Корпоративная культура белорусских и российских компаний в современных условиях

МИНИСТЕРСТВО  СПОРТА И ТУРИЗМА РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

Учреждение  образования

Белорусский государственный университет физической культуры

ИНСТИТУТ  ТУРИЗМА

Кафедра туризма и гостеприимства

Контрольная работа 

по дисциплине:  Психолого-педогогическая днятельность в туризме

        на тему: Корпоративная культура белорусских и российских компаний в современных условиях. 
 
 

Минск 2011 г.    
 

Содержание:

  Введение……………………………………………………………….3 

1. Понятие и  принципы корпоративной культуры…………….4-7
2. Ковчег или Джунгли? Корпоративная культура белорусских предприятий…………………………………………………..7-11
3. Корпоративная культура российских компаний в современных условиях……………………………………………………...11-21

Заключение………………………………………………………...22

Список  Литературы………………………………………………..23 
 
 

Введение

     Очень часто в основе успехов и неудач фирмы лежат причины, прямо или  косвенно относящиеся к ее корпоративной  культуре. Стиль руководства, психологический  климат в коллективе, сложившийся  имидж организации - все это не может не влиять на результаты работы любого предприятия.

В корне  любого здорового и успешного  бизнеса лежит здоровая, основанная на общих ценностях, корпоративная  культура. Она определяет отношение  людей к работе, стиль и эффективность  командной работы, удовлетворенность людей работой, отношения в коллективе, отношения с клиентами и партнерами и, в конечном счете, успех или неудачу фирмы. Из здорового корня вырастает здоровое дерево, и наоборот.

     В последние годы наблюдается волна  научного и практического интереса к феномену корпоративной культуры. Его изучение сталкивается с определенными трудностями. В отечественной науке до сих пор нет однозначного определения данного понятия, ясного понимания того, каков потенциал этого феномена, можно ли на него воздействовать и, если да, то с помощью каких механизмов. Это актуализирует потребность разобраться в сущности и содержании корпоративной культуры и определить ее структуру и функции.

     Изначально  термин "корпоративный" возник от латинского "corporatio" - объединение, сообщество, а не от "корпорации" как организационно-правового типа предприятия.

Известно, что наличие в организации "корпоративного духа" обсуждалось еще в XIX веке. А. Файоль назвал укрепление и поддержание  корпоративного духа одним из базовых  принципов управления предприятием. Формулируя значение корпоративного духа, Файоль говорил; "Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала". 
 
 

1. Понятие и принципы  корпоративной культуры

     Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

К наиболее значимым характеристикам корпоративной  культуры относятся:

осознание работником своего места в компании (группе);

тип совместной деятельности;

нормы поведения;

тип управления;

культура  общения;

система коммуникаций;

деловой этикет;

традиции компании;

особенности трактовки полномочий и ответственности;

трудовая  этика.

     Решающим  фактором в становлении корпоративной  культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым  следует руководство компании. Эти  принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации.

Имидж корпорации - это своеобразная медаль, одна сторона которой представляет собой внутренний образ компании, то есть Шествующий в сознании членов корпорации, а вторая - ее внешний образ, предназначенный для партнеров, конкурентов, финансово-кредитных организаций налоговой службы и т.п.

Основная  забота руководства компании - это  внешний облик организации, так  как от этого во многом зависит  успех ее деятельности в конкурентной среде. Этот облик формируется в  сознании лиц и организаций под  воздействием контактов с компанией, как непосредственно с сотрудниками фирмы, так и в ходе знакомства с рекламой, посещений выставок, презентаций.

     Имидж компании может формироваться стихийно и целенаправленно. Часто у руководителей "не доходят руки" до того, чтобы  отслеживать возникающий образ  своей компании. Все силы отдаются формированию, главным образом, производственного потенциала предприятия. В таких случаях складывается стихийный имидж, имеющий обычно как положительные, так и отрицательные черты, из-за чего об одной и той же компании можно услышать прямо противоположные мнения. Естественно правильнее начинать работу по формированию имиджа компании одновременно с созданием предприятия.

