее членов.

- Для команды характерны  сложившиеся связи: как внутренние, так и внешние — то есть связи с другими командами и группами.

- Команда имеет ясную,  упорядоченную и экономную структуру,  ориентированную на достижение  поставленных целей и выполнение  задач.

- Команда периодически  оценивает свою эффективность.

 

Таблица 1. Варианты работы в группах и командах

Предпочтительнее работа в одиночку или в группах	Предпочтительнее работа в командах
Для решения простых  задач или «головоломок»	Для решения сложных  задач или проблем
Когда кооперация удовлетворительна	Когда для решения  необходим консенсус
Когда разнообразие мнений ограничено	Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов  решения
Когда задачу необходимо решить срочно	Когда необходима высокая  самоотдача
Когда достаточно узкого диапазона компетентности	Когда требуется широкий  диапазон компетентности
При наличии неустранимого  конфликта интересов участников	При возможности реализации целей членов команды
Когда организация предпочитает работу с частными лицами	Когда организация предпочитает результаты командной работы для разработки перспективной стратегии
Когда необходим оптимальный  результат	Когда необходим разносторонний подход

На пути становления  эффективной и действенной команды  каждая группа проходит несколько этапов. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно слаженный коллектив.

Действия, необходимые  для построения команды

Чтобы создать эффективную  команду, на разных этапах ее существования  необходимо осуществить ряд действий:

- отобрать подходящих  сотрудников;

- отрегулировать численность  команды;

- совместно определить  цели и задачи;

-объяснить, какие выгоды  получит каждый в результате  успешной деятельности команды;

- договориться о групповых  нормах;

- помочь членам команды лучше узнать друг друга;

-обучить членов команды;

- установить систему  контроля и поощрять самоконтроль;

- обеспечить поддержание  командного духа;

- заменять членов команды,  которые не захотят или не  смогут (даже после обучения) действовать  в соответствии со стандартами и согласованными правилами.

Далее рассмотрим важнейшие  этапы этого процесса.

Отбор подходящих сотрудников. Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств  ее членов и взаимоотношений между  ними. Каждый член команды должен быть готов направить свои способности и знания на решение командной задачи.

Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящей работе. Исходя из этого определяется уровень  компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе.

Регулирование численности  команды. Какова оптимальная численность  команды? Этот простой вопрос указывает  на одну из первоочередных проблем, которая возникает при создании команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако настолько большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи. Разумеется, не всегда вы можете действовать свободно, и не всегда у вас будет возможность начинать формирование команды с нуля.

Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В более  крупных командах люди стремятся  к неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую.

С увеличением численности  команды еще быстрее растет число  взаимодействий между ее членами, что  подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между n членами равно n* (n- 1) / 2. Например, в команде из девяти членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 36, а в команде из четырех членов — только 6.

Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с увеличением команды становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям.

Это особенно заметно  в командах, состоящих из 12 и более  человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает эффективность использования квалификации участников. Если в вашей команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.

Четкая постановка целей  и задач. Для эффективной работы команды все ее члены должны знать  о связях между целями, методами работы и задачами. Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.

Формирование целей  должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это  происходит — персональном, командном  или на уровне организации. Эти цели должны составлять продуманную и  реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации.

Для четкой постановки и  решения задач командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (часто  противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следует подумать также о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что, с одной стороны, круг проблем должен быть четким, а с другой — что для адаптации к меняющимся обстоятельствам необходимы гибкость и изменчивость.

Трудно ожидать, что  цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызывать внезапные изменения или постоянно и беспощадно принуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности, однако значительные внешние изменения могут привести к их пересмотру.

Следует помнить, что  каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения. Поэтому  члены команды, подчинившиеся целям  команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей  степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам — например, желая заработать денег или построить карьеру.

Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.

Эффективность команды.

Невозможно сформулировать полный и категорический набор правил, следование которым обязательно  приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды сложнее. Однако можно выделить основные элементы эффективной работы команды:

- удовлетворение личных  интересов членов команды;

- успешное взаимодействие  в команде;

- решение поставленных  перед командой задач.

Подводя итог сказанному, можно отметить, что хорошо организованной командной работы можно достичь при соблюдении следующих условий:

Для команды и индивидуальных участников устанавливаются реалистичные, достижимые цели.

Члены команды и лидеры стремятся поддержать друг друга для того, чтобы сделать работу команды успешной.

Члены команды понимают приоритеты друг друга и помогают или поддерживают, когда возникают  трудности.

Открытое общение: приветствуются новые идеи, новые методы улучшения  работы, постановка новых проблем и т. д.

Отдача в работе более  значительна, так как члены команды  понимают, чего от них ждут, и могут  самостоятельно контролировать свою деятельность.

