Лидерство и власть. 2

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение                                                                                                         высшего профессионального образования

Сибирский государственный аэрокосмический  университет

имени академика М.Ф.Решетнева

Кафедра Менеджмента 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По  дисциплине:  «Менеджмент»

На тему:  Вариант 8 «Лидерство и власть»

                                                                                         Выполнил: ст.гр. ФКЗВ91

А.А. Ускова

                                                                                   Проверил: Я.С. Байбакова

Красноярск 2010 г.

содержание

введение                                                                                                             3

1. лидерство и власть                                                                                     5

1.1 понятия «лидерство» и «власть»       5

1.2 традиционные концепции лидерства      6

1.3 виды власти и методы влияния       11

2. практическое задание: миссия, цели и основные                                  

     задачи организации                                                                                                 14

Структура организационная АКБ "ЕНИСЕ" (ОАО)    16

список используемой литературы       17

Введение

Назначение  на руководящую должность подразумевает, естественно, и передачу руководителю всю власть. Кажется, что разумного применения статуса руководителя, имеющейся у него власти и влияния вполне достаточно для эффективного управления. Но в жизни все сложнее, ведь руководитель предприятия должен быть не только компетентным специалистом, но и опытным дипломатом, и воспитателем, и авторитетным судьей — словом, он должен быть лидером. В условиях современной России лидерство является обязательным качеством преуспевающего менеджера, хотя лидером нельзя стать по назначению вышестоящей организации. Часто лидерами становятся благодаря своим личным качествам, независимо от должности в служебной иерархии.

Интересно проследить путь руководителя к лидерству  начиная с момента его назначения на руководящую должность, так как  слияние роли руководителя и лидера в одном лице наиболее желательно и перспективно. Впервые после своего назначения дни новый руководитель попадает в весьма сложную, даже деликатную ситуацию: проявить осторожность и выжидать, изучая доставшееся ему наследство? Или начать с критики недостатков и предпринять активный штурм по их устранению? Часто бывший руководитель бывает передвинут на более высокую должность, и теперь является прямым начальником новичка и коренное преобразование организации может быть воспринято как критика эффективности работы шефа. Ситуация действительно деликатная, и многие молодые руководители какое-то время мечутся в поисках оптимального решения, топчутся на одном месте, не рискуя наметить и реализовать разумный план действий, хотя очевидно, что принятия решения не избежать.

Теория  управления рекомендует новому руководителю не терять зря времени и в процессе адаптации к своему новому положению  в коллективе определить важнейшие  проблемы, решение которых обеспечит  наибольшую эффективность работы. Нужно, чтобы намеченные к реализации задачи были в рамках компетенции руководителя, не требовали дополнительных ресурсов, принесли ощутимые результаты в короткие сроки и выполнялись по четкому рабочему плану. Жесткий контроль выполнения плана может вызвать недовольство исполнителей, но если деятельность руководителя начнет приносить ощутимые результаты, а тем более и выплату премий, то коллектив поддержит эти инициативы. Стратегия проведения реформ на фоне конкретных дел позволит руководителю бесконфликтно установить деловые и доверительные отношения с коллективом, подтвердить свою квалификацию и сделать первый шаг на пути к истинному лидерству.

В повседневной, будничной деятельности руководителю предстоит постепенно, настойчиво завоевывать  авторитет, доказывать на деле свое владение принципами и искусством управления. Добиваясь желаемых изменений позиций  других лиц, новый администратор  должен в первое время чаще подкреплять  свои предложения ссылками на авторитетный источник, широко привлекать к разработке программ, постановке задач возможно более широкий круг специалистов, поскольку общая позиция группы оказывает решающее влияние на формирование индивидуальных мнений ее членов. И, конечно, чаще привлекать внимание к своим  нововведениям непосредственного  начальника и равных по должности  коллег. Необходимо выработать свой стиль  работы и постоянно его совершенствовать. Таким образом, видно, что проблемы, которые стоят перед руководителем  организации в плане соотношения  лидерства и власти действительно  сложны и неоднозначны, поэтому тема реферата является весьма актуальной.

1. Лидерство и власть

1.2 Понятия «лидерство» и «власть»

Понятия «лидерство» и «власть» тесно взаимосвязаны между собой. Лидеры пользуются властью, чтобы достичь  своих целей. Вместе с тем между  этими двумя понятиями имеются  и существенные различия. Лидерство  предполагает необходимость достижения целей, в то время как проявление власти не всегда будет основано на этом предположении. Лидерство, как  правило, обращено к более низкому  уровню — подчиненным. Власть же может  распространяться во всех направлениях.

Итак, мы знаем лидерство — это  способность вести за собой людей  для достижения конкретных целей.