Таким образом, работа над имиджем тонкая и сложная, охватывающая многие процессы и многих людей, но совершенно необходимая, если корпорация хочет закрепиться на рынке и иметь хорошие перспективы дальнейшего развития.

     Принципы, на которые следует опираться, исследуя и оценивая состояние корпоративной  культуры, можно определить следующим  образом:

1) научность,  использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд;

2) системность  в восприятии объектов исследования  и управления и факторов, влияющих  на поведение объектов и элементы  их культуры;

3) гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью, а духовности - целью и средством развития личности и общества;

4) представление  корпорации как части общества, как коллективного члена сообщества;

5) профессионализм,  предполагающий у исследователя  и управленца наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять корпоративной культурой.

Основные  признаки культурной корпорации:

- культурная корпорация - это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);

- это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;

- это организация, живущая по закону, а не "по понятиям";

- это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система;

- это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность и, следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке - его душа (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход может быть назван системным социально-психологическим подходом);

- это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания.

Функции, которые на уровне корпорации выполняет  корпоративная культура следующие:

1) воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;

2) оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с нашими нормами культурного поведения, с идеалами мы говорим о позитивных и негативных действиях, гуманных и бесчеловечных, изящных и грубых, прогрессивных и консервативных);

3) отсюда - регламентирующая и регулирующая функция культуры, т.е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения;

4) познавательная функция (например, познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность);

5) смыслообразующая функция: корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт;

коммуникационная  функция - через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения  и другие элементы культуры обеспечиваются взаимопонимание работников и их взаимодействие;

6) функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;

7) рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей. 

2. Ковчег или Джунгли?  Корпоративная культура  белорусских предприятий

     Любое предприятие вне зависимости  от его размеров и срока существования, вне зависимости от сознательного  и стихийного подхода имеет свою культуру, свою систему отношений, свой негласный кодекс поведения и т.п. Во всех случаях прародителем корпоративной культуры является собственник или группа собственников, которые создавали этот бизнес и оказывают свое влияние на его развитие, определяют его цели и формат. За более, чем одиннадцать лет работы на белорусском рынке в области консалтинга, мы можем сделать некоторые экспертные оценки наиболее живописных вариантов стихийно сложившейся корпоративной культуры на наших предприятиях. Эта типология не претендует на академичность и полноту, зато четко отражает основные симптомы каждого варианта. 

1. Ноев ковчег

     В одну компанию «набиваются» самые разношерстные  люди. Нет какого-то принципа в их отборе, а главное, нет никаких  требований к условиям пребывания. Кого-то рекомендовали знакомые, кто-то сам пришел, кто-то зашел и остался. Не редкость в таких организациях родственники и однокашники. Каждому находится место (даже если необходимости в этой должности нет), а с учетом того, что никаких требований к персоналу не предъявляется, никого не увольняют, никто не увольняется. Не человек дотягивается до должности, до нужного уровня, а должность подтягивают под сотрудника, под его существующий уровень. В основе этой культуры лежит сохранение отношений. Рано или поздно у сотрудников формируется позиция пассажиров. Не имея значительного роста в заработной плате, обвыкаясь с удобствами, которые предоставляет организация, сотрудники начинают роптать и требовать у руководителей улучшения условий их содержания. Иногда руководитель «работает голосом», может даже под горячую руку кого-то депремировать, или пригрозить увольнением, но потом просто забывает применить обещанные санкции, поэтому сотрудники снисходительно прощают ему минуты гнева. Стремление удержать свое теплое и уютное место, руководитель ошибочно принимает за лояльность. Отношения в коллективе действительно могут быть достаточно дружественными: делить нечего, кормят сытно. Но, как снежный ком, нарастает количество ошибок, потерь, упущенных выгод. Накапливается количество «дырок» в бизнес-процессах, уходят клиенты, снижается маневренность предприятия и т.п. Если внешние условия благоприятные, такая идиллия может сохраняться достаточно долго, но первый шторм показывает истинное положение вещей: те, кто еще могут - первыми бегут с корабля, а те, кому бежать некуда - балластом тянут его вниз. 