Конфликт понимается как нормальное событие и рассматривается, как возможность решить проблемы. Проблемы, если они вынесены на открытое обсуждение, могут быть решены до того, как станут разрушительными.

Поддерживается баланс между производительностью команды  и удовлетворением потребностей отдельных членов.

Команда в целом и  индивидуальные участники поощряются за результаты и старание.

Приветствуется, когда  участники пробуют свои возможности  и предлагают новые идеи.

Участники команды осознают важность дисциплинированной работы и  стараются вести себя в соответствии со стандартами команды.

 

 

 

 

 

2. Оценка эффективности работы персонала (критерии, методики, опыт)

 

Оценка эффективности  деятельности по управлению персоналом - это систематический процесс, нацеленный на составление затрат и результатов, связанных с работой кадровой службы, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности предприятия (организации) в прошлом.

Оценка деятельности кадровой службы базируется на определении  того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей предприятия (организации).

Для оценки эффективности деятельности по управлению персоналом используют различные методы и приемы. Результаты оценки являются индикатором, который отражает основные проблемы работы с персоналом, таких как: качество работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Основные критерии оценки эффективности работы служб управления персоналом делятся на две группы (рис. 1).

Все показатели работы кадровых служб могут быть сгруппированы  следующим образом:

Показатели экономической  эффективности: показатели эффективности управленческого потенциала (табл. 1); стоимость кадровой программы на одного работника;

Уровень удовлетворенности  работников: обучением; оплатой (мотивацией) труда; продвижением по службе (карьерой); условиями труда;

Косвенные показатели эффективности работы: текучесть персонала; невыходы на работу; качество труда; количество жалоб; безопасность труда;

Результаты опроса сотрудников: устный опрос (интервью); письменный опрос (анкетирование).

Рис. 1 - Критерии оценки эффективности работы служб управления персоналом

 

Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации, а также успешное решение производственных задач.

Оценка работы персонала, с другой стороны, позволяет более  эффективно использовать потенциал  работников за счет того, что система  оценки позволяет повышать уровень  их мотивации, определить направления  их развития и стимулируя потребность  в обучении и в повышении квалификации.

Оценка работы персонала  может осуществляться как при  помощи внешних специализированных организаций, так и силами службы управления персоналом данной организации.

Существуют следующие  методы оценки работы персонала:

- установление стандартов и нормативов;

- оценка на основании  письменных характеристик;

- оценочные шкалы;

- методы ранжирования;

- заданное распределение;

- оценка рабочего поведения;

- управление по целям  как метод оценки эффективности.

Установление стандартов и нормативов. При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат pаботы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса

1. Каковы реальные  возможности каждого работника?

2. Как можно наилучшим  образом применить способности  того или иного работника при  выполнении им задания?

3.Сколько времени должно  занимать выполнение отдельных операций?

Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются  четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения  измеряется степенью соответствия между  достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации. 
Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.

Специалисты в сфере  управления производительностью утверждают, что высокой производительности достигнуть без напряженных нормативов невозможно. При этом часто самым сложным для специалистов по организации труда, оказывается, убедить коллектив, что новые нормативы являются вполне обоснованными и не ведут к большему «закручиванию гаек» с тем, чтобы за ту же самую или даже большую работу платить меньше. Поэтому при составлении рабочих нормативов и их пересмотра следует привлекать рядовых исполнителей в качестве экспертов. Они должны понимать, что такое норматив, что в него входит, как он рассчитывается; их необходимо убедить в том, что затраты времени, оговоренные в нормативе, являются вполне обоснованными. Еще Ф. Тейлор использовал индивидуальный подход для повышения готовности работников работать в соответствии с нормативами, значительно превышающими средний уровень производительности.

Преимущество подхода, в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала  основывается на объективных показателях. Чтобы можно было успешно использовать стандарты (нормативы) для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые.

Оценка работы персонала  может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при  достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь верно, выбрать методы, лучше подходящие как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников.

Выбор метода (методов) оценки, наилучшим образом отвечающего  поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и  сложившейся в ней организационной  культуре - это сложнейшая задача. Большинство  организаций остро нуждается в работниках (как руководителях, так и в специалистах кадровых служб), способных к ее успешному решению. К сожалению, далеко не все российские организации сегодня осознали насущную необходимость введения системы оценки рабочих показателей, отвечающей современным требованиям. Наиболее действенным стимулом к решительным действиям в этой сфере является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов кадровой политики, реализуемой организацией. Большую помощь здесь может оказать проведение обучения для всех, кто имеет отношение к разработке системы оценки и обеспечению ее бесперебойной работы.

При использовании любых  методов оценки и независимо от того, насколько хорошо определены критерии, используемые при оценке работы персонала, на решение руководителя могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия, такие, как:

- ошибка центральной  тенденции;

- ошибка снисходительности;

- ошибка высокой требовательности;

- эффект ореола;

- ошибка контраста;

- стереотипизация.

