Контрольная робота по «Бюджету»

          МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ,  МОЛОДІ ТА СПОРТУ

                         Черкаський державний бізнес – коледж

                          Кафедра економіки та підприємництва

 

 

 

 

                                           Контрольна робота

                                  З предмета: «Бюджетування»

 

 

 

 

 

                                                                            Виконала студентка 4 курсу

                                                                            Групи ЕПЗ – 11

                                                                            Володарська О.О.

                                                                            Перевірив викладач

                                                                            Кузнецова Н. Б.

                                                                           № залікової книжки 1029

 

 

 

 

 

 

 

 

                                        

                                          Черкаси – 2013

З М І С Т 

 

1. ТЕОРИТИЧНІ ПИТАННЯ

1.1 Фінансова модель бюджетування. Фактори, що обмежують і впливають на розвиток бізнесу.

1.2 Мотивація та стимулювання у процесі бюджетування

1.3 Графік документообігу при бюджетуванні

2. ПРАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ТЕОРЕТИЧНІ ПИТАННЯ

 

1.1 Фінансова модель бюджетування. Фактори, що обмежують і впливають на розвиток бізнесу.

 

     Принципи одержання планової і фактичної інформації розрізняються, і компанія повинна мати чітко прописану методику отримання даної інформації. Також дуже важливим елементом фінансової моделі бюджетування є управлінська облікова політика компанії. Для того щоб користуватися управлінської звітністю бюджетної системи, необхідно розуміти, яким чином виходять дані, представлені у звітах. Причому потрібно знати не тільки методику розрахунку планових та фактичних цифр, але і розуміти самі принципи формування цих даних. Тобто знати, за якими правилами визнаються й оцінюються господарські операції, здійснювані в компанії, і те, як це відображається в управлінської звітності системи бюджетного управління.

     При розробці фінансової моделі бюджетування обов'язково потрібно враховувати основні обмежуючі фактори, що впливають на бізнес підприємства. Розрахунок бюджету підприємства повинен починатися з обліку обмежуючих факторів.

     Якщо, в першу чергу, розвиток бізнесу підприємства обмежує місткість ринку, то розрахунок бюджетів повинен починатися з бюджету продаж. 

     Якщо обмежуючим фактором є виробничі потужності, тобто склалася ситуація, при якій всі що виробляє підприємство, воно реалізує, і потужності завантажені на 100%, то розрахунок бюджетів слід починати з бюджету виробництва. 

     Якщо розвиток бізнесу, в першу чергу, обмежує недолік у сировині і матеріалах, тобто склалася ситуація, коли всі що виробляє підприємство, воно реалізує, але потужності недовантажені через брак сировини, то розрахунок бюджетів потрібно починати з бюджету постачання. 

     Точніше кажучи, сама послідовність консолідації бюджетів (рух інформації) компанії та наповнення їх цифрами може залишатися такою ж, але при цьому визначення самих значень статей бюджетів має йти саме від вузьких місць. У різних бізнес-напрямків підприємства можуть розрізнятися набори обмежуючих факторів. Крім того, в рамках кожного напрямку діяльності набір обмежуючих факторів може змінюватися протягом бюджетного періоду. Це може бути обумовлено, наприклад, сезонністю.                 Дуже важливо знати свої обмежуючі фактори і те, як вони змінюються протягом бюджетного періоду. Ще років п'ятнадцять тому майже у всіх підприємств (може бути, крім монополістів) основним обмежуючим фактор було саме продаж. Це пояснюється цілком логічно тим, що в радянський час практично не було ніякої потреби в маркетингових функціях, і у підприємств не було проблем зі збутом. Головне завдання полягало у виробництві, і дуже часто основним вузьким місцем було постачання. Зараз же не у всіх компаній основне вузьке місце - збут. Як сказав фінансовий директор однієї будівельної компанії: «У нас вузьким місцем може бути все що завгодно, тільки не збут. Гроші ми отримуємо ще задовго до того, як збудуємо об'єкт. Та до того ж є ще ціла черга людей, які готові віддати нам гроші, але ми не можемо їх всі освоїти, тому то потужностей не вистачає, то матеріалів, то людей, то машин, то проектної документації і т.д. » Звідси випливає, що, по-перше, фінансова модель бюджетування може будуватися окремо по кожному бізнес-напрямку, по-друге, інформаційне поле фінансової моделі бюджетування повинно змінюватися, якщо будуть з'являтися нові фактори або буде змінюватися ступінь впливу старих факторів на бюджетні показники.