     Очевидно, что такую атмосферу в компании задает первое лицо. Гуманистический  подход в данном случае страдает отсутствием  управленческих навыков и требовательности. Любое структурирование бизнеса  проходит в таких организациях крайне медленно. Единственная возможность ускорить реструктуризацию – уволить критическую массу сопротивляющихся и сформировать группу сотрудников новой формации. Но вначале качественные изменения должны произойти в голове первого лица. Когда модель «благотворительной организации» (одна сторона дает, другая только потребляет) заменит модель взаимовыгодного сотрудничества, выиграют обе стороны. 

2. Джунгли

     Кардинально отличается от предыдущего варианта, прежде всего, наличием высокого уровня конкуренции. Чаще всего ее можно встретить в крупных организациях, где разворачивается нешуточная война за ресурсы, власть, должности и т.п. Как правило, подход первого лица «разделяй и властвуй». Другими словами его политика предполагает определенную вражду между подчиненными, потому что так легче обеспечивать контроль и влияние. Неизбежно формируются коалиции, заключаются временные соглашения и союзы, но на самом деле работает принцип «каждый сам за себя». В некоторых компаниях эта конкуренция приобретает формы неприкрытого противостояния, в других – дворцовой дипломатии или холодной войны. Вырабатывается своя система коммуникаций (слухи, сплетни, манипуляции и т.п.), система ценностей (власть – основанная ценность) и правила поведения. Как любая система, эта культура «перемалывает» любого, кто пытается ее изменить или остаться нейтральным. Хочешь выжить – приспосабливайся. Закон естественного отбора. Плюсы этой культуры в том, что у персонала формируются отличные бойцовские навыки: лучше, быстрее, хитрее... Минус в том, что при отсутствии правильных ориентиров эти способности могут быть направлены не на благополучие и эффективность компании, а на благополучие и эффективность отдельного сотрудника. Компания в этом случае воспринимается как школа или как агрессивная среда обитания – не более. Лояльность, как забота об интересах компании, в этих условиях не прорастает. Поэтому не стоит руководителю такой организации обижаться на то, что сотрудники не испытывают к нему благодарности, более того, могут предавать интересы собственников или предприятия. Этому они научаются именно здесь. Те, кто поднимается на самый верх, не редко достигают своего положения не столько за счет профессионального уровня и достижений, сколько за счет таланта политика и способности тонко паразитировать на чужих успехах. Иногда это приводит к тому, что первое лицо вынужден признать, что ему не на кого опереться, потому что его окружают не те люди, кому он мог бы доверить свой бизнес.

     Конкуренция – это залог здорового развития организации. Но только в том случае, когда конкуренция основана на цивилизованных, качественных принципах. Если в основе конкуренции лежит борьба за влияние на первое лицо – процветает интриганство и приспособленчество. Если в основу конкуренции положены четкие и понятные критерии оценки эффективности – формируется творческая среда, которая вовлекает и удерживает профессионалов. Скажите утопия? Но ведь существуют такие организации. 

3. Казарма.

     Вы  сразу узнаете компании, культуру которых можно отнести к этому  типу. По таблеткам или карточкам, которые фиксируют рабочее время сотрудников, по камерам видеонаблюдения, установленным в каждом кабинете, по количеству сотрудников отдела безопасности в штате предприятия и т.п. Компании, которые провозгласили своим принципом тотальный контроль над деятельностью сотрудников, уже не редкость для белорусского рынка. Как правило, для сотрудников созданы все условия для их здорового и счастливого существования: мраморная курилка, столовая с живыми цветами, удобные рабочие места и прочее. Созданы все условия, но не хватает главного – доверия и человеческого отношения. Не каждый сотрудник славянского происхождения может обитать в таких стерильных условиях капитализма. А поговорить по душам? А посидеть в «аське»? Даже мониторы персональных компьютеров регулярно подвергаются скрытой проверке. Порядок и дисциплина – основные ценности для этой культуры. Очевидно, что это дает свои результаты, но это точно не стимулирует желание сотрудников работать хорошо, вкладывать в работу свое личное время и душу. Формальное отношение со стороны руководителя порождает такое же отношение со стороны персонала. Зато все четко и слаженно работает. Основанная проблема, с которой сталкиваются такие компании, – это развитие. Любая идея, проходя бюрократические процедуры и иерархию исполнительных руководителей, теряет свой блеск и привлекательность. 

