Корпоративная культура. 14

Введение

В последнее время становится все более очевидным то, что  корпоративная культура играет существенную роль, хотя корпоративная культура носит достаточно абстрактный характер, однако, как воздух в комнате, она  окружает и влияет на все, что происходит в корпорации.

Корпоративная культура –  это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук.

Актуальность работы определена важностью корпоративной культуры как относительно нового элемента системы  управления человеческими ресурсами  организации. Это предполагает создание атмосферы взаимной ответственности  наемного работника и работодателя, стремление всех работников компании сделать ее более успешной за счет поддержки инициативы на различных  уровнях организации, постоянных технических  и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем. Для  осуществления эффективного руководства  предприятием важное значение имеет  правильное представление о месте  и роли корпоративной культуры в  достижении целей организации, путях  ее формирования, возможностей корректировки  и поддержания ее на оптимальном  уровне.

Степень научной изученности данной проблемы среди зарубежных авторов находится на высоком уровне, что нельзя сказать об отечественных специалистах. Так, в изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах. Есть разделы, посвященные данному вопросу в учебниках Э.А.Смирнова «Основы теории организации», О.С.Виханского «Менеджмент». В 2004 году вышли работы В.А.Спивака «Корпоративная культура» и В.В.Томилова «Культура предпринимательства». Можно найти статьи в периодических изданиях, например в журналах «Управление персоналом», «Проблемы теории и практики управления», «Управление компанией» и др.

Изучению корпоративной  культуры, проблемам ее формирования и изменения посвящены работы многих зарубежных авторов, таких как  Эдгар Шейн «Организационная культура и лидерство», Коттер Т. и Хескетт  Дж. «Корпоративная культура», Ким Камерон  и Роберт Куинн «Диагностика и  изменение организационной культуры», а также исследования Питерса  и Уотермана и других специалистов. Уделил внимание проблеме культуре управления в многонациональных предприятиях Йоахим Хентце «Теория управления кадрами  в рыночной экономике».

Объектом нашего исследования является управление корпоративной культурой организации.

Предметом данного исследования является процесс формирования корпоративной  культуры.

Цель исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию управления корпоративной культурой.

Для достижения цели поставлены и реализованы следующие задачи:

1) рассмотреть понятие  корпоративной культуры, управление корпоративной культурой;

2) раскрыть роль корпоративной  культуры в управлении предприятием, а также методы формирования  корпоративной культуры;

3) изучить практику управления  корпоративной культурой на российских  и зарубежных предприятиях;

3) проанализировать корпоративную  культуру ООО «Оренбургский молочный комбинат»;

4) привести рекомендации  по совершенствованию корпоративной  культуры в ООО «Оренбургский молочный комбинат».

Методы исследования составили  социологические, экономические, юридические  политические работы российских и зарубежных ученых и практиков в сфере  управления, обосновавших положения  об управлении корпоративной культурой  и разработке технологий упралвения корпоративной культурой организации, анализ документов, интервью, официальныя статистическая информация по изучаемой проблеме.

Информационная база исследования: законодательные акты Российской Федерации, обеспечивающих нормативное регулирование  управления корпоративной культурой  организации, периодические издания, информационные ресурсы Интернет-порталов, нормативно-справочные материалы.

Структура работы состоит  из введения, двух глав, заключения, библиографического списка.

В теоретической главе  рассмотрены понятия и основные элементы корпоративной культуры, управления корпоративной культурой, управление развитием корпоративной культуры, практика управления корпоративной культурой в российских и зарубежных организациях

Во аналитической главе  проводится анализ корпоративной культуры на примере ООО «Оренбургский молочный комбинат»

В практической главе разрабатываются  рекомендации по совершенствованиюуправления корпоративной культуры, используя опыт российских и западных корпоративных культур, а также рекомендации по управлению нововведениями.

1.Теоретические основы управления копоративной культурой на предприятии.

1.1 Содержание понятий «копроративная культура» и «управлние копоративной культурой предприятия», основные элементы корпоративной культуры.

Корпоративная культура - это  способ и средство создания самоподдерживающейся и саморазвивающейся организации.

Существует несколько  определений организационной (корпоративной) культуры.

Корпоративная культура - усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение.

Корпоративная культура - атмосфера  или социальный климат  в организации.