Лидер может быть либо формальным (назначенным для осуществления  руководства конкретным участком работы, подразделением), либо неформальным. Неформальный лидер — человек, который в  силу своих способностей и личностных качеств способен увлечь и повести  за собой людей. Влияние неформального  лидера на результаты работы организации  может быть более значимым, чем  влияние формального лидера, не располагающего качествами, необходимыми для успешного  управления людьми. Существуют различные  теории лидерства. Наиболее известные  — теории личностных качеств лидера; поведенческие теории лидерства; теории лидерства, основанные на ситуационном подходе; теории харизматических качеств  лидера, когда роль менеджера заранее  определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

Руководитель коллектива назначается  извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному положению), он как  бы «один из нас». Вместе с тем  лидер также может прибегать  к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер (вроде тех, что в свое время обнаружил Э. Мэйо в хоторнском эксперименте), право на их применение нигде официально не зафиксировано.

Здесь следует обратить внимание еще  и на такой любопытный момент. Как  бы человек ни стремился стать  лидером (а это, что скрывать, мечта  многих из людей), он никогда им станете, если окружающие не воспримут его. А  вот в руководстве дело обстоит  совсем иначе. Менеджер нередко назначается  на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим  этой роли или нет.

Короче говоря, руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство психологический . И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время  имеется и немало общего.

Оба феномена реализуют процессы социального  влияния в группе (коллективе). Но в одном случае (руководство) это  влияние идет главным образом  по официальным каналам, тогда как  в другом (лидерство) — по неофициальным.

Обоим феноменам присущ момент известной  субординации отношений. Причем в руководстве  он выступает достаточно отчетливо  и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие  гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

И вовсе не случайно поэтому, что  нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и  настоящем - великое множество. В  наше же время хороший руководитель организации - это человек, который  одновременно является лидером и  эффективно управляет своими подчиненными.

1.2 Традиционные концепции лидерства

Вопросы лидерства вызывали интерес людей  с древних времен.

Однако  систематическое, целенаправленное и  широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора. Было проведено  очень много исследований.

Тем не менее, все еще не существует полного  согласия по поводу того, что такое  лидерство и как оно должно изучаться.

Нами  будут рассмотрены те концепции, которые большинством исследователей, такими как О.С. Виханский, А.И. Наумов [3], Л.Е. Басовский [1], В.Р. Веснин [2], относятся  к традиционным концепциям лидерства.

Первым  таким подходом является теория лидерских  качеств. Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают великих людей в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров [1; с.167].

Исходя  из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления  лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся [3; с.482].

В этом направлении  были проведены сотни исследований, породивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Ральф  Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать  все ранее выявленные лидерские  качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера [Цит. по: 5; с.183]:

• ум или  интеллектуальные способности;

• господство или преобладание над другими;

• уверенность  в себе;

• активность и энергичность;

• знание дела.

Однако  эти пять качеств не объясняли  появление лидера. Многие люди с  этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум являлся лучшим предсказателем того, что его обладатель будет лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х гг. Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств [3; с.482]:

• управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения/действий, чтобы это было привлекательным для последователей;

• управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

• управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

• управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Беннис  предлагает лидерам делиться властью  в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что  они делают, а также то, что  они часть этого общего дела. Создаваемая  таким образом организационная  среда должна вселять в людей  силу и энергию через качество работы и посвященность работе. Последующее  изучение привело к выделению  четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные, и личностные деловые.

К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает никакого права быть в ней лидером. Пример Наполеона, Ленина, Гитлера, Сталина, Ганди подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой истории. Те, кто еще верит в приоритет физиологических качеств, полагаются в своем суждении в значительной мере на использование силы в занятии лидерской позиции, что, как уже отмечалось, не является характерным для эффективного лидерства.

Психологические, или эмоциональные, качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством.

Изучение  умственных, или интеллектуальных, качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и, в общем, их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у не лидеров. К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения. Эффективное выполнение этих функций, как известно, связано с наличием рассматриваемых способностей. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала.

Личностные  деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства.

Теория  лидерских качеств страдает рядом  недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать единственно верный образ лидера, а, следовательно, заложить какие-то основы теории.

Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.

Суммируя  сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские  качества, несомненно, интересен, но, к  сожалению, до сих пор не принес пользы практике. Однако, он послужил толчком  к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в  переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства [3; с.482].

Второй  подход, который, несомненно, относится  к традиционным концепциям лидерства, - это концепция лидерского поведения.

Изучение  образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х гг. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного единственно верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение.

Важным  отличием от концепции врожденных качеств  было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров  по специально разработанным программам [3; с.485]. Фокус в исследованиях  сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

• три  стиля руководства;

• исследования Университета штата Огайо;

• исследования Мичиганского университета;

• системы  управления (Ликерт);

• управленческая сетка (Блейк и Моутон);

• концепция  вознаграждения и наказания;

• заменители лидерства.

