Критерии адаптации персонала

                                                    Вариант 9.

                                       Теоретическая часть.

1. Критерии адаптации персонала. 
   Адаптация персонала— это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. 
    
   Адаптация работника— это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу. 
    
              КРИТЕРИИ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Адаптация персонала -это процесс приспособления коллектива к изменяю-щимся условиям внешней и внутренней среды организации.

Адаптация работника -это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Приспособление индивидуума и коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям приводит к повышению эффективности их функционирования. Социально-психологическая адаптация - взаимодействие личности и социальной среды - приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Адаптация предполагает активную позицию лич-ности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведе-ния как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения общегрупповых задач. Адаптация молодых работников представляет со-бой социально-психологический процесс включения молодого специалиста или рабочего в трудовой коллектив. Основными моментами предприятия являются приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, на-лаживание деловых и личных контактов с коллективом, включение в обществен-ную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достиже-ниях, но и в достижениях коллектива. Сокращению процесса адаптации способст-вует прикрепление наставника или руководителя испытательного срока. Различают следующие этапы и формы адаптации персонала:

• испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение ко-торого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и "довод-ка" работника до необходимых требований модели рабочего места;
• адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и "включается" полноправным членом коллектива пред-приятия или организации;
• программа введения в должность руководящего работника продолжитель-ностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до по-лучения необходимого мастерства управления;
• наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;
• развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы все-стороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего пе-риода работы до ухода на пенсию.

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кан-дидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Вы мо-жете выявить слабые места Вашей системы найма путем анализа того, насколько эффективным оказался отбор кандидатов согласно ряду простых критериев. Прово-дя периодически подобный анализ и обеспечивая обратную связь с вашими сотруд-никами, Вы получите ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах. Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

• выполнение должностной инструкции;
• качество выполненной работы;
• количество выполненной работы;
• соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);
• производимое на людей впечатление;
• способность влиться в коллектив;
• заинтересованность в работе;
• интерес к повышению квалификации и служебному росту;
• соблюдение философии организации;
• удовлетворительная оценка качества трудовой жизни. Критерии адаптации для рабочих:
• выполнение норм выработки;
• выполнение сменно-суточных заданий;
• овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соот-ветствии с техническими условиями;
• качество работы - процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;
• соблюдение трудовой дисциплины;
• способность влиться в коллектив бригады (наоборот, "отторжение" бригадой);
• соблюдение деловой философии предприятия.

Испытательный срок

Испытательный срок -это основной период адаптации нового сотрудника ор-ганизации. Пункт об испытательном сроке включается в контракт при следующих условиях:

• этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;
• необходимость "приглядеться" к новому сотруднику и скрываемым качествам;
• принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к "идеальному" работнику;
• это соответствует действующему законодательству о труде;
• установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;
• организован систематический контроль за выполнением работы и регуляр-ная помощь (обратная связь с работником);
• в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несо-ответствии занимаемому рабочему месту.

Если в организации установили подходящий испытательный срок (обычно 3 месяца), то по истечении его Вы узнаете, достаточно ли хорошо новый сотрудник выполняет работу. Однако Ваша оценка должна быть максимально объективной и основываться на наблюдениях и анализе в течение испытательного срока, а также на соответствующих критериях оценки. Результаты зависят и от деятельности ра-ботодателя. Задайте себе следующие вопросы, если Вы находите, что Ваш со-трудник в чем-то не отвечает требованиям к работе:

• Достаточно ли хорошо Вы объяснили сотруднику его рабочие обязанности? :
• Хорошо ли организована сама работа? Достаточно ли четко определены задачи?
• Были ли обеспечены соответствующая подготовка работника и его вхожде-ние в должность?
• Была ли с Вашей стороны обеспечена деловая и моральная поддержка ра-ботника?
• Обсуждали ли Вы с работником его слабые стороны с целью их устранения?

Если Вы считаете свои действия правильными и можете доказать свое непред-взятое отношение к работнику, тогда можно предупредить его об увольнении по окончании испытательного срока. Если же Вам не ясна Ваша роль, можно принять решение о продлении испытательного срока и попытаться что-нибудь улучшить в организации испытания или в чем-то совершенствовать работу сотрудника. Вы должны иметь в виду, что расходы на наем другого работника могут значительно превзойти расходы на обучение уже принятого сотрудника.