Корпоративная культура - доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.[3, с.205]

Исходя из этих определений под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Корпоративная культура выполняет  две основные функции:

• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации  таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Корпоративная культура развивается  во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других отвергаются.

Некоторые организации, например, создают «открытую» культуру, в которой  считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятнее работать в организации  с «закрытой» культурой: человек  приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем  не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного  типа, в которой личная жизнь и  работа тесно взаимосвязаны. [5, с.153]

Корпоративную культуру можно  рассмотреть на основе 10 критериев:

- личная инициатива, то  есть степень ответственности,  свободы и независимости, которой  обладает человек в организации;

- степень риска, то  есть готовность работника пойти  на риск;

- направленность действий, то есть установление организацией  четких целей и ожидаемых результатов  выполнения;

- согласованность действий, то есть положение, при котором  подразделения и люди внутри  организации координировано взаимодействуют;

- управленческая поддержка,  то есть обеспечение свободного  взаимодействия, помощи, поддержки  подчиненных со стороны управленческих  служб;

- контроль, то есть перечень  правил и инструкций, применяемых  для контроля и наблюдения  за поведением сотрудников;

- идентичность, то есть  степень отождествления каждого  сотрудника с организацией;

- система вознаграждений, то есть степень учета исполнения  работ, организация системы поощрений;

- конфликтность, то есть  готовность сотрудника открыто  выражать свое мнение и пойти  на конфликт;

- модели взаимодействия, то есть степень взаимодействия  внутри организации, при которой  взаимодействие выражено в формальной  иерархии и подчиненности.

Управление корпоративной  культуры — это  конструктивное влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение работников. Формируя в рамках корпоративной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации. Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала. [6, с.25]

Основные элементы корпоративной  культуры.

Современная корпоративная  культура обеспечивает формирование морально-этических  ценностей и установок жизнедеятельности  корпорации, побуждающих потенциал  интеллектуальной и духовной энергии  человеческих ресурсов на эффективную  реализацию ее миссии. Под непосредственным влиянием корпоративной культуры происходит упрочение связей (социальное партнерство) работников с руководством, объединение (солидарность) работников всех уровней  на основе ценностей, норм и традиций организации, повышение их ответственности  за качество деятельности. Чрезвычайно  важна ее роль в создании фирменного стиля, направленного на развитие культуры качества, процветание организации, стимулирование удовлетворенности трудом и повышение социального вклада в общество.

Назовем основные элементы корпоративной культуры.

Миссия организации –  это концепция ее жизнедеятельности, обусловливаемая принципом социальной ответственности и являющаяся основой  всех мероприятий. Миссия выражает главный  смысл существования организации, ее ценности, определяет ее роль в системе  общественных отношений, формулирует  принципы взаимодействия с окружающей средой. Миссия формирует имидж предприятия, который будет отличать его от конкурентов.

Командный дух, стиль руководства  и лидерства. Чтобы действия руководства  способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своем поведении. Люди узнают больше о корпоративной  культуре из наблюдаемых поведенческих  реакций, чем из вывешенных на стене  лозунгов или декларируемых принципов  организационной политики. Существует старинное изречение: «Я не слышу, что  вы говорите, потому что ваши поступки говорят громче, чем слова». Корпоративная  культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. Последовательность в реакциях руководства  играет основную роль в поддержании  определенных культурных норм.

Одной из форм делового взаимодействия можно назвать процесс социализации. Какими бы эффективными ни были процессы подбора персонала, новые работники  не могут сразу ознакомиться с  организационной культурой и  соответствовать ей. Чтобы стать  полноправным членом коллектива, новому работнику недостаточно быть хорошим  профессионалом он должен овладеть всеми  нормами и правилами, существующими  в компании, и признать их. От того, насколько быстро новый сотрудник  начнет воспринимать и разделять  ценности организации, зависит успешность его вхожде­ния в среду и эффективность  работы. Процесс, в ходе которого новые  члены коллектива воспринимают ценности и нормы, необходимые для того, чтобы войти в коллектив, называется социализацией. Разные предприятия по-разному организуют этот процесс. Одни предоставляют новичкам самостоятельно осваивать новую работу и знакомиться с коллективом, в других, наоборот, это составляет целый ритуал.