     Отже, при розробці фінансової моделі бюджетування (і наступному складанні бюджетів з її використанням) потрібно навчитися визначати найбільш суттєво впливаючи обмежуючі фактори і вміти їх правильно враховувати. Тобто необхідно буде розробити модель планування при роботі в умовах обмеженості по тих чи інших напрямках. Ілюстративно і спрощено дану ситуацію для підприємства, що виробляє два види продукції (або підтримуючого два бізнес-напрямки), можна зобразити на малюнку 1, де представлена ​​лінійна модель підприємства. По осях координат відкладаються обсяги продажів продукції. Похилі лінії схематично зображують різні обмежувальні фактори.

 

Рис.1. «Приклад позиціонування компанії в системі з обмежуючими факторами»

 

 

     X1 і X2 - обсяги продажів по бізнес-напрямками № 1 і № 2, виражені в натуральних (або вартісних) показниках. На даний момент підприємство знаходиться в точці А, тобто за звітний період воно реалізувало продукції по бізнес-напрямку № 1 в обсязі X1A, а по бізнес-напрямку № 2 - в обсязі X2A. Якщо розширювати (збільшити обсяг продажів) бізнес-напрямок № 1, то в першу чергу обмежуючим фактором буде виробництво, потім ринок, а потім постачання. З малюнка 1 видно, що якщо розширювати бізнес-напрямок № 2, то в першу чергу обмежуючим фактором буде постачання, потім виробництво, а потім ринок.

     Якщо буде прийнято рішення потрапити в точку В (тобто довести обсяг продажів по першому бізнес-напрямку до X1B, а по другому - до X2B), то при цьому буде потрібно подолати всі три обмеження. Якщо ж необхідно буде потрапити в точку С (тобто довести обсяг продажів по першому бізнес-напрямку до X1C, а по другому - до X2C), то потрібно буде подолати лише два обмеження: ринок і виробництво. У якому напрямку буде розвиватися підприємство, залежить від його стратегії, але в той же час для того, щоб вибрати якийсь варіант стратегії, потрібно мати дані про фінансово-економічний стан компанії. А для цього потрібна фінансова модель компанії, яка дозволила б проводити варіантні розрахунки для проведення сценарного аналізу та прийняття остаточного варіанта стратегії, а потім і бюджетів компанії.

     Природно, що на практиці компанії стикаються з набагато більш складними ситуаціями, і облік обмежуючих факторів не можна так графічно представити, оскільки розмірність розв'язуваних задач, як правило, більше двох. До речі, свого часу (кілька десятків років тому) напрямок, пов'язаний з оптимізацією роботи компанії, було досить популярним. У науці навіть було виділено цілий напрям, яке називалося «Дослідження операцій».

     Таким чином, можна зробити висновок, що вузькі місця, з якими доводиться працювати компанії, значною мірою визначають складність фінансової моделі і те, яким чином вона може використовуватися в процесі бюджетного управління. Крім обмежуючих факторів фінансова модель, звичайно ж, залежить і від інших елементів (інформація, необхідна керівникам компанії для прийняття рішень, стратегія розвитку компанії, архітектура бюджетної системи компанії і т.д.). Але тим не менш, як показала практика, якщо не вести системну роботу з моніторингу та грамотному обліку обмежуючих факторів, то, на жаль, буде дуже складно на повну потужність використовувати всі ті бюджети, про які йде мова в Книзі 1 «Бюджетування як інструмент управління ». Тому при розгляді моделей бюджетів вузькі місця, так само як і інші елементи інформаційного поля, будуть постійно використовуватися. 

