Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Лидерство в стратегическом менеджменте

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(РГГУ)

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Иванова Анна Станиславовна

Лидерство в стратегическом менеджменте

Контрольная по Стратегическому менеджменту студента

3-го курса очной (очно-заочной) формы обучения

Руководитель

_______________________

(ученая степень, ученое звание)

Чернов Виталий Вениаминович

Москва 2014

Содержание

Введение стр.3
Понятие и сущность лидерства стр.4-6
Лидерство в стратегическом менеджменте стр.7

Значение лидера в системе управления стр.7-11
Стратегии и барьеры лидерства стр.12-13

Отличия лидера от менеджера стр.14
Список литературы стр.15

Введение

Для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля необходимо эффективное руководство.

Менеджер, не умеющий стратегически мыслить, похож на шахматиста, думающего только над следующим ходом и его защитой, а не над важнейшими перспективами развития партии и возможными сценариями развертывания позиционной борьбы.

Стратегическое мышление — главное отличие эффективного руководителя от бесперспективного начальника. Это — способность увидеть новые возможности и угрозы, генерировать интересные творческие идеи, а не сосредоточиваться только на проблемах (проблемы лучше не столько уметь решать, сколько предугадывать и снимать, чтобы они больше не возникали), и трудностях — это всего лишь тактические задачи. Как и любая другая способность, стратегическое мышление развивается, если ему заинтересованно учиться и активно им пользоваться. Стратегическое видение перспектив лучше всего формируется на базе креативного (творческого, нестандартного) мышления.

Функции управления невозможно выполнять эффективно, если нет надлежащего руководства. Актуализация роли управления в жизни современного общества обусловливает все возрастающий интерес к проблеме лидерства.

Лидер во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От него зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.

Целью данной работы является обоснование важности роли лидера в стратегическом управлении.

Понятие и сущность лидерства.

Определяя, что такое эффективное лидерство, важно провести различия между лидером, лидерством и ведением. Позиция лидера - это роль в определённой системе. Человек, формально играющий роль лидера, может обладать, а может и не обладать лидерскими навыками и способностью руководить. Лидерство имеет прямое отношение к личным умениям, способностям и влиянию. Часто лидерство может принадлежать человеку, не являющемуся формальным лидером. Ведение - это результат сочетания соответствующей роли и способности к лидерству, то есть умения каким-то образом влиять на других людей.

В самом широком смысле лидерство можно определить, как способность влиять на других в направлении достижения определённой цели. Таким образом, лидер ведет сотрудника или группу сотрудников к определенной цели. В деловой сфере и в организациях лидерство часто противопоставляется менеджменту. Менеджмент обычно определяют, как «умение выполнить задачу посредствам других людей». Лидерство же определяют, как «умение сделать так, чтобы другие люди захотели выполнить задачу». Таким образом, лидерство тесно связано с созданием мотивации и влиянием на других людей.

Можно сказать, что лидер - это человек, который привержен идее «создать мир, к которому хотят принадлежать люди».

Большая часть путаницы, возникшей в исследованиях лидерства, произошла потому, что существуют три принципиально различных вида лидерства: мета-, макро- и микролидерство.

Металидерство - это создание «движений» в широком смысле этого слова (например, движение за гражданские права и гласность). Металидерство связывает индивидов, через видение лидера, с окружением. Делая это, оно создает последователей-энтузиастов.

В макролидерстве роль лидера в создании успешной организации реализуется двумя путями: нахождением пути и создание культуры. Нахождение пути можно коротко определить как нахождение дороги к успешному будущему. Создание культуры можно рассматривать как объединение людей в организацию, имеющую цель, то есть такую, которая способна двигаться по намеченному пути или полностью использовать имеющиеся возможности. Макролидерство - это влияние на людей путем объединения их в общность, независимо от того, идет ли речь о целой организации, подразделении, отделе или группе. Лидер влияет на людей, давая подчинённым ответы на следующие вопросы: Что собой представляет организация в целом? Где в ней мое место? Как меня оценивают? Что от меня ожидают? Почему я должен быть ей предан? В этом процессе лидер создает преданных членов организации.