От общения друг с другом внутри фирмы (производственный климат) будет в конечном итоге зависеть то, насколько хорошо организация  будет ориентирована на клиента. Организационная структура должна быть создана таким образом, чтобы  все были повернуты лицом к  клиенту, а не к руководителю. Сотрудник  несет ответственность за результаты работы перед внутренним или внешним  клиентом. Начальник выполняет функцию  наставника, который поддерживает своих  сотрудников, работающих для клиента. Критерием оценки сотрудника служит удовлетворенность результатами его  труда, высказанная клиентом.

Фирменный стиль – это  существенная часть корпоративной  культуры, формирующая у социального  окружения впечатление об организации; это лицо, облик, способ существования  фирмы, отличающийся совокупностью  своеобразных приемов, манер поведения, характеристик общения и проявляющийся  в основном в поведении по отношению  к субъектам взаимодействия корпорации во внешней и внутренней среде. Его  формирование – это внутреннее дело фирмы, являющееся предметом неустанной заботы всего персонала. Вместе с  тем все без исключения организации  осуществ­ляют внешнюю деятельность с целью создания благоприятных  условий для адаптации в конкурентной среде. [8, с.315]

1.2 Управление развитием  корпоративной культуры

Нормы и ценности, которые  являются основой культуры, развиваются  во времени в результате влияния  внешней окружающей среды и процессов, систем технологий внутри самой корпорации.

В разных корпорациях культура развивается и проявляется по-разному. Нельзя сказать, что одна культура лучше  другой, но только то, что они определенным образом различаются. Не существует такого понятия, как идеальная культура - только приемлемая.

Отношение менеджмента к  корпоративной культуре определяется тем, сколь сильно её влияние на подчиненных  и насколько она сама управляема. В зависимости от распределения  и согласования интересов могут  быть разные траектории развития культуры. Последние во многом зависит от её источника.

Если таким источником является деятельность администрации, культура полностью управляема и  обновляется в результате смены  лидеров или стратегии руководства. Причём изменения более вероятны в молодой культуре при малом  количестве субкультур.

Если культура формируется  как результат взаимодействия индивидуальных культур членов корпорации, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается  к изменениям внутри и вне корпорации, непосредственно управлять ею нельзя. Её можно изменять лишь опосредованно, изменяя самих людей (а заменённая культура, в свою очередь, влияет на них).

Каждый из этих подходов сам по себе в отдельности является ограниченным, поэтому управление корпоративной  культурой должно учитывать положения  и того и другого. [14, с.103]

Осуществляя процесс управления, менеджеры могут: во-первых, действовать  строго в рамках культуры. В этих условиях её прогрессивность обеспечит  успех, но отсталость приведёт к падению  эффективности управления, ибо необходимые  изменения будут игнорированы или  заблокированы; во-вторых, идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут  сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными; в-третьих, принимать решения частично в  рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку; в-четвёртых, предпринимать при необходимости шаги, полностью не совместимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учётом препятствий и трудностей на этом пути.

Управление культурой - процесс  развития или усвоения надлежащей культуры, то есть той, которая помогает организации  выполнить своё предназначение.

Управление корпоративной  культурой связано с:

- изменениями культуры - развитие отношений, убеждений  и ценностей, которые согласуются  с назначением, стратегиями, окружающей  средой и технологиями организации.  Их цель - достичь значительных  изменений в климате, стиле  руководства и поведении внутри  организации;

- привитием культуры;

- управление переменами;

- достижением согласия.

Целями управления корпоративной  культуры является:

1. Развивать идеологию,  которая ведет руководство к  выработке формулировки внедрения  стратегий и установок для  управления корпорацией.

2. Создавать внутри корпорации  положительный климат, который показывает, какое поведение ожидается от  сотрудников во время их работы.

3. Содействовать пониманию  сотрудниками ценностей корпорации  и принятию их.

Управление культурой - это  как бы процесс укрепления или  внедрения функциональных элементов  существующей культуры или изменения  нефункциональных.

Для управления культурой  необходимо предпринимать следующие  меры:

- выработать представление  о том, какой должна стать  корпорация;

- в свете этого представления  определить миссию корпорации  и сообщить о ней всем сотрудникам;

- определить стратегии  корпорации;

- проанализировать состояние  культуры;

- подготовить программу  изменений культуры и внедрить  её.

Процесс управления изменениями  культуры характеризуется тремя  факторами:

- представление и согласие;

- общение и образование;

- поддерживающие факторы.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения  людей и может вывести корпорацию на новую качественную ступень.