     Отже, розробка бюджетів, відповідно до фінансової моделлю бюджетування, повинна починатися з аналізу основних обмежуючих факторів. Розрахунок бюджетів компанії не завжди повинен починатися з планування бюджету продажів, як про це пишуть в більшості книг з фінансового планування. Розрахунок бюджетів йде від обмежуючих факторів (вузьких місць). Якщо підприємство продає все, що виробляє, і при цьому могло б продавати більше, то це значить, що першим обмежуючим фактором є виробництво і, відповідно, бюджети повинні розраховуватися від можливостей виробництва.

     Ще жодній компанії не вдавалося відразу «вгадати» всі фактори, які необхідно брати до уваги при підготовці бюджетів, щоб отримати дані з прийнятною точністю. На це може піти не менше року, тому компанії потрібно «прожити» в системі бюджетування протягом всього календарного року. До того ж у процесі впровадження системи бюджетування можуть виявитися нові фактори, що впливають на бюджетні показники компанії. Таким чином, потрібно буде налагодити регулярне виконання функцій з моніторингу обмежуючих факторів ( Табл. 1). Тільки така системна робота дозволить, з часом, істотно збільшити точність фінансової моделі бюджетування.

 

Таблиця 1. «Приклад обмежуючих факторів, що враховуються при складанні бюджетів»

№	Обмежуючі фактори	Короткий опис	Для розрахунку яких показників використовується
1	Маркетингові обмежуючі фактори
1.1	Ємність ринку	- фізичний обсяг споживання продукції в залежності від цін на продукцію	- Об’єми продаж

 

                                                                                           Продовження Таблиці 1.

		- Цінова політика по каналах збуту - Цінова політика по відношенню  до конкурента	- виручка від реалізації - валова рентабельність продаж
1.2	Ціна продукції
1.3	Асортиментне обмеження	-Частина клієнтів зацікавлені у виробнику, який може надати широкий асортимент -Доводиться продавати деякі види продукції
1.4	Фактичний продаж	Продаж попередніх періодів
1.5	Сезонність	Сезонні спади і підйоми продажів по кожному виду продукції
1.6	Реклама і стимулювання збуту	Маркетингові заходи	- маркетингові витрати - внесок маркетингових заходів вмаржинальний прибуток
1.7	Конкуренція	Основні конкуренти по кожному продукту та каналу збуту	- об’єми продаж - ціни - виручка від реалізації
2	Виробничі обмежуючі фактори
2.1	Виробничі потужності	Можливості виробництва	- об’єми виробництва - асортимент продукції
2.2	Якість продукції	Відповідність продукції заданим  стандартам	- виробничі витрати - рівень браку
3	Логістичні обмежуючі фактори
3.1	Терміни доставки	Частину матеріалів треба заказувати заздалегідь	- об’єми закупок - витрати на закупку - оборотність ДЗ / КЗ - оборотність запасів ТМЦ
3.2	Динаміка цін	Зміна цін та матеріалів
3.3	Залишки сировини і матеріалів	Залишки матеріалів можуть бути вироблені  або списані після виключення продукції з асортименту
3.4	Складські площі	Можливість формування запасів  ТМЦ	- об’єми закупок - об’єми виробництва - величина залишків ТМЦ

                                                                                           Продовження Таблиці 1.

3.5	Об’єми закупок партій матеріалів	- Транспортні витрати залежать  від обсягів і частоти закупівель - Мінімальні розміри партій, які  постачальники готові відвантажувати	- об’єми закупок - транспортні витрати
3.6	Транспортний парк	Необхідність заказу стороннього  транспорту
4	Фінансові обмежуючі фактори
4.1	Кредити	- Кредитна історія - Фінансовий стан - Залогова маса	- частка позикового капіталу - відсотки по кредитах - інвестиційні витрати
4.2	Податки	- Податкове законодавство - Схеми оптимізації оподаткування	- податки - штрафи - рівень ДЗ / КЗ
4.3	Макроекономічні показники	- Рівень інфляції  - Курс долара, євро	- загальна сума витрат - виручка від реалізації

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Мотивація та стимулювання у процесі бюджетування

 

     Однією з основних умов ефективної системи управління є наявність системи мотивації, що стимулює співробітників підприємства на досягнення стратегічних і тактичних цілей. Результати діяльності підприємства багато в чому залежать від ступеня зацікавленості співробітників в підвищенні ефективності праці та їх орієнтації на досягнення поставлених перед підрозділами цілей.

