Критерии эффективности методов набора персонала. 2

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

по дисциплине

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

 

Тема: «Критерии эффективности методов набора персонала»

 

 

 

Студента
	Ф.и.о.
Группа
Руководитель
	Ф.и.о.

 

 

 

 

Срок сдачи
Дата защиты
Оценка

 

 

 

 

 

 

 

Калининград 2010

 

 

 

«Критерии эффективности  методов набора персонала»

 

Содержание:

                       

                         Введение.

1.  Сущность и методы  отбора персонала .

2.  Характеристика методов  отбора персонала и принятие  решения о найме.

3.  Эффективность процесса  поиска и отбора кадров. Показатели  эффективности процесса отбора  кадров.

4.  Оценка затрат на  поиск и отбор кадров.

Заключение: Список используемых источников .

 

 

Введение:

 

Исходный этап в процессе управления персоналом - прием на работу, который включает в себя, прежде всего такие процессы, как набор  и отбор кадров. От того как проведен набор и какие люди отобраны для  работы в вашей организации, зависит  вся последующая деятельность в  процессе управления человеческими  ресурсами. Поэтому следует отнестись  к этому этапу со всей серьезностью. В данной работе будет рассмотрена сущность и содержание процессов по отбору и набору персонала, и деятельность специалистов по управлению персоналом в ходе их проведения. Также будет уделено внимание такому важному вопросу как эффективность методов набора. То есть что надо сделать, чтобы подбор персонала был наиболее эффективным.

 

Актуальность данной работы связана с тем, что в условиях рыночной экономики качество персонала  стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение  российских организаций. Тщательность отбора гарантирует качество человеческих ресурсов, которое во многом определяет возможность и эффективность дальнейшего использования. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.

 

 

 

 

 

Целью данной работы является подробное изучение технологий, принципов  и методов профессионального  набора и отбора персонала организации.

Для достижения поставленной цели существуют следующие задачи:

 

1.  изучить источники и методы набора персонала;

 

2.  проанализировать особенности профессионального отбора персонала организации;

 

3.рассмотреть основные этапы построения системы отбора персонала;

 

4.  определить достоверность и обоснованность методов отбора персонала

 

Объектом исследования работы являются технологии набора и отбора персонала, а предметом, персонал организации.

 

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом.

 

Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы, т.е. с анализа работы конкретной должности. Далее составляется должностная  инструкция, на основании которой  формулируются требования к кандидатам. Одним из важных этапов является рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата. Собеседование все еще сохраняет  свою популярность как один из самых  важных элементов процесса отбора персонала.

В ходе собеседования можно  познакомиться с кандидатом поближе, т.е. узнать его личные качества, манеры поведения. На основании собранных  сведений уже происходит принятие решения  о выборе потенциального работника, но даже полное наличие элементов  отбора не дают точной информации о  нанимаемом человеке.

 

1.  Сущность и методы  отбора персонала

 

Основой правильного подбора  кадров является наличие объективной  информации о работнике и формальных требований к вакантной должности  с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.

 

Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые могут решать стоящие задачи. Чаще этот подбор ведется на основе качественных методов, поскольку производится руководителем или специалистом кадровой службы, как правило, из его личных оценок объема работ по конкретной профессии, в условиях отсутствия полной информации о деловых качествах и профессиональной компетентности работника. Недостаток данного способа заключается в ограничении всестороннего развития личности способного работника, который должен приспосабливаться под конкретное рабочее место (должность).

 

Во-вторых, подбор персонала  осуществляется исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта  и качеств работника. Состав функциональных обязанностей и трудоемкость работы определяются на основе организационных  документов или опыта руководителя под конкретного работника. Недостатком  этого способа является возможность  занятия вакантных рабочих мест по мере заполнения штатного расписания предприятия менее способными рабочими и служащими из-за того, что они  поступили на работу раньше. Когда  появляется высококвалифицированный  работник, то вакантное место может  быть замято другим человеком, имеющим  более низкие квалификацию, производственный опыт или творческие способности.

 

В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда  для высококвалифицированных рабочих  и служащих подбираются рабочие  места с изменением существующего  распределения функций, а для  остальных должностей подбор кадров ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот способ является более гибким, так как позволяет учесть конкретные особенности работы предприятия, квалификацию персонала и создать условия для всестороннего развития людей.