В противоположность вышеперечисленным микролидерство фокусируется на выборе такого стиля руководства, который позволяет создать эффективную рабочую атмосферу и выработать у сотрудников стремление к кооперации в процессе выполнения работы путём подбора подходящего стиля по обеим осям: задача и отношения. Выбор стиля руководства зависит от конкретных подчинённых и работы (задачи), которая должна быть выполнена. Он, таким образом, зависит от ситуации и условий. Лидер направляет людей в организации к выполнению определённой работы или задачи. Если стиль руководства выбран правильно, люди выполняют свою работу охотно и в деловой атмосфере.

«Создание мира, к которому хотят принадлежать люди», требует использования в определенной мере всех трёх различных типов лидерских способностей.

В теории менеджмента существует не один подход к проблеме лидерства (руководства):

• Подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Однако изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

• Поведенческий подход. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

• Ситуационный подход. Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Лидерство в стратегическом менеджменте

Значение лидера в системе управления

Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.

Лидерство (по Стивену Кови) — это способность видеть цели, оптимальные пути к ним и наилучшие перспективы начинаемого дела. По Уильяму Джеймсу на достижение лидерства влияет самооценка личности, самоуважение, исчисляемое формулой:

Успех

Самоуважение = ^{_______________}

Притязания

«Магическая формула» успеха по Харви Маккею:

Упорство + Определение цели + Сосредоточение усилий = Успех

X. Маккей считал, что добиться успеха труднее тому, чьи родители уже добились успеха: «требуется три поколения, чтобы снова оказаться у разбитого корыта»; «воля и мужество — и вы станете среди будущих легенд»; советует научиться «навыкам устной и письменной речи, выражать свои мысли энергично, вежливо и эффективно, так как в этом опасном мире не раз придется продавать себя на рынке труда... а это позволит не стоять за пособием по безработице»¹.

Специфика сетевой экономики проявляется в том, что здесь идет постоянная «война стандартов», или доминирующих принципов, поскольку сетевая интеграция бесконечного множества участников возможна лишь на базе единого доминирующего принципа взаимодействия. В старой экономике тоже встречались прототипы такой борьбы: по поводу ширины железнодорожной колеи; напряжения и силы тока в электрических сетях; систем кодирования телевизионных сигналов (хотя система Betakam обеспечивала более высокое качество, потребительские предпочтения были отданы уже более распространенной к тому времени — VHS).

Лидер в инновационной экономике получает возможность устанавливать собственные стандарты и доминирующие принципы взаимодействия.

Системный подход к разработке стратегии должен исходить из рассмотрения целого (лучше метасистемы, к которой относится организация), затем взаимодействие ее частей, и только потом — самих частей.

Типология стратегического планирования (по Р. Акоффу представлена в следующей таблице:

Ориентация	Прошлое	Настоящее	Будущее
Риактивная	+	-	-
Инактивная	-	+	-
Преактивная	-	-	+
Интерактивная	+ / -	+ / -	+ / -

Обозначения: + положительное отношение;

— отрицательное отношение;

+ / — и то, и другое (одновременно).

Риактивизм — это стремление вернуться в «старые, добрые времена», к традициям прошлой «простой жизни». Риактивисты плывут против потока жизни, цепляясь за прошлое (стараются «избегать всяческих ошибочных действий»). Это — ретрограды.

Инактивизм — стремление к стабильности, сохранению неизменным сложившегося на настоящий момент положения, инертности («лишь бы не стало хуже»). Инактивисты стремятся «удержаться в потоке», а принятие действенных мер откладывают до кризиса (избегая «ошибок совершения»), редко делают катастрофические ошибки, и потому «умирают медленно» (по Р.Л. Акоффу это — чаще всего бюрократы.