     Провідна роль у процесі мотивації належить належним потребам суб’єктів, які можна об’єднати в три групи:

- матеріальні;

- трудові;

- статусні.

     Мотивація трудової діяльності не може бути дійовою без задоволення матеріальних потреб, орієнтації на матеріальний інтерес працівників. Прагнення суб’єкту до поліпшення свого добробуту зумовлює необхідність збільшення трудового внеску, а отже, і збільшення кількості, якості та результативності праці. В сучасних умовах господарювання зростає роль нематеріальних мотивів, стимулів, а тому мотивація також може посилюватись під впливом чинників, пов’язаних із самою працею (зміст праці, відповідальність, успіх, підвищення статусу).

     Психологічним фактором, який здатний підвищити продуктивність праці є надання інформації про бюджети та фактичні результати фінансово-господарської діяльності всім працівникам, охоплених бюджетуванням.      Базовою теорією, на принципах якої будується процес бюджетування є мотиваційна теорія постанови цілей (Goal theory). Сутність даної теорії полягає в тому, що поведінка суб’єкта визначається тими цілями, які він перед собою поставив, так як саме для досягнення поставлених перед собою цілей він здійснює певні дії. В загальному вигляді базисна модель, яка описує процес постановки цілей, має такий вигляд – суб’єкт (сукупність суб’єктів) з врахуванням виховання, сформованого світогляду, емоційної реакції усвідомлює і оцінює події, які проходять навколо нього, на основі чого визначає цілі та здійснює відповідні дії, виконує певний обсяг роботи.

     Якість її виконання залежить не тільки від визначених ціллю зусиль суб’єкта, а й від двох інших груп факторів:

- організаційних факторів;

- здібності суб’єкта.

     Ці фактори впливають не тільки на якість і зміст виконаної роботи, але й на цілі, здійснюючи опосередкований вплив на мотивацію, а як наслідок і на додатковий вплив на виконання.

     Останнім кроком в теорії мотивації є задоволення суб’єкта результатом його. Особливе значення полягає в тому, що він не тільки завершує послідовність процесу мотивації, але й є початковим етапом для реалізації наступного циклу мотивації. Відповідно з вказаною вище теорією, задоволення чи невдоволення визначається двома процесами, внутрішнім по відношенню до суб’єкта і зовнішнім. Внутрішній процес – як сам суб’єкт оцінює отриманий результат з точки зору відповідності поставленій початкові цілі. Зовнішній процес – реакція на результати діяльності з боку оточення.

      Для забезпечення керованості мотиваційним процесом – необхідна наявність повної і достовірної інформації про потреби, інтереси, цілі об’єкта мотивації та тенденцій щодо їх змін в суспільстві. Цього можна досягти за допомогою мотиваційного моніторингу, що представляє собою сукупність постійних дій визначення стану мотивації працівників та підрозділів, його коригування й узгодження зі змінами потреб в суспільстві.

     Кожен працівник має власну систему цінностей, яка включає набір та співвідношення певних мотиваційних факторів. Тому система мотивації на підприємстві повинна надавати суб’єкту максимально широкий і гнучкий вибір задоволення потреб.

     Мотивація працівників повинна здійснюватись відповідно до потреб організації та врахування впливу зовнішнього середовища. Тому необхідно проаналізувати вимоги зовнішнього середовища, в якому працює підприємство, сформулювати його цілі, підцілі структурних підрозділів та узгодити їх з індивідуальними потребами, які досить різняться у працівників.

     В сучасних умовах господарювання керівникам організацій необхідно розробляти чи вдосконалювати систему матеріального заохочення, враховуючи неекономічні стимули.

     В процесі бюджетування застосовують такі стимули:

- економічні – винагороду та пільги, залежно від результатів бюджетування, професійності, здібностей і можливостей;

- соціальні – самореалізація особистості, ступінь участі працівників в самоуправлінні, соціальний статус працівників;

- морально-етичні – діловий імідж підприємства, престижність роботи в ньому.