Различие  между политическими системами  США и Германии перед Второй мировой  войной послужило причиной исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным американским ученым-бихевиористом  Куртом Левиным. Изучение заключалось  в сравнении эффекта от использования  трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного. Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидавших наивысшей удовлетворенности и производительности от демократического стиля руководства. Курт Левин эмигрировал в США из Германии непосредственно перед началом войны и верил в то, что репрессивный, авторитарный режим в Германии был менее эффективен, чем демократическое общество. Он ожидал, что результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, подтвердят его гипотезу.

Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они  были при авторитарном руководстве. Более поздние исследования также  подтвердили факт, что демократический  стиль не всегда является наиболее продуктивным.

Исследования  Университета штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. К первой переменной относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов.

Вторая  переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе. В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности [3; с.486].

Исследование  Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках.

Как видно, эти переменные достаточно схожи  по своему содержанию с

теми, которые  использовались в исследованиях  Университета штата Огайо. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие  выводы об эффективном лидере:

• имеет  тенденцию к оказанию поддержки  работникам и развитию хороших отношений  с ними;

• использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

• устанавливает  предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Позже эти  выводы были положены в основу концепции, разработанной Ренсисом Ликертом и  получившей название "Системы управления 1, 2, 3 и 4". Не установив идеального для всех случаев стиля, исследование Мичиганского университета, тем не менее, подводило к выводу о том, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений [3; с.486].

Основываясь на подходе Мичиганского университета, Ренсис Ликерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору  и стараются развивать групповой  подход к выполнению работы по достижению целей [3; с.487]. Им были выделены две категории лидеров:

• лидеры, ориентированные на работников;

• лидеры, ориентированные на работу.

Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названные системами 1, 2, 3 и 4. Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. В противоположность система 4 - это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 иЗ являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории "X" и теории "Y" Дугласа Мак Грегора.

Концепция "вознаграждения и наказания" лидерского поведения основана на положениях теории о закреплении поведения. В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания.

Наибольшую  популярность среди концепций поведенческих  стилей лидера в последнее время  получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно верный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на модель Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон, представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси - интерес к производству и на вертикальной оси - интерес к людям. Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 позволяет очертить пять основных лидерских стилей.

Таким образом, можно сделать следующий вывод  о том, что рассмотренные концепции, которые исследователи относят  к поведенческим, позволяют сделать  однозначный вывод о том, что  лидерами не рождаются, а, именно становятся. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством  специальной подготовки.

1.3 Виды власти и методы влияния

Исследователями выделяются следующие виды власти.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний [1; с.152]. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать.

Власть  примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы.

Харизма - это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя [3; с.405]. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти.

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть. Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется.

Власть  информации базируется на возможности  доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния  на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать  оптимальные решения и осуществлять тем самым власть.

Л.Е. Басовский  также выделяет власть [1; с.152]. Законная власть, власть, основанная на традиции, строится на том, что руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности [1; с.153].

В течение  тысячелетий культурная традиция многих стран укрепляла власть начальства. Однако высокообразованные люди и молодежь меньше склонны признавать авторитеты [1; с.153].

В качестве методов влияние Басовский выделяет убеждение и участие.

Влияние путем убеждения основано на власти примера и эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Убеждение доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит собственную потребность. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой, эмоциями.

Эффективное убеждение возможно, если руководитель заслуживает доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя, не должна быть слишком сложной, или, наоборот, слишком упрошенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его подчиненных.

Для эффективного использования влияния путем  убеждения следует:

1) точно  определить потребности слушателя  и обращаться к этим потребностям;

2) начинать  разговор с мысли, которая обязательно  понравится слушателю;

3) стараться  создать образ, вызывающий большое  доверие и ощущение надежности;

4) просить  немного больше, чем на самом  деле нужно получить, и затем  делать уступки;

5) говорить  уважительно, сообразуясь с интересами  слушателей;

6) стараться  говорить последним, так как  аргументы, выслушанные последними, имеют наибольшее влияние на  слушателей. Главный недостаток  этого метода - это медленное воздействие  и неопределенность.

Для того, чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется больше времени и усилий, чем для издания приказа, подкрепленного властью, основанной на принуждении, традиции или харизме.

Кроме того, возможно убедить слушателя не удастся. Следует иметь в виду, что влияние  путем убеждения имеет одноразовое  действие, в каждой новой ситуации необходимо вновь убеждать. Преимущество использования убеждения заключается  в том, что работу человека, на которого влияют, скорее всего, не нужно будет  проверять, так как он в этой ситуации постарается сделать больше, чем  установлено минимальными требованиями.