Лидерство в системе управления

СОДЕРЖАНИЕ

С.

Введение……………………………………………………………...31. Лидерство в системе менеджмента…………………………………………4

1.1 Понятие, сущность и  роль лидерства…………………………………...…4

1.2 Отличия лидера от  менеджера……………………………………………..6

1.3 Типы лидеров……………………………………………………………….9

2. Стили руководства………………………………………………………….12

2.1 Модель Дугласа МакГрегора……………………………………………..13

2.2 Модель Лайкерта………………………………………………………….16

2.3 Четыре системы Лайкерта………………………………………………..18

2.4 Управленческая решетка  Блейка и Мутона……………………………..19

3. Лидер будущего…………………………………………………………….24

3.1 Портрет российского  лидера……………………………………………...25

Заключение………………………………………………………….27

Список используемых источников и литературы……………......29

Введение

За последние 50 лет в  теории и практике менеджмента проблема соотношения эффективности управления и лидерства является одной из самых ключевых. Любой менеджер, обеспокоенный эффективностью своей  работы, должен стремиться стать лидером.

В классическом менеджменте  лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы  побудить их работать для достижения целей. В США раньше всех поняли связь  между лидерством и результатами экономической деятельности, и за последние полвека разработали  значительное количество теорий и подходов по данной проблеме. Для США идея лидерства является национальной, так  как тесно связана с духом  свободного предпринимательства, поэтому  именно американские теоретики менеджмента  являются главными специалистами по данному вопросу. Однако, несмотря на достаточную изученность проблемы и сходства в понимании значения лидерства для менеджмента, до сих  пор ряд вопросов остаются дискуссионными.

Актуальность выбранной  темы в том, что происходящие в  мире изменения заставляют по-новому воспринимать роль менеджера в организации  и дилемму «менеджер или лидер». Одним из исследователей лидерства  сформулирована ставшая знаменитой аксиома: «Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи». На сегодняшний день такое противопоставление не очевидно, так как по мере становления  инновационной функции менеджмента  возникла необходимость формирования навыков лидерства.

Цель контрольной работы рассмотреть лидерство и стиль руководства.

Задачи контрольной работы:

• раскрыть роль лидерства, в системе менеджмента;
• изучить стиль руководства;
• дать характеристику лидера бедующего.

1. Лидерство в  системе менеджмента

1.1 Понятие, сущность и роль лидерства

В современной науке менеджмента  лидерство характеризуется неоднозначно. На наш взгляд, целесообразно при  дальнейшем рассмотрении лидерства  придерживаться следующего определения.

Лидерство — это процесс  воздействия на группу людей, чтобы  повлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений  по достижению определенных целей.

Основываясь на своем профессионализме, способностях и умениях, менеджер концентрирует  усилия в области принятия решений, сводя к минимуму варианты путей  решения проблемы, принимающихся  на основе опыта, а лидер предпринимает  попытки разработать новые и  неоднозначные пути решения проблемы. После решения проблемы лидеры берут  на себя риск и бремя появления  новых проблем, особенно при возможности  получения соответствующего вознаграждения. В большинстве менеджеры обладают лидерскими качествами, но на практике их не проявляют.

Управление в организации  как процесс межличностного общения  включает в себя отношения «менеджер  — сотрудник», а также все области  жизни индивидов, коллективов, обществ  в государстве и самого государства. При этом те, кто управляет, и те, кем управляют, находятся во взаимодействии. Поэтому необходимо рассматривать  природу лидерства с учетом взаимодействия между людьми, так как управляемый  взаимодействует с управляющим.

Современный менеджмент невозможен без индивидуального, инновационного подхода к изменяющимся обстоятельствам для достижения новых перспективных направлений развития, т. е. менеджмент невозможен без лидеров. В современном менеджменте лидерство интегрирует межличностные факторы организации для ориентации их на достижение целей организации. Управление и лидерство — не синонимы, но способность быть лидером — ключевое условие, чтобы стать менеджером. Лидер — это тот, кому удается превратить сотрудника в своего единомышленника или последователя.

Организацию можно рассматривать  в двух аспектах: как формальную и неформальную.

Соответственно, правомерно говорить и о двух присущих им типах  отношений людей (формальных и неформальных), особенности которых состоят  в следующем:

1) отношения первого типа  — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологические,  эмоциональные;

2) руководство занимает  особое место в системе формальных (официальных) отношений, а лидерство  — феномен, порожденный системой  неформальных (неофициальных) отношений.  Причем роль и функции менеджера  в организации заранее определены, а роль лидера возникает стихийно  без ее формального определения  и описания;

3) руководитель коллектива  назначается извне, вышестоящим  руководством, получает соответствующие  властные полномочия, имеет право  на применение санкций, лидер  выдвигается из числа окружающих  его людей, равных по статусу  (служебному положению).

Таким образом, руководство, менеджмент есть социальный по своей  сущности феномен, а лидерство —  психологический. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего. Во-первых, и руководство, и лидерство  являются средством координации, организации  отношений членов социальной группы, средством управления ими. Во-вторых, менеджер совместно с лидером  реализует процессы социального  влияния в группе (коллективе). В-третьих, этим феноменам присущ момент субординации отношений, проявляющий достаточно отчетливо в деятельности менеджера и менее отчетливо — лидера.

Согласно концепции власти и теории группового подхода к  деятельности лидера выделяются следующие  основные функции, отличающие его от формального руководителя:

— формирует, устанавливает  и поддерживает эталоны приемлемого  группового поведения;

— установив нормы, обычаи, традиции, мотивирует поведение каждого  члена группы, заставляя его следовать  эталонам группового поведения.