    Ефективна система стимулювання формується на основі таких принципів:

- джерелом утворення фонду стимулювання є ефект, досягнутий в результаті діяльності працівника, центру фінансової відповідальності, підприємства;

- обліковим і аналітичним забезпеченням формування і розподілу заохочення за підсумками бюджетного періоду є облік, контроль і аналіз результатів діяльності ЦФВ;

- критерієм оцінки результату та основою розрахунку коефіцієнтів заохочення є бюджетні показники, отримані від діяльності працівника, підрозділу, підприємства;

- відповідальність підрозділів та працівників тільки за ті результати, на які вони впливають;

- дотримання правила рівного розподілу ефекту від досягнення позитивного результату підприємства;

- не суперечливий характер критеріїв оцінки результатів діяльності;

- критерії та важелі стимулювання повинні відрізнятись залежно від рівня управління і відповідальності;

- система мотивації повинна врахувати не тільки матеріальні, але й нематеріальні стимули.

    Бюджетування включає в себе облік, контроль і аналіз, який в обов’язковому порядку повинен закінчуватись висновками й рішеннями, які переважно мають бути реалізовані в наступному циклі бюджетування. Результати аналізу і контролю є основою для побудови системи мотивації ЦФВ.

     Контрольно-стимулюючої  мети план-факторного аналізу  досягають за допомогою інформації по відхилення досягнутих результатів від запланованих при оцінці результатів діяльності кожного структурного підрозділу. Обсяг прибутку, витрат та їх рівня, продаж виробництва, обсяги, терміни повернення дебіторської та погашення кредиторської заборгованості передбачені бюджетом приймають за основу для оцінки діяльності ЦФВ, їх керівників та працівників. За результатами цієї оцінки здійснюють матеріальне стимулювання персоналу, на основі взаємозв’язку результатів план - фактного аналізу з інструментами мотивації. До критеріїв заохочення відносять: 1) перевиконання планових завдань; 2) розміри економії ресурсів та скорочення витрат; 3) точність виконання бюджетних завдань (досягнення показників). Досягнуті результати звітного періоду враховують при розробці бюджетів на наступний період. Тільки за такого підходу система управління буде самовдосконалюватись.

     Для оцінки діяльності різних центрів фінансової відповідальності доцільно використовувати такі критерії (табл. 2.1).

 

 

 

 

 

Таблиця 2.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Графік документообігу  при бюджетуванні

    

     Вершиною всіх зусиль в організації бюджетування є розроблення графіка документообігу. Призначення графіка документообігу полягає у взаємопов'язані всіх процедур і регламенту бюджетування, зусиль окремих структурних підрозділів підприємства на різних рівнях щодо складанню бюджетів у єдину систему.

     Скласти цей графік відразу правильно складно. Якщо на підприємстві такі інструменти, як графік документообігу, ніколи не використовувалися, то на розроблення остаточного варіанта може піти 2 — 3 місяці. Він може займати десятки сторінок.

      Усі  процедури бюджетування, включаючи  розроблення і коригування бюджетів, складання звітів про їх виконання, підготовку план-факту аналізу тощо повинні знайти відображення в єдиному графіку документообігу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ПРАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ

 

Задача № 1.