 

Во всех перечисленных  случаях основой правильного  подбора является наличие объективной  информации о работнике и рабочем  месте с тем, чтобы обоснованно  произвести анализ их соответствия. Всесторонняя комплексная оценка персонала может бьггь произведена на основе исследования различных аспектов личности, объективных кадровых данных, деловых и нравственных качеств, жизненного опыта, профессиональных знаний и умений, здоровья и работоспособности, служебной карьеры и других аспектов. Очевидно, что набор конкретных элементов для построения моделей рабочих мест рабочих и служащих должен бьггь одинаковым для каждой из этих катеroрий, иначе будут несопоставимыми комплексные оценки. В частности, для руководителей и специалистов состав элементов должен быть идентичным.

 

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии.     

 

Подбор персонала включает следующие элементы:

 

• расчет потребности в кадрах рабочих и служащих;

 

• модели рабочих мест;

 

•  профессиональный подбор кадров;

 

• формирование резерва кадров.

 

Исходными данными для  подбора персонала являются:

 

•   модели рабочих мест;

 

• философия организации;

 

•   правила внутреннего распорядка;

 

•  организационная структура производства;

 

•   штатное расписание организации;

 

•  положение о подразделениях;

 

• трудовой договор сотрудника;

 

•  должностные инструкции;

 

•  положение об оплате труда;

 

•   положение о служебной и коммерческой тайне.

 

В современной России складывается следующая ситуация:  

структура спроса на рабочую  силу не совпадает со структурой ее предложения. Поэтому на рынке труда  одновременно существует множество  вакансий, которые предлагают предприятия, и большое количество безработных. В свою очередь, предлагают принадлежащие  им способности к труду, а нужного  специалиста найти невозможно. Это  обстоятельство также свидетельствует  о значительной слабости большинства  кадровых служб предприятий и  банков, а также менеджеров по подбору  и найму персонала.

 

 

 

 

 

 

Методы набора персонала  могут быть активными и пассивными.

 

Активные методы – к  ним обычно прибегают в случае, когда на рынке труда спрос  на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего  – это вербовка персонала, т.е. иначе  говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.

 

Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих  неподалеку лиц, и кто ищет дополнительные заработки.

 

Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих поменять работу.      

 

Праздники и фестивали  привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.

 

Вышеперечисленные методы привлечения  кадров в основном применимы к  работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень  квалификации. Для привлечения высококвалифицированных  специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы  привлечения.

 

 

 

 

 

 

К пассивным методам набора персонала прибегают, когда предложение  рабочей силы на рынке труда превышает  спрос. Одной из разновидностей пассивных  методов привлечения персонала  является размещение объявлений о вакантных  должностях, о уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

 

Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно  высока, адресность незначительна.

 

Реклама по радио обходится  многократно дешевле и аудитория  также широка, но слушают его, как  правило, только во время работы. За счет применения данного способа  размещения рекламы в основном можно  привлечь лиц, желающих поменять работу.

 

Объявления должны формировать  имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые  к претендентам, условия работы и  оплаты труда.                  В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности  организации; характеристику должности; требования к соискателю; систему  оплаты; льготы и стимулы; особенности  процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.  Характеристика методов  отбора персонала и принятие  решения о найме

 

При отборе организации применяют  различные методы – от аналитических до медико-психологических.

Методы отбора персонала:

 

  I. Анализ и оценка  заявительных документов:

 

1)  Анализ заявления;

 

2)  Анализ автобиографии;

 

3)  Анализ свидетельства;

 

4)  Проверка рекомендаций;

 

5)  Анализ фотографии;

 

6)  Анализ и проверка  анкет;

 

7)  Анализ трудовых  испытаний.

 

  II. Тестирование:

 

1)  Тест производительности;

 

2)  Тест на интеллект;

 

3)  Личностный тест.

 

  III. Собеседование:

 

1)  Анализ выразительности;

 

2)  Анализ рабочего  поведения;

 

3)  Анализ социального  поведения.

 

 

IV. Групповая дискуссия  (оценочный центр):

 

1)  Анализ выразительности  поведения;

 

2)  Анализ рабочего  поведения;

 

3)  Анализ социального  поведения.