Первые три-шесть месяцев на новой работе - самые трудные, и большое число новичков покидает новую работу именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых наиболее распространенными являются:

• несовместимость с остальными сотрудниками;
• недовольство стилем руководства;
• не оправдавшиеся представления о работе организации;
• утрата "иллюзий" относительно организации;
• непонимание работником предъявляемых к нему требований;
• высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте;
• несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Для нейтрализации этих факторов Вы должны сделать все возможное, чтобы работники осваивались на новом месте как можно быстрее. Они должны четко знать, что от них ожидают и что они всегда получат совет и поддержку, а также возможности для обучения. Контролируйте их работу регулярно, чтобы они чув-ствовали себя нужными, и постарайтесь найти сотрудника, способного выполнить роль наставника. Если Вы потеряете Вашего нового работника на этом этапе, то зря пропадут время и деньги, затраченные на проведение найма и отбора.

За период испытательного срока руководитель подразделения обязан удостове-риться о соответствии принятого сотрудника требованиям разработанной модели рабочего места:

• соответствие его квалификации документу об образовании (диплому, атте-стату, свидетельству);
• реальное наличие профессиональных знаний и умений в данной работе (должности);
• проявление личностных и деловых качеств в стандартных и конфликтных ситуациях;
• наличие вредных привычек и негативных качеств, не совместимых с требо-ваниями организации;
• удовлетворенность работника оплатой труда в соответствии с достигнутой договоренностью;
• культура поведения и культура производства (чистота на рабочем месте, со-блюдение правил общего поведения).

Руководитель также обязан выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего вре-мени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением "новичка".

В целях успешного прохождения испытательного срока руководитель должен:

• назначить наставника (консультанта), ответственного за "новичка", или взять эту работу на себя;
• подробно ознакомить нового работника с внутренними нормативными до-кументами (положениями, инструкциями, правилами и др.);
• предоставить отдельное рабочее место, показать правила работы на нем, провести инструктаж на рабочем месте; давать четкие задания и поручения, желательно, в письменной форме и вес-ти систематический контроль исполнения;
• ознакомить лично всех членов трудового коллектива (отдел, службу, брига-ду) с "новичком";
• вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с "но-вичком", ни в коем случае не давать его на "съедение" неформальному лидеру;
• не применять строгих мер административного, экономического, социологи-ческого и психологического воздействия на "новичка" в период испытательного срока (кроме случаев грубых нарушений, аварий, травматизма).

Программа введения в должность. Если Ваша организация уже столь велика, тгобы полагаться только на личные контакты, один из способов обеспечить наи-лучший старт новому члену коллектива состоит в разработке и реализации про-граммы введения в должность. В идеале программа должна контролироваться со-трудником, который непосредственно подчиняется работодателю, хотя в зависимости от размеров Вашей организации эти функции могут выполняться сотрудни-ками различного ранга. Главная цель состоит в ознакомлении новых сотрудников ; общими правилами работы в Вашей организации, правилами техники безопасности и охраны здоровья, а также с новыми рабочими условиями. Как минимум, новичок должен быть ознакомлен с общей деятельностью организации; коллективом, особенно с теми, кто будет работать с ним непосредственно; характером са-мой работы; рабочими условиями, например, с правилами техники безопасности и охраны здоровья;оборудованием и общим планом здания; общими сведениями об организации.

Очевидно, что для получения этой информации потребуется срок более одного 2ня. Вам самим понадобится затратить определенное время на отбор и подготовку -формации, предоставляемой новичку. Стоит учесть, что первые впечатления самые сильные и могут длительное время влиять на мотивацию к работе и отношение к организации. Что более важно, плохое начало может отдалить то время, когда сотрудник начнет вносить полноценный вклад в труд коллектива организации. Для управления процессом введения в должность целесообразно указать даты свершения каждого пункта программы и регулярно проверять выполнение мероприятий. Это даст Вам представление о том, какая информация уже усвоена новым сотрудником, а какая - нет.

                                       Практическая часть.

Характеристика организации. Общеобразовательная школа. Воз-

раст сотрудников – от 21 (молодые учителя, только что окончившие

вуз) до 65 лет. Штат – 50 человек. Преимущественно женский кол-

лектив. Корпоративные мероприятия проводятся в основном за счет

сотрудников (в складчину), организовываются стихийно и ограни-

чиваются чаепитием на большой перемене в учительской комнате.

Организаторами выступают либо секретарь директора, либо завуч.

Задание. Опишите все виды корпоративных мероприятий, которые

были бы актуальны с учетом специфики деятельности организации,

кадрового состава и текущих задач. Обратите внимание на то, что

комплекс предлагаемых мероприятий должен быть связан не только

с бюджетом, но и с уровнем развития организации, составом сотруд-

ников и политикой руководства. Какие действия и события могли

бы сыграть роль нематериальных мотиваторов и способствовать

лояльности сотрудников?