Преактивизм — это упреждение, использование открывающихся возможностей, ускорение изменений (тут многое зависит от точности прогнозов и умения понять прогрессивность новых направлений развития). Преактивисты избегают «ошибок упущения» возможностей, стремясь «оседлать волну». Это чаще всего — технократы, действующие оптимально. Правда, иногда они уподобляются синоптикам, не готовым к невероятным событиям (когда-то все же происходящим). Такое планирование, основанное на прогнозах, может быть эффективным, но лишь для относительно короткого периода.

Интерактивная ориентация — это проектирование желаемого будущего и изыскание путей его построения, максимизируя свою способность обучаться и, адаптируясь, развиваться. По образному выражению Р.Л. Акоффа: интерактивисты стремятся «контролировать поток изменений».

Руководитель должен постоянно совершенствовать стиль и методы работы. Эффективное использование трудового потенциала руководителя возможно только при:

1. умении организовать работу коллектива;

2. воспитании в себе таких индивидуально-психологических свойств, которые позволили бы взаимодействовать с ролевой структурой и ролевыми представлениями, а также учитывать социальные и психофизиологические особенности мужчин и женщин, вести дело ответственно и честно;

3. объективной оценке деятельности подчинённых, умении видеть лучшие черты, поддерживать и развивать их, искоренять недостатки, разбираться в людях, понимать всю сложность каждого характера, использовать качества людей для пользы коллектива и повышении эффективности работы;

4. создании условий для наилучшего социально психологического климата;

5. умении ориентироваться в сложной обстановке;

6. заботе о коллективе и каждом сотруднике.

Значение лидера в управлении организационной культурой

Лидер должен выполнять следующие функции:

1. выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру;

2. культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала);

3. изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.

Роль лидера в управлении коммуникацией

Коммуникация – это посылка и получение информационных сообщений индивидами в период взаимодействия.

Целью любой коммуникации является обмен информацией, которая представляет определенный интерес для реализации целей индивидов, вовлеченных в эту коммуникацию. Индивиды нуждаются в информации, которая, во-первых, может обеспечить им качественное выполнение заданий; во-вторых, позволит им согласовать их действия с учетом планов и намерений окружающих людей.

Роль лидера в управлении персоналом

Организация – это совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных особенностей организации, так и на основе общности черт и интересов индивидов, которые собираются в группы для совместного решения общих проблем. Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.

Роль лидера в управлении внешними связями

Интересы своей организации во внешней среде представляет, в основном, формальный лидер. Во внешней среде лидер вступает в коалиции и партнерские отношения. Коалиция – это объединение двух и более субъектов для достижения ощутимых результатов своей деятельности. Партнерство – такое взаимодействие субъектов, при котором совместная деятельность осуществляется на основе взаимных интересов и в соответствии с заранее согласованными правилами.

Роль лидера в коалициях носит двойственный характер. Во-первых, он является представителем своей организации в ряде внешних коалиций, защищающих общие интересы во взаимодействии с какой-либо организацией или группой; во-вторых, он сам активно взаимодействует с внешними коалициями, которые оказывают действие на деятельность его организации.

В целом деятельность лидера по взаимодействию с коалициями слагается из взаимосвязанной совокупности шагов, которые включают:

1. Мониторинг развития ситуации и прогнозирование появления различных коалиций.

2. Создание коалиций, направленных на эффективное достижение организационных целей.

3. Укрепление лидерства коалициями, имеющими тактическое и стратегическое значение для организации.

4. Оптимальное противодействие усилиям других коалиций, если эти усилия противоречат интересам и целям организации.

5. Управление партнерством со стороны лидера предполагает:

1. сознательный выбор характера отношений с конкретным субъектом;

2. влияние на содержательные и процедурные аспекты взаимодействия;

3. индивидуальный контроль над направлением развития отношений и их результативностью;

4. активное участие в принятии и реализации решений, затрагивающих общие интересы;

5. получение конкретной выгоды от участия в партнерских отношениях.