 

  V. Графологическая экспертиза:

 

1)  Анализ личностного  портрета;

 

2)  Анализ рабочего  портрета;

 

3)  Анализ рабочих мест.

 

  VI. Центр оценки:

 

1)  Работа в лабораторных  условиях;

 

2)  Анализ отношений  в условиях стресса;

 

3)  Оценка со стороны  опытных менеджеров-руководителей.

 

Считается, что систематические  и надежные методы отбора требуют  много времени и средств на разработку и реализацию, и поэтому  их разработка оправдана в случае большого количества вакантных мест и еще большего количества кандидатов. Если же количество вакантных мест не покрывается достаточным количеством  претендентов, особенно сложные и, соответственно, дорогостоящие методы отбора не требуются. Руководствуясь собственными соображениями  об отборе, каждая организация использует либо полный набор методов отбора, либо некоторые из них.

 

 

 

 

Методы оценки персонала, применимые при отборе и подборе:

 

1)  Источниковедческий (биографический) – анализ кадровых данных, листок  по учету данных, листок по  учету кадров, личные заявления,  автобиография, документы об образовании,  характеристика;

 

2)  Интервьюирование (собеседование)  – беседа с работником режиме «вопрос – ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике;

 

3)  Анкетирование (самооценка) – опрос человека с помощью  специальной анкеты для самооценки  качеств личности и их последующего  анализа;

 

4)  Социологический опрос  – анкетный опрос работников  разных категорий, хорошо знающих  оцениваемого человека (коллеги,  руководители, подчиненные);

 

5)  Наблюдение – наблюдение  за оцениваемым работником в  неформальной обстановке;

 

6)  Тестирование и определение  профессиональных знаний и умений, способнойтей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой;

 

7)  Экспертные оценки  – определение совокупности качеств  и получение экспертных оценок  идеального или реального работника;

 

8)  Критический инцидент  – создание критической ситуации  и наблюдение за поведением  человека в процессе ее разрешения;

 

9)  Деловая игра –  проведение организационно-деятельной  игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их  ролям;

 

10)  Анализ конкретных  ситуаций – передача работнику  конкретной производственной ситуации  с заданием проведения анализа  и подготовки предложений по  ее разрешению в форме доклада;

 

11)  Ранжирование –  сравнение оцениваемых работников  между собой другими методами  и расположение по выбранному  критерию в порядке убывания  или возрастания рангов;

 

12)  Программированный  контроль – оценка профессиональных  знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с  помощью контрольных вопросов;

 

13)  Экзамен (зачет, защита  бизнес-плана) – контроль профессиональных  знаний и умений, предусматривающих  предварительную подготовку оцениваемого  по определенной дисциплине и  выступление перед экзаменационной  комиссией.

 

Наряду с классическими  методами отбора большую популярность приобретают оценочные центры кадров в разных варианта.

Выбор методов зависит  от стиля руководства, от принятых норм корпоративной культуры, от того, на какой уровень должности в  управленческой иерархии происходит отбор, и других факторов. При отборе кандидатов на вакантные места не существует одного оптимального метода, поэтому  службы управления персоналом должны владеть всем набором приемов  для привлечения кандидатов и  использовать их в зависимости от конкретной задачи. По данным опроса менеджеров по персоналу ведущих фирм, чем  выше уровень корпоративной культуры компании и реже проводится набор  новых сотрудников, тем меньше используется психологическое тестирование. Кандидатов оценивают эксперты высокого класса в ходе многоступенчатого интервью. Да и в других фирмах при оценке персонала учитывается только 10-20% информации, полученной в результате тестирования.

 

 

Тестирование - один из семи наиболее эффективных методов, используемых в управлении персоналом, как в  сфере бизнеса, так и в государственных  учреждениях.

 Он имеет целый ряд  достоинств, но не лишен и недостатков.  При найме нельзя полагаться  только на свое впечатление  о человеке. Самую объективную  информацию дают валидные тесты.

 Надежность этих данных - от 20 до 70% в зависимости от используемых  методик и квалификации интерпретатора. Чем он профессиональнее, чем  больше качественных тестов при меняет, тем точнее оценка требуемых характеристик.