     3. Корпоративная культура российских компаний в современных условиях

     Каждое  предприятие создается для реализации поставленной предпринимателем цели, для осуществления какого-либо дела. Способ, которым осуществляется предпринимательская деятельность в организации, способ, которым ведется дело, придает организации индивидуальную окраску, персонифицирует ее. С этих позиций культуру организации можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. Э. Шейн определяет корпоративную культуру как набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила являются определяющим моментом в выборе сотрудниками приемлемого способа действий, анализа своих поступков и принятия решений. При этом эти правила проявляются на бессознательном уровне, то есть рассматриваются работниками как изначально верные, не требующие доказательств.

     Первоначально интерес российских предпринимателей сводился, в основном, к проблемам структурной реорганизации предприятий и поиску инвестиций, данная тенденция наблюдается и в настоящее время. Но постепенно предпринимателям становится очевидным, что подлинное реформирование промышленных предприятий возможно только при условии внедрения новой корпоративной культуры, предлагающей формирование новых принципов и идеалов, отличных от прежней системы ценностей. Культурные аспекты все чаще начинают рассматриваться как основное средство, с помощью которого предприятия могут обеспечить свою рентабельность и прибыльность.

     По  мнению опрошенных руководителей, корпоративная  культура включает в себя:

1. Профессионализм  сотрудников;

2. Преданность и лояльность по отношению к фирме;

3. Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов.

     Сотрудники  воспринимают корпоративную культуру как:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами;

2. Возможность профессионального роста;

3. Материальные льготы и вознаграждения.

     Большинство опрошенных считают, что текучесть кадров - практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и постоянно с чем-то поздравляют - с повышением по службе, днем рождения или профессиональным праздником. Если праздников не хватает, то их можно создать.

     Отсюда  следует, что диагностирование и  формирование корпоративной культуры, превращение ее в мощное интегрирующее  начало и в инструмент, адаптирующий предприятие к изменяющимся рыночным условиям, может стать одним из рычагов повышения эффективности  функционирования промышленных предприятий.

     В России на данный момент можно выделить три типичных ситуации, показывающих актуальность проблемы формирования корпоративной  культуры на промышленных предприятиях: слияние или поглощение одних  предприятий другими; стремительное развитие предприятий новых сфер бизнеса; создание и функционирование зарубежных фирм на российском рынке.

     В советское время на российских предприятиях использовались некоторые элементы корпоративной культуры, такие как  субботники, вечера трудовых коллективов, майские демонстрации, выезды на картошку, политпросветительские лекции. Корпоративная культура охватывает большую часть явлений жизни коллектива, как внешних (моральные нормы, принятый кодекс поведения и традиции, манеру одеваться), так и внутренних, порой неосознаваемые (адаптацию персонала, философию высших руководителей, в конкретной стратегии организации). Корпоративная культура важна для эффективного функционирования коллектива как социального организма.

     Превалирующие в большинстве российских предприятиях на данный момент ценности, характеризуются потерей доверия ко всему и всем, практическим отсутствием ответственности перед партнерами и обществом в целом.

     Компании  с более широкими ценностными  установками добиваются несоизмеримо большего, чем те, кто ставит перед собой только финансовые цели. Фирмы, ориентированные на качественные, а не количественные показатели, как правило, являются лидерами в своей отрасли. В многой степени упадок многих российских предприятий объясняется внутренними факторами: уровнем технологий; состоянием организации производства; состоянием корпоративной культуры.