Изначально корпоративные мероприятия были придуманы для улучшения общей атмосферы в коллективе, формирования более теплых отношений между сотрудниками. Многие психологи говорят о том, что, если в компании работают не просто квалифицированные специалисты, а команда единомышленников, со всеми задачами они справляются намного лучше. Кроме того, корпоратив – это возможность еще раз напомнить работникам о каком-либо важном событии для их карьеры в компании (например, вы отмечаете заключение крупной сделки). Это очень мотивирует. В зависимости от цели, всегда можно выбрать тип корпоративного мероприятия. Если руководитель сделает это правильно, праздник пройдет «на отлично»! 

Популярными являются корпоративы, которые ориентированы на сотрудников или их клиентов (партнеров). Но также, как уже было сказано выше, корпоратив может быть посвящен событию, произошедшему внутри компании. По месту проведения все корпоративы делят на следующие типы:

1. Банкетные

Это наиболее распространенный вид корпоративов. Как правило, арендуется банкетный зал, где сотрудники собираются вместе, чтобы поужинать и развлечься. В процессе таких корпоративов могут проводиться интересные игры и конкурсы, а также руководитель награждает сотрудников, если у них имеются какие-либо достижения. Пожалуй, это самый доступный способ сплочения коллектива, как в финансовом, так и в психологическом плане.

2.Загородные

В теплое время года популярностью пользуются поездки за город. Можно просто отправиться в лес «на шашлыки» или арендовать загородный пансионат на выходные дни – здесь все зависит от финансовых возможностей организаторов корпоратива. В целом, такой тип праздников характеризуется тем, что времени на подготовку развлекательной программы тратится меньше, ведь на природе можно гулять, играть в волейбол, теннис и организовывать свой досуг по-разному. Правда, это более затратный способ времяпрепровождения.

3.Семейные

На семейные праздники приглашаются не только сотрудники, но и члены их семей. Можно провести для них экскурсию по компании, организовать интересные игры и конкурсы. Часто семейные корпоративы позволяют поднять престиж фирмы в глазах членов семьи подчиненных, а последние¸ в свою очередь, получают огромную порцию мотивации трудиться на благо компании.

4.Презентации

Такие корпоративы часто проводят в честь какого-либо события, которое является значимым для компании. Например, это подписание договора с важным партнером, открытие нового подразделения. Развлекательная программа здесь обязательна. Иногда она может быть совмещена с рекламной акцией, если на корпоративе присутствуют клиенты и партнеры, что сегодня случается часто.

Помните, что правильный выбор типа корпоратива – залог того, что работники его оценят и получат порцию вдохновения! 

Если рассматривать конкретную ситуацию, и как основную задачу улучшение климата среди сотрудников и поиск мотиваторов, то можно применить все выше перечисленные корпоративные мероприятия. Рассмотрим «банкетные» мероприятия. В качестве идеи здесь можно за основу проведение какого либо мероприятия или события, например проведение «Дня учителя», с развлекательной программой и вручением шуточных награждений, например «Самый терпеливый учитель» и многими другими номинациями. Организацию проведения мероприятия возьмет на себя директор и заведующий по воспитательной работе. Провести мероприятие можно в актовом зале самой же школы в нерабочее время . Финансовую составляющую мероприятия(бюджет), можно сформировать из равных по сумме взносов, которые будут распределены на весь персонал. Чтобы уменьшить затраты, можно каждому из участников мероприятия принести, какое либо угощение с собой. Таким образом расходы не лягут тяжелым бременем на кошельки. Мероприятия подобного плана дают очень ощутимый эффект на рабочую атмосферу и взаимоотношения внутри  коллектива. Не требуют больших затрат и являются универсальным средством.

Вторым возможным вариантом проведения является «загородная поездка», в основном в теплое время года. Это может быть как поездка на «шашлыки», так и отдых в каком либо пансионате (например на выходные).Если вернутся к поездке на природу, то это более простой способ отдыха не требующий специализированной подготовки, ведь на природе можно играть в волейбол, в тенис, или просто совершать прогулки. Является более затратным в финансовом плане. Организационная составляющая как и в первом случае ложится на директора и заведующего учебной части. Плюсом данного мероприятия является то , что отдых будет проводится в нерабочей обстановке, на свежем воздухе. Обеспечение бюджета мероприятия опять будет осуществлятся всеми участниками и в равной степени. А если учитывать что штат составляет 50 человек, то сумма не будет обременяющей. К тому же такое вид отдыха будет интересен как молодым (новым сотрудникам) так и ветеранам(опытным) и поможет сближению людей на неформальном бытовом уровне.