Тест - это более или  менее точный инструмент, которым надо уметь пользоваться.

 Надежность результатов  повышается, когда для каждой  вакансии составляется свой набор  (батарея) тестов, соответствующий  основным компетенциям сотрудников.  Растет интерес к корпоративным  тестам, разрабатываемым специально  для данной фирмы. 

Отборочное собеседование (интервью) - это универсальный и  наиболее часто применяемый метод  отбора.          

 

Количество и порядок  этапов проведения собеседований могут  изменяться и зависят от корпоративной  политики организации.      

 

Основная цель отборочного  собеседования - получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. При этом обычно возникает  необходимость сравнения нескольких кандидатов.

 

В большинстве своем люди, проводящие собеседование, формируют  свои оценки по первым впечатлениям. Тем  не менее хорошо известно, что многие отборочные собеседования проводятся неспециалистами, плохо представляющими себе последствия принимаемых ими решений. Отборочное собеседование не идеальный метод, несмотря на широкое его распространение. Поэтому в дальнейшем необходимо использовать и другие методы отбора.

 

Собеседование (интервью), начинаясь  с широкого поля познания о кандидате, постепенно сужается: в его сферы  вовлекаются только те аспекты, которые  имеют прямое отношение к деятельности в данной организации. После их выяснения  беседа «замыкается» на трудовом договоре - последней точке, после чего заканчивается.

Система организации найма  в организации переживает различные  стадии в зависимости от уровня ее развития, финансовых возможностей и  сформированной стратегии. С учетом этого необходимо гибко подходить  к выбору методов поиск кандидатов на вакантные должности, учитывая эффективность различных методов затрат, связанных с ними.

В зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала дела персонала квалифицированными специалистами и от специфики  вакансии, организация процесса отбора и процедура принятия окончательного решения могут существенно различаться.

 

Процедуры принятия решения  о найме на работу:

 

• Отдел персонала (отдел кадров) осуществляет предварительный отбор кандидатов. Итоговое интервью проводит руководитель подразделения, в котором имеется вакансия. Он же принимает окончательное решение о приеме на работу 

 

• Отдел персонала (отдел кадров) проводит все этапы отбора вплоть до окончательного решения относительно пригодности кандидатов для занятия имеющихся вакансий. Руководителю подразделения (или организации) предоставляется список из 3-5 кандидатов. Окончательное решение о приеме на работу руководитель принимает без проведения итогового интервью, лишь на основании информации, предоставленной отделом персонала 

 

• Отдел персонала осуществляет предварительный отбор кандидатов. Отобранные кандидаты проходят интервью со специально созданной комиссией. Окончательное решение принимается коллегиально на основании согласованного мнения всех членов комиссии.

 

Что же означает для предприятия  уход работника в денежном выражении? Прежде всего, это потери от прямых, инвестиций в привлечение данного  сотрудника. Их подсчитать просто:

 

• гонорар кадрового агентства (если человек был принят на работу с его помощью);

 

• расходы на адаптацию  человека в коллективе;

 

• расходы по повышению  квалификации человека (обучение, стажировки и т. д.).

 Для оценки эффективности процесса поиска и отбора кандидатов для работы в организации может быть использован ряд количественных показателей:

 

• уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

 

• доля работников, не прошедших испытательный срок;

 

• финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров; уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководством, и т. д.); уровень брака;

 

• частота поломок оборудования;

 

• эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

 

• уровень производственного травматизма;

 

• количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков.

 

 

 

 

Существует четыре возможных  варианта исхода процесса отбора:

 

1) ошибочная отбраковка  хорошего работника;

 

2) верный выбор хорошего  работника;

 

3) ошибочный прием на  работу плохого работника;

 

4) верная отбраковка плохого  работника.

 

Варианты 2 и 4 представляют собой верное решение, а 1 и 3 - это  ошибки процесса отбора. Оба типа ошибок чреваты убытками для организации. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме работников, не отвечающих минимальным  требованиям организации.

Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в  себя следующие расходы:

 

•  потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;

 

• ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;

 

• издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами;

 

• расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников (эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке);

 

• расходы на поиск, отбор и обучение новых работников. Цена ошибки тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.