№ П/П	Назва показників	Сума
Залишок грошових коштів на початок періоду, грн.		12229
1.1	Надходження від поточної реалізації продукції(товарів, робіт, послуг), грн. - в т. ч. ПДВ, грн.	121729 20288
1.2	Надходження коштів від дебіторів ( погашення дебіторської заборгованості за попередні періоди), грн.	30120
1.3	Аванси отримані, грн. - в т. ч. ПДВ, грн.	15400 2567
1.4	Інші надходження ( реалізація основних засобів, кредити), грн. - в т. ч. ПДВ, грн.	8000 1333
Разом надходження  грошових коштів,грн. - в т. ч.  ПДВ(зобов’язання), грн.		175249 24188
2.1	Поточні розрахунки з постачальниками  матеріальних ресурсів, грн. - в т. ч. ПДВ, грн.	92229 15372
2.2	Оплату праці працівників підприємства ( чистий виплачений дохід)грн.	14229
2.3	Сплата ЕСВ (37,26% від нарахованого ФОП – 17100), грн.	6372
2.4	Витрати на утримання виробничих і  офісних приміщень (електроенергія, опалення, водопостачання, каналізація), грн. - в т. ч. ПДВ, грн.	12529 2088
2.5	Оплата послуг телефонного зв’язку, грн. - в т. ч. ПДВ, грн.	2529 422
2.6	Інші витрати господарської діяльності, грн. - в т. ч. ПДВ, грн.	12229 2038
2.7	Погашення кредиторської заборгованості за попередній період, грн.	8029
Всього планових витрачань грошових коштів, грн. - в т. ч.  ПДВ (кредит), грн.		148146 19920
3.	Сума ПДВ (зобов’язання), яка підлягає сплаті в бюджет, грн.	4268
4.	Сума податку на прибуток за 1 квартал  до сплати, грн.	15029
5.	Комунальний податок, грн.	729
6.	Інші виплати, грн.	1280
7.	Чистий грошовий потік, грн.	5797
8.	Залишок грошових коштів на кінець планового періоду, грн.	18026

 

Вирішення задачі:

1.1) 121729/6 = 20288

1.3) 15400/6 = 2567

1.4) 8000/6 = 1333

Разом надходження грошових коштів – 121729 + 30120 + 15400 + 8000 = 175249

В т. ч ПДВ (зобов’язання),грн. – 20288 + 2567 + 1333 = 24188

2.1) 92229/6 = 15372

2.3) 17100*37,26% = 6372

2.4) 12529/6 = 2088

2.5) 2529/6 = 422

2.6) 12229/6 = 2038

Всього планових витрачань  грошових коштів, грн. – 92229 + 14229 + 6372 + 12529 + 2529 + 12229 + 8029 = 148146

В т. ч. ПДВ (кредит) – 15372 + 2088 + 422 + 2038 = 19920

3) 24188 – 19920 = 4268

7) 148146 + 4278 + 15029 + 729 +1280 = 169452

175249 – 169452 = 5797

8) 12229 + 5797 = 18026

 

 

 

 

 

 

 

 

Задача № 2

    

                                  Бюджет доходів і витрат

№ П/П	Показники	Сума
1.	Плановий обсяг продаж продукції (робіт, послуг), грн.	221729
2.	Планова сума ПДВ, грн.	36955
3.	Чистий доход, грн.	184774
4.	Собівартість реалізованої продукції ( робі, послуг), грн.	82029
5.	Валовий прибуток, грн.	102745
6.	Інші доходи операційної діяльності, грн.	35629
7.	Витрати на збут, грн.	25529
8.	Адміністративні витрати, грн.	12529
9.	Інші витрати операційної діяльності,грн.	2200
10. 10.1	Прибуток від операційної діяльності до оподаткування, грн. Рентабельність, % до доходів	98116 44,3
11.	Податок на прибуток, грн.	18642
12. 12.1	Чистий прибуток, грн. Рентабельність, % до чистих доходів	79474 43
13.	Використання власних коштів, грн., всього:	10629
13.1	Придбання комп’ютерної техніки, грн.	8629
13.2	Загальногосподарські витрати з власних коштів, грн.	2000
14.	Залишок невикористаних власних коштів, грн.	68845

 

Вирішення задачі:

2) 221729/6 = 36955

3) 221729 - 36955 = 184774

5) 184774 - 82029 = 102745

10) 102745 + 35629 - 25529 - 12529 – 2200 = 98116

10.1) 98116/221729*100% = 44,3%

11)98116*19% = 18642

12)98116 – 18642 = 79474

12.1) 79474/184774*100% = 43

13) 8629 + 2000 = 10629

14) 79474 – 10629 = 68845

 

 

                  СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

 

1.[Електронний ресурс] - http://www.bud-tech.ru/finmodel_budgeting.html

2. Ковтун С. Бюджетування на  сучасному підприємстві, або Як  ефективно управляти фінансами.-Х.:Фактор,2005.-340с.

3. Савчук В.П. Управління витратами  підприємства та аналіз безуби-точності. - М., 2001.

4. Мескон М., Альберт М. Основи  менеджменту. - М., 1995.