     Для повышения эффективности предприятий  необходимо предпринимать срочные  шаги, но на базе уже существующих технологий и оптимизировать существующую корпоративную культуру. Развитой корпоративной культурой обладают многие достаточно крупные российские предприятия с длительной историей существования и большой численностью работников. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях российской экономики. При этом следует учитывать, что прошедшие в последнее десятилетие значительные изменения в политической, экономической и духовной сферах жизни российского общества во многом негативно сказались на общественных и личностных системах ценностей. Появившаяся рыночная экономика сказалась, прежде всего, на самых крупных предприятиях страны, поставив их на грань банкротства, вынудив останавливать производство и сокращать численность работающих, что, безусловно, нанесло серьезный удар по корпоративной культуре этих предприятий. Вместе с тем немалая часть других предприятий, опираясь на прежнюю культуру и традиции, сумели не только выжить в конкурентной борьбе, но и стали успешно развиваться.

     Особенность российской корпоративной культуры в большинстве случаев состоит в осознанности и преемственности. Это достигается за счет лучшего понимания российским руководителем своих сотрудников. Имея одинаковую с ними культурную базу, руководитель получает более ясную и четкую картину их ценностных ориентаций, и таким образом, более эффективно формирует корпоративную культуру.

     На  любом предприятии есть две составляющие корпоративной культуры. Официальная  составляющая сознательно формируется  руководством предприятия, неофициальная - закладывается самим персоналом. Условно корпоративную культуру можно разделить на несколько субкультур. В российских предприятиях субкультуры всех отделов, как правило, совпадают с культурой всего предприятия, что, в свою очередь, благотворно отражается на коллективе в целом. Очень сильный эффект дает объединение этих двух культур, например, во время обучения.

     Руководители  российских предприятий понимают, что  от уровня корпоративной культуры зависит  имидж, а, следовательно, и положение  предприятия на рынке. Коллективу с высокой корпоративной культурой не страшны критические ситуации, сотрудники в сложный момент готовы поддержать и друг друга, и свое предприятие. Более 60% людей желают, чтобы их компания чем-то отличалась, имела свои традиции. При этом люди иногда предпочитают иметь отрицательную культуру, чем не иметь ее вообще. Желание идентифицировать себя с обществом, коллективом - одна из самых сильных мотиваций человека. Но подчас, на российских предприятиях понятие <корпоративная культура> подменяется, с одной стороны, набором проявлений корпоративной лояльности и, с другой стороны, набором правил внутреннего распорядка.

     Корпоративная культура - это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического  развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

     На  сегодня только 23% предприятий имеют  специальные департаменты, отвечающие за формирование корпоративной культуры и внедрение инноваций. Корпоративная культура, способствующая изменениям внутри организации, является основой развития и конкурентоспособности любой успешной организации.

     Руководство российских предприятий очень часто  сталкивается с проблемой, какую  корпоративную культуру необходимо сформировать. И нередко вместо того, чтобы посмотреть, что на самом деле происходит на предприятии, приглашают консультантов, которые обещают внедрить все лучшее, что есть в мировом опыте. Но это может привести к тому, что руководство станет хуже видеть болевые точки и нормальные, деловые, открытые отношения станут все менее возможными. Все это сказывается на уровне принятия решений, и предприятие подвергает себя серьезному риску на самых важных, стратегических направлениях деятельности.

     Пытаясь сформировать адекватную корпоративную  культуру, руководство российских предприятий  прорабатывают антикризисные планы, проводят реструктуризацию бизнеса, привлекают инвестиции на модернизацию производства и многое другое. Но не все из них  думает о целенаправленном формировании общих для всех сотрудников компании целей, ценностей и принципов поведения - то есть о формировании корпоративной культуры.

     Руководство предприятия должно отчетливо понимать, что работа по формированию корпоративной  культуры занимает от 1,5 до 3 лет. Длительность процесса зависит от позиции первых лиц компании. А окупаемость инвестиций, вложенных в этот проект, произойдет не ранее, чем через 2-4 года.