Ошибка центральной  тенденции возникает тогда, когда  большая часть кандидатов оценивается  средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а  кто-то хуже). Это приводит к невозможности принятия каких-либо решений по результатам оценки, оценка не дает возможности отличать хороших работников от средних или плохих. 
Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решение которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.

Ошибка высокой требовательности - большинство кандидата получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение  персонала к своей работе и подрывает веру работников справедливость решений, принимаемых руководством. Эффект ореола возникает тогда, когда руководитель оценивает подчиненного как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные. Например, если для оценивающего очень важным показателем является исполнительность работника, то оценка по этому показателю может определять оценки и по другим характеристикам (ответственность, инициативность, качество работы и др.). При эффекте ореола просматривается склонность оценивающего выставлять преимущественно высокие оценки, если работник воспринимается как «хороший», и все низкие оценки, если работник воспринимается как «плохой». Такая «однобокость» оценки снижает ее объективность и не дает возможности принимать взвешенные решения по ее итогам. 
Ошибка контраста возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую - если он идет после нескольких сильных. Стереотипизация - это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

Ошибки оценивания, влиянию  которых в той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов. Например, возможна такая ситуация, когда хороший работник, оцененный руководителем, подверженным ошибке центральной тенденции, получит более низкую оценку, чем плохой работник, которого оценивал руководитель, подверженный ошибке снисходительности. 
Более высокого качества оценки персонала можно добиться, если понимать не только истоки появления ошибок оценки, но и знать пути их преодоления. Один из подходов к преодолению ошибок оценки заключается в совершенствовании самой процедуры оценки. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.

Другим вариантом такого подходом к преодолению тенденции  к завышению или занижению  оценок является не традиционное предъявление вопросов шкалы в порядке убывания оцениваемого признака (от самого лучшего до самого худшего) или в порядке возрастания (от самого плохого до самого хорошего), а в случайном, когда разные градации признака могут предъявляться в любом порядке.

Повысить объективность  результатов оценки может привлечение  к этой процедуре в качестве экспертов  наряду с непосредственным руководителем  оцениваемого исполнителя и других работников организации. Это могут  быть вышестоящие руководители, специалисты службы кадров, работники из других подразделений и служб, с которыми оцениваемому работнику приходится регулярно сотрудничать. Некоторые специалисты считают, что к процедуре оценки руководителей можно привлекать и их подчиненных.

Перспективным подходом к преодолению ошибок при оценке рабочих показателей является развитие навыков оценки у руководителей и специалистов кадровых служб. Они должны учиться правильному применению методов оценки, учиться тому, как использовать информацию, полученную в результате оценки работы персонала. Большую помощь в этом может оказать специальное обучение и тренинги, предлагаемые некоторыми учебными центрами.

Важным условием преодоления  негативных последствий, связанных  с ошибками оценивания, является более  высокий уровень знаний и навыков руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом. Оценка рабочих показателей - это лишь один из инструментов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчиненных, чтобы добиться от них высоких рабочих результатов. Этот инструмент невозможно использовать должным образом в отрыве от всего комплекса задач, решаемых в отношении подчиненных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами –  должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, кружки качества, профсоюзы, женские организации, ветеранов и т.п., действующие на предприятии. Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников.

Отбор кадров – это  процесс изучения психологических  и профессиональных качеств работника  с целью установления его пригодности  для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности  и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящих с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей к характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Эффективная оценка персонала  играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90 %), внутренних перемещений, увольнений, зачислений в состав резерва на выдвижение, материальное и моральное стимулирование, применение санкций, переподготовка и повышение квалификации, контроля персонала, совершенствование организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата.

Современный этап научно-технической  революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой.

 

Список литературы

 

1. Сфера услуг: менеджмент: учебное пособие / коллектив авторов, под ред. Т.Д. Бурменко. – М.: КНОРУС, 2007. – 416 с.
2. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в СКСиТ: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2007. – 512 с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).
3. Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 416 с.
4. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра - М, 2007. – 431 с. – (Высшее образование).
5. Руководство персоналом: Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 316 с.
6. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интеграция: Учебное пособие. – М.: Инфра – М., 2005. – 301 с.
7. Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., профессора А.Я. Кибанова. – 2-е издание перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М., 2004. – 365 с.
8. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: Проспект, 2009. – 688 с.
9. Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие / Под редакцией И.В. Мишуровой, - Москва: ИКЦ «МарТ» - Ростов-н/Д: ИЦ «МарТ», 2004. – 368 с.
10. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. д.э.н., проф. Кибанова. М.: Изд-во «Экзамен», 2006. – 352 с.