Концепция стратегического управления организацией

СОДЕРЖАНИЕ

Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.Сущность стратегического  управления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2. Функции и основные  принципы стратегического управления. . . . . . . . . . . . . . 9

3.Процесс разработки и  реализации стратегии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

Список литературы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Введение

Сейчас ни у кого уже  не вызывает сомнения, что грамотное  и продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики  является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В  общем смысле стратегия управления - это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегия управления современной  фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления  развития и определяет намерение  компании занять конкретные деловые  позиции.

Разработка стратегии  является одной из основных функций  менеджмента. Среди всего, что выполняет  менеджер, найдется немного того, что  в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных  и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.

Целью данной работы является обзор и анализ процесса стратегического  управления компанией в его современном  понимании.

В данной работе мы рассмотрим три исключительно важных вопроса  стратегического управления: как  понимать стратегическое управление, каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается; стратегическая линия ориентации фирмы на потребителя и роль маркетинга в реализации этой линии поведения.

Сущность стратегического  управления

С формальной точки зрения, стратегическое управление - это обоснование  и выбор перспективных целей  развития предприятия и повышения  его конкурентоспособности, их закрепление  в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Можно также сказать, что  стратегическое управление - это такое  управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные  изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды  и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации  выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного  выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, постоянно можно  наблюдать в действиях организаций  отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют  свою деятельность, исходя из того, что  окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить  качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так  и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение  фактически не будет меняться. Составление  долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать и поиск  в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на  века» либо же приобретать «на  долгие годы» - все это признаки нестратегического  управления. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического  управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы  достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение  и условия жизни организации  будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации  в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация  должна будет делать в будущем. При  этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется  желаемое будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей  стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения  в окружении, позволяющие достичь  желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы  действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что  организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое  количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она  может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком - какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд  недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают  на то, что и этот тип управления, равно как и все другие не обладает универсальностью применения в любых  ситуациях для решения любых  задач.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной  картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая  предписывает, что и как делать при решении определенных задач  или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление - это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса  и менеджмента. Каждым отдельным  менеджером оно понимается и реализуется  в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем  и выбора стратегии, а также осуществления  стратегического планирования и  практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени  и ресурсов для того, чтобы в  организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быт гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются  негативные последствия ошибок стратегического  предвидения. В условиях, когда в  сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления  вложений, когда неожиданно возникают  новые возможности для бизнеса  и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия  неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный  путь функционирования либо же реализующих  стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

Функции и основные принципы стратегического управления

Стратегическое управление предполагает реализацию следующих  функций:

а) определение целей фирмы  с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств  достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих  перспективных планов и программ.

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует  в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более  индивидуальный предприниматель сам  выполняет все или большинство  функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить  их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях  целесообразно различать и анализировать  виды менеджмента, поскольку для  них характерны особые средства и  методы управления, навыки и приемы. Стратегический менеджмент - основа управления предприятием.

Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического  управления предприятиями в современных  условиях.

1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству, в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.

2. Основой стратегией предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу.

В условиях кризиса или  постоянного риска развития такового, средства можно вкладывать лишь в  наиболее надежные и перспективные  проекты, которые не только обеспечат  заданный уровень доходности, но и  укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость  ожидаемой выручки от изменения  цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса  и других, независящих от предприятия  факторов) может быть компенсирован  повышенной эффективностью вложений. Для ее оценки в первом приближении  используется коэффициент окупаемости  капиталовложений (КОК):

Оценка эффективности  производства в конечном счете характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом. Она включает четыре основных этапа:

- исчисление производственных расходов;

- определение требуемых инвестиций (капиталовложений);

- прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов;

- определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.

3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.

К числу обязанностей руководителя относится определение общих  целей на основе анализа и прогнозирования  рыночных позиций фирмы, утверждение  соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции  маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных  единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора  в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике.

Усиливается роль финансовых подразделений в выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации  финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники, существенно возросшие  объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В  развитых странах 92 % фирм отказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибыли.

Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно  потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким показателям, как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т. д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.

4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех. Так, завод "Импульс" в Санкт-Петербурге в основу своей стратегии положил переход от военной к наукоемкой гражданской продукции. В 1993 г. не дожидаясь общих программ конверсии, он освоил выпуск, а в 1995 г. - массовое производство микроволновых печей по цене в 5-10 раз ниже импортных. Алтайский картонно-рубероидный завод столкнулся с иной ситуацией - сокращение спроса на строительные материалы и обилие посредников, забирающих основную часть прибыли. Он добился успеха, выдвинув в качестве главной цели прямые поставки, в том числе по бартеру и за рубеж.

5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире периодом возрождения малого бизнеса. Стало очевидным, что теоретические положения нашей политэкономии о замене мелких производителей корпорациями по мере концентрации производства оказались справедливыми лишь для конца XIX - начала XX века.

Процесс разработки и реализации стратегии

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные  и на всю их совокупность. Это  является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

Рис.1. Структура  стратегического управления.

Любая организация находится  и функционирует в среде. Для  того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство  должно иметь углубленное представление  как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в  ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

- Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

- Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

- Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п.

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям: кадры  фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и  разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его  существования - обозначается как его  миссия. Цели вырабатываются для осуществления  этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление  и ориентиры для определения  целей и стратегий на различных  организационных уровнях.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них  эта миссия кажется очевидной - получение  прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она  является существенной целью.

Прибыль представляет собой  полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только если будет  удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы  заработать прибыль, фирма должна следить  за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде  руководство подыскивает общую  цель организации.

Долгосрочная цель имеет  горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который  следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они  правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей  фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма  и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию  поведения.

Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для  фирмы принципиально зависит  от конкретной ситуации, в которой  находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к  формулированию стратегии и некоторые  общие рамки, в которые вписываются  стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана  с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки  стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область  определения стратегии относится  к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы  на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в  реальной жизни, являются раз личными  модификациями нескольких базовых  стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии  внутренней и внешней среды, поэтому  важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии  необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии  и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания  того, что делает фирма, так и неформального  их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление  всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь  план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать  достижение каждой цели.

Заключение

Итак, изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная  и успешно претворенная в жизнь  стратегия управления предприятием - залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Естественно, хорошая стратегия  в паре с удачным выполнением  не гарантирует, что компании удастся  полностью избежать периодов спада  и неустойчивости. Иногда требуется  время, чтобы усилия менеджеров привели  к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность  за подготовку стратегии компании к  непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического  планирования - пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

Принятие стратегических решений - это выбор того, как и  что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих  чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Но так как единой для всех предприятий  стратегии не существует и поэтому  каждое предприятие, желающее выжить в  жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях  и миссии организации. Выработка  стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта  сложная и трудоемкая работа приобретает  смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно  реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и  быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены  разрабатывать планы, программы, проекты  и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

Выбор стратегии фирмы  осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих  состояние фирмы. Также выбор  стратегии во многом зависит от стиля  организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Потенциал организации и  стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией  о качестве персонала, руководство  не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

В заключение следует заметить, что организационное развитие предприятий  в России, по всей видимости, проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций - закономерностями запаздывания и  неадекватности. Необходимым условием снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на предприятия, является развитие и  внедрение обязательной практики стратегического  подхода к управлению предприятиями  и планированию их деятельности.

Список литературы

1. Мухин В.И. Основы теории управления: учебник для вузов / В.И. Мухин. - М.: Экзамен, 2003.-256с.

2. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для вузов / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 1999. - 528с.

3. Гапоненко А. Л. Стратегическое управление: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент» / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. - М.:Омега-Л, 2004. - 465с.

4. Лапин А. Н.Стратегическое управление современной организацией/ А. Н. Лапин // Управление персоналом. - 2004. - N 22. - С. 69-72.

5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Юнити, 2001г.

6. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы». - М.: Финансы и статистика, 2000.