Здесь же можно рассмотреть «санаторий» или «пансионат», как вариант такого же отдыха на природе, к тому же в таких учреждениях можно поправить и физическое состояние человека. Организационная составляющая в этом случае сводится к простому сбору денег на путевку. А осуществление досуга перекладывается на само развлекательно -оздоровительное учреждение.

Третьим возможным вариантом корпоративного отдыха может стать «семейный». В этом случае в мероприятие включены не только сотрудники( в нашем случае учителя) а так же члены их семей. Здесь перед нами огромное поле возможностей от организации экскурсий (музеи достопримечательные места) до поездок в культурные центры(возможно в другие города). Глобальных трудностей  в организации подобного отдыха возникнуть не должно, так как рынок услуг в этой сфере достаточно развит. Является достаточно дорогостоящим, поэтому проведение подобных мероприятий возможно ограниченное число например один раз в год. Но его главным и основным преимуществом является то что сближение происходит на семейном уровне, обьединение людей в более широкую структуру. Положительный эффект от проведения таких мероприятий трудно переоценить. Коллектив нужно связывать не только рабочими связями, но и крепкими человеческими, создавать единый механизм, а тем более в такой тонкой среде как учительская, на этих людях лежит огромная социальная нагрузка. Вот именно этого мы хотим добиться проведением таких мероприятий.

Четвертым и заключительным возможным вариантом проведения корпоративного отдыха является «презентация». Здесь имеется в виду какое нибудь событие например «день рождения» или «юбилейная дата», здесь возможна организация маленького торжественного мероприятия, где чевствуют одного человека юбиляра, где как раз таки в виде презентации может быть представлена его трудовая деятельность, смешные и забавные случаи на работе, проходить такое событие может как на территории школы так и за ее переделами. Организация как и во всех остальных случаях ложится на директора и на заведующего по воспитательной работе, но и остальные сотрудники и коллеги юбиляра принимают активное участие в этом процессе, приносят фотографии и различные материалы, которые могут быть использованы в подготовке. Финансовая сторона праздника ложится на всех его участников, опять же в форме раных взносов( на подарки юбиляру).

Если же праздничной датой  является допустим дата, которая является торжественной и важной для всего состава(учителей), то кардинальным образом ничего не меняется, так же возможно отметить это событие как территории школы, так и за ее пределами(кафе, ресторан). Все зависит от масштаба торжества. Но в этом случае поздравления должны касатся всего коллектива.

                                                      Заключение.

Все перечисленные мероприятия культурно-развлекательного характера являются лишь инструментом, для улучшения взаимопонимания в коллективе и способствовать лояльности сотрудников. В современной ситуации методов и возможностей для этого огромное количество. Многое в этом вопросе будет зависеть от политики руководство и готовности подготавливать такие мероприятия. Потому что это требует как затраты времени, так и материальных затрат. Но положительные результаты данной работы очевидны и давно уже подтверждены временем. В данной работе я сделал попытку системно подойти к вопросу организации корпоративных мероприятий, насколько мне это удалось решать вам.

                                                      Литература

Основная

Шлендер П.Э., Маслова В.М., Смирнова М.Е. и др. Управление

персоналом организации: учебное пособие / под ред. П.Э. Шленде-

ра. – М.: Вузовский учебник : ИНФРА М, 2010.

Дополнительная

1. Арсеньев Ю.Н., Давыдова Т.Ю., Моисеев А.В., ФедотовВ.А.

Менеджмент персонала: управление знаниями, методы и моде-

ли, качество решений: учебное пособие / под ред. В.Д. Киселева,

Ю.Н. Арсеньева: в 2 т. – Т. 2. – Орел: ОРАГС, 2009.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами

= Ahandbook human resourcemanagement practice: учебник / под ред.

С.К. Мордовина. – 8е изд. – СПб.: Питер, 2008.

3. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического

управления персоналом: учебное пособие. – М.: ЮНИТИДАНА,

2008.

4. Ильина Л.О. Рынок труда и управление человеческими ресур-

сами: учебник. – Ростов н/Д: Феникс, 2008.

5. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: учеб-

ник / науч. ред. совет: В.И. Видяпин и др. – М.: ИНФРАМ, 2010.

6. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник для бакалав-

ров. – М.: Юрайт, 2012.

7. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять

уроков эффективного HRменеджмента: учебник. – М.: Дело, 2007.

8. Управление персоналом: учебное пособие / под общ. ред.

Г.И. Михайлиной. – 2е изд., доп. и перераб. – М.: Дашков и К°, 2008