Немаловажным элементов  корпоративной культуры является отношение  к новичкам. Прежде всего, это приобщение новичков ко всем элементам корпоративной  культуры, принятыми в компании. Этот процесс адаптации к новым  условиям работы и взаимодействия с  сотрудниками протекает достаточно часто сложно и болезненно даже у  высококвалифицированных специалистов. Чтобы облегчить данный период менеджеру  по персоналу, если таковой имеется  в наличии, или сотруднику, copyright-by-праздник ответственному за это, нужно не просто толково объяснить, но и дать возможность  новичку понять все тонкости и  особенности взаимодействия в данной компании. Адаптация к корпоративной  культуре - один из самых сложных  моментов после прихода на новое  место. Во многих компаниях в настоящее  время проводятся так называемые «школы новичка» или адаптационные  тренинги, направленные на облегчении процесса адаптации.

Культура помогает людям  действовать осмысленно, обеспечивая  им стандарты поведения. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи  он не будет наказан и что из-за неудачи будут извлечены уроки  на будущее. Оправданные таким образом  действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение поведения. Однако для успеха этого процесса необходимо, чтобы организация обладала умеренно мощной культурой. Ведь только такая культура может обеспечить создание нового стиля поведения с наименьшими временными затратами. При этом важно создать такие условия для изменения, чтобы сотрудники не могли оправдывать свое поведение «старой» корпоративной культурой.

Таким образом, корпоративная  культура - это не только условие  эффективного проведения организационно-управленческих преобразований, но и самостоятельный  субъект управления, так как выражает не только отношения между организациями  корпорации, но и комплекс представлений  о назначении корпорации в целом.

Управление корпоративной  культурой - процесс формирования и  усвоения работниками ценностей  и норм, отражающих миссию данной организации  и помогающих ей достичь поставленных целей.

В итоге можно сказать, что корпоративная культура - неотъемлемая ступень развития корпорации. Корпоративная  культура - стиль поведения, принятый в компании. Это система нематериальных факторов, определяющих действия любого сотрудника. В нее входят, в первую очередь, система ценностей, нормы  поведения, верования и убеждения. Кроме того, выделяют и более «поверхностные»  ее элементы: традиции, герои, легенды, символы, праздники, ритуалы, язык.

В компании не может не быть корпоративной культуры. Вместе с  тем в одних фирмах она может  быть более однородной - все сотрудники исповедуют одни ценности, нормы и  убеждения, а в других - неоднородной - у отдельных групп могут быть свои, отличающиеся от общепринятых, нормы  и ценности. Культура может быть «сильной» - в результате все новые  сотрудники будут сразу же принимать  ее, или же «слабой» - тогда каждый новый работник имеет шанс ее дополнить или частично изменить. Конфликты в организации чаще всего происходят в результате «нестыковки» ценностей, норм или убеждений.

Корпоративная культура складывается постепенно из элементов индивидуальных культур. Поведение сотрудников  со временем формирует определенные закономерности, стили, нормы. Отдельные  поступки влияют на общие результаты, а обсуждения конкретных ситуаций утверждают ценности и убеждения. Впоследствии, «окрепнув», корпоративная культура сама определяет поведение сотрудников.

В итоге можно сделать  следующий вывод: как целое культура корпорации обычно состоит из относительно самостоятельных частей, отдельных  сфер, форм деятельности, социальных групп. Корпоративная культура определяет поведение каждого сотрудника. Это  не нужно стимулировать и контролировать. Именно поэтому каждой бизнес-структуре  важно сформировать и поддерживать именно ту культуру, которая выгодна  для работы. Культура корпорации находится  под мощным воздействием национальной, опирается на неё, воспринимает мир  сквозь её призму, так как зачастую крупные корпорации имеют в своей  структуре предприятия по всему  миру. В каждой корпорации существует своя особенная культура. Разные люди предпочитают различные типы корпоративной  культуры. Если собственные убеждения  и личностные характеристики сотрудников  соответствует типу культуры, существующему  на этом предприятии корпорации, где  они работают, они, скорее всего, будут  чувствовать себя комфортно и  окажутся довольными своей работой. Существует много факторов, влияющих на корпоративную культуры. Различные  факторы имеют сильное влияние  на развитие культуры, так как от них во многом зависит успешность деятельности корпорации. Управление культурой - процесс развития или  усвоения надлежащей культуры, то есть той, которая помогает организации  выполнить своё предназначение. Корпоративная  культура - это не только условие  эффективного проведения организационно - управленческих преобразований, но и самостоятельный субъект управления, так как выражает не только отношения между организациями корпорации, но и комплекс представлений о назначении корпорации в целом. Управление корпоративной культурой - процесс формирования и усвоения работниками ценностей и норм, отражающих миссию данной организации и помогающих ей достичь поставленных целей.