Стратегии и барьеры лидерства

Стратегии лидерства направлены на сохранение достигнутых позиций на рынке, рост и развитие имеющегося потенциала; они не обязательно должны быть только наступательными. Часто необходимо отслеживать и качество оборонительных стратегических мероприятий, чтобы не потерять лидерство и в дальнейшем (не оставлены ли незанятыми ниши на рынке фирменных товаров, которые могут решиться захватить конкуренты).

Наступательные стратегии чаще бывают нацелены на рост (территориальный или в размерах товарной экспансии), а не развитие (совершенствование качественных характеристик и эффективности).

Оборонительные стратегии лучше всего ориентировать на внутреннее развитие (росту могут быть воздвигнуты внешние препятствия, а развитие имеет лишь внутренние ограничения) и противодействие экспансии противника (его росту). Лидер отрасли никогда не должен забывать об обороне, потому что существуют «партизанские войны».

«Партизанские войны» А. Томпсон и А. Стрикленд рекомендуют проводить небольшим фирмам, у которых нет ресурсов для крупномасштабной атаки на лидеров отрасли. Эта стратегия пользуется принципом «удар-отход», выбирая объект атаки там и тогда, где и когда возможно использовать ситуацию с выгодой для своего бизнеса. Существует несколько способов ведения этой войны, которые должен знать лидер рынка, чтобы эффективно им противостоять, если конкуренты ее развяжут.

«Упреждающие удары» состоят в удержании хороших поставщиков от выхода на конкурента (за счет скупки по справедливым ценам всего объема выпускаемого сырья или полуфабрикатов); удержании постоянных клиентов и покупателей льготами на последующие покупки и заказы, гарантиями и качественным послепродажным обслуживанием².

Барьеры лидерства (основные препятствия):

1. Мы привыкли к тому, какие мы есть... и не видим причин что-либо менять в нашей жизни.

2. Нам «мешают другие» (видим источник неприятностей вне нас).

3. Мы привыкли защищаться, объяснять... а лучший способ защиты — нападение.

4. Ориентируемся на мелочи, которые выстраиваются в последовательность, приобретая новое качество.

5. Не замечаем постепенного нарастания проблем (это действительно хуже, чем резкий кризис).

6. Команда как сумма солистов — неплоха, пока дела фирмы идут хорошо, но когда ухудшаются, то проблема в том, что они не могут эффективно взаимодействовать.

7. «Опыт дороже золота» — это миф. Порой без опыта, конечно, не обойтись, но он рождает и стереотипы, затрудняющие совершенствование товаров и обслуживания.

8. Миф о полной компетентности начальства. Учиться посылают только подчиненных и они становятся компетентнее своего руководства.

9. Ирония и сарказм девальвируют самосознание адресата. В деликатных людях могут пробудить страх, в других — агрессивность и негативизм. Это не на пользу делу и отношениям.

10. Директорская болезнь или «менеджерский синдром», а также бюрократизм и «непризавит»³.

Отличия лидера от менеджера

Все отличия лидера от менеджера можно свести в таблицу. Менеджер должен обладать качествами лидера, а лидер не всегда обладает качествами менеджера.

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План основа действия	Виденье
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы, факты	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Даёт импульс движению
Проффесионал	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Должны уважать	Должны обожать

Список литературы

Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М., 2001.
Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент. – М., 2004.
Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. – М., 2002.
Акофф Дж. Р. Планирование будущего корпорации. – М., 1995.
Адаир Джон. Эффективное лидерство. -М.,2003 г.
Друкер Питер Ф. Практика менеджмента: Учебное пособие. / Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс». 2000.

¹ Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М., 2001.

² Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент. – М., 2004.

³ Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. – М., 2002.

Лидерство в стратегическом менеджменте 📙 Контрольная → 🆔 83448