В итоге можно сказать, что корпоративная культура - неотъемлемая ступень развития корпорации. Корпоративная  культура - стиль поведения, принятый в компании. Это система нематериальных факторов, определяющих действия любого сотрудника. В нее входят система  ценностей, нормы поведения, верования  и убеждения. Кроме того, выделяют и более «поверхностные» ее элементы: традиции, герои, легенды, символы, праздники, ритуалы, язык. А сущность корпоративной  культуры заключается во множестве  взаимосвязанных элементов, которые  дополняют друг друга и составляют основу для успешного функционирования компании. Под корпоративной культурой  понимается система исторически  сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации  и персонала, их отношение друг с  другом и с окружением, выдержавших  испытание временем. Корпоративная  культура вырабатывается как процессе взаимодействия членов корпорации и  под влиянием социального и делового окружения, национально-государственного и этнического факторов, менталитета.[10, с.60]

1.3 Практика управления  корпоративной культурой в российских  и зарубежных организациях

В последние годы появляется все больше литературы анализирующей  особенности российской культуры, стремление осознать свою особость в эпоху глобализации естественно и конструктивно, сложность  в том, что взглянуть на свою культуру со стороны и непредвзято удается крайне редко. Не смотря на эти сложности и риски такое самоосознание необходимо, оно позволяет найти реальные ресурсы и оценить риски, возникающие в складывающемся российском менеджменте.

Попробуем описать ряд  особенностей российской культуры, складывавшейся в течение более тысячелетия, но проявляющиеся в современных  организациях и менеджменте. [17, с.14]

I. Среда воспринимается  не просто как опасная, но  как враждебная организации. Любой  менеджер воспринимает, и государство  и даже партнеров по социальному  атому не просто с недоверием, но и вынужден ожидать постоянного  неожиданного ухудшения ситуации, резкого и невыгодного изменения  правил игры. Такое отношение  к среде, естественно, требует  разработки механизмов защиты. Их  достаточно много, но типовыми  можно считать сопротивление  прозрачности, засекречивание любых  реальных показателей, ведение  двойной бухгалтерии, регистрация  нескольких юридических лиц и  разработка сложных цепочек движения  денег и других активов. В  последние годы типовым для  крупного бизнеса стало обязательное, вынужденное движение во властные  структуры с целью обезопасить  свой бизнес, если не через  влияние на принимаемые решения,  то хотя бы за счет во  время полученной информации. Все  эти защитные действия дорого  стоят, ложатся как обязательные  расходы на бюджеты организаций,  и возможны только при очень  высоких нормах прибыли. В те  моменты, когда нормы прибыли  на рынке падают, дорогостоящие  системы защиты от среды делают  российские организации уязвимыми.  Но значительно более ограничивающим  для управления следствием ожидания  негативных и непредсказуемых  действий среды является планирование  худших сценариев. Если среда,  воспринимается как непредсказуемая  и враждебная, то планировать  вообще сложно, но без планирования  нет управления. Тогда приходится  использовать сценарное планирование, но и для сценарного планирования  необходимо как-то предугадывать,  прогнозировать действия среды. Если предположить, что поведение среды непредсказуемо, приходиться просто планировать наихудшее, иметь в голове ситуацию, когда “все падает, причем падает неожиданно, может упасть в любой момент”. Такая логика возможна, но неприятна, при таком подходе трудно говорить о развитии, он слишком пессимистичен. От неприятной рациональной логики приходится защищаться. Самая примитивная форма защиты просто отказаться от планирования, а, следовательно, и от управления. Более сложный вариант планирование от достигнутого, апроксимация результатов прошлого в будущее. Еще изощреннее вариант с двойственностью: планировать лучший сценарий, но для себя рассчитывать на худшее. Самый наихудший вариант вообще отказаться от объективного варианта восприятия среды, как бы ее не видеть.