Таким образом, отличие понятия  лидера от менеджера достаточно велико. Лидерство не подменяет собой  менеджера (руководство), а дополняет  его. Наибольший эффект управления достигается  в ситуации, когда инструменты  руководства и неформального  лидерства сосредоточены в одних  руках. В настоящее время хороший  руководитель организации — это  человек, который одновременно является менеджером и лидером, следовательно, эффективно управляет организацией, ее формальной и неформальной средой.

1.2 Отличия лидера от менеджера

В последние годы появилось много публикаций о  различиях между управлением  и руководством. И менеджмент, и лидерство одинаково важны для организации. Так как право управлять вытекает из организационной структуры, оно содействует стабильности, порядку и решению проблем внутри нее. С другой стороны, право лидерства проистекает из таких личных качеств индивидов, как заинтересованность и целенаправленность и способствует развитию видения перспектив, креативности и перемен в организации. На рис. 1 перечислены различные качества, присущие руководителям и менеджерам, хотя необходимо помнить, что некоторые индивиды обладаю и теми, и другими.

Рисунок 1 – Основные качества лидера и менеджера

Одно из главных  различий между руководителем и  менеджером относится к источникам их власти и во многом зависящему от них уровню подчинения сотрудников. Власть — это потенциальная способность индивида влиять на поведение других людей. Власть — это основной имеющийся в распоряжения руководителя ресурс, позволяющий добиться изменения поведения сотрудников. Как правило, в организациях выделяют пять источников власти: закон, вознаграждение, принуждение, опыт (компетенции) и референтное право. Иногда источником власти является занимаемая менеджером в организации должность, в других случаях — личные качества лидера.

Все отличия лидера от менеджера  можно свести в таблицу (таблица 1). Главная разница заключается в том, что менеджер должен обладать качествами лидера, а лидер не всегда обладает качествами менеджера.

Таблица 1 -  Отличия лидера от менеджера

Менеджер — это человек, который направляет работу других и  несет персональную ответственность  за ее результаты. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных  целей. Лидер воодушевляет людей  и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к  новому, пройти этап изменений.

Менеджеры имеют тенденцию  занимать пассивную позицию по отношению  к целям. Лидеры, наоборот, сами устанавливают  свои цели и используют их для изменения  отношения людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать  свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование  необходимых ресурсов для того, чтобы  поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Менеджеры предпочитают порядок  во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они  пытаются сузить набор путей решения  проблемы. Решения часто принимаются  на основе прошлого опыта. Лидеры, в  противоположность, предпринимают  постоянные попытки разработки новых  и неоднозначных решений проблемы.

Таким образом, необходимо еще  раз сказать, что отличие понятие  лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером.

1.3 Типы лидеров

Если в качестве критерия использовать роль, которую выполняют  руководители-лидеры, то их типы, как  это установил Э. де Боне, выглядят следующим образом:

1) Ведущие за собой.  Это наиболее наглядный тип.  К нему относятся те, кто любит  принимать решения самостоятельно  под личную ответственность. Лидерство — их естественное состояние, и они обладают врожденными лидерскими качествами;

2) Организаторы групп.  Их отличительной чертой является  знание психологии своих последователей. Они лучше всего подходят для  управления людьми в малых  группах;

3) Исполнители. Самый рациональный  тип лидеров. Их отличает энергичная  деятельность, личный пример, целеустремленность, умение преодолевать барьеры,  создавать сплоченный коллектив;

4) Дипломаты. Легко контактируют  с сотрудниками. Могут отстоять  свое мнение, используют диалоги  и разрешают проблемы персонифицированно;

5) Генераторы идей отличаются  ориентацией на новые задачи, содействием передовому, интуицией,  синтезом знаний, самокритичностью;

6) Продавцы идей — предприимчивы,  обладают креативностью и способностью  к контролю своих, а также  чужих эмоций;

7) Синтезаторы. Умеют выделить  самое главное из очень большого  объема информации, что позволяет  им использовать нетрадиционные  подходы;

8) Разъяснители. Умеют разъяснить  последователям суть даже самой  сложной ситуации;

9) Реакторы. Активно и  разумно критически реагируют  на идеи других, что позволяет  сделать их своими последователями;

10) Коммуникаторов отличает  высокая коммуникабельность, умение  слушать людей;

11) Исследователи могут  получать и обрабатывать информацию, сопоставлять и анализировать  факты, проводить эксперименты;

12) Следопыты обладают  способностью к самостоятельным  действиям, т. е. автономии;

13) Хранители информации. Умеют собирать информацию, знают,  где ее можно найти и как  использовать;

14) Организаторы. Руководители  с талантом практической организации  производства и управления персоналом.

В организациях различают  «формальное» и «неформальное» лидерство. «Формальное» лидерство связано  с установленными правилами назначения руководителя и подразумевает функциональное отношение. «Неформальное» лидерство  возникает на основе личных взаимоотношений  участников деятельного процесса. Члены  трудового коллектива самостоятельно (по своему усмотрению) передают лидеру властные полномочия, наделяют необходимыми правами и ответственностью, а  также оказывают необходимую  поддержку в достижении поставленной цели. Наряду с формальными и неформальными лидеры могут подразделяться еще и по следующим критериям.

По содержанию деятельности:

а)   лидер-вдохновитель, предлагающий программу поведения;

б) лидер-исполнитель, организатор  выполнения уже заданной программы;

в)  лидер, являющийся одновременно как вдохновителем, так и исполнителем.

По стилю руководства:

а) авторитарный;

б) демократический;

в) совмещающий в себе элементы двух предыдущих.

По характеру деятельности:

а) универсальный, т. е. постоянно  проявляющий свои качества лидера;

б) ситуативный, т. е. проявляющий  качества лидера в определенных, специфических  ситуациях.

По психофизиологическим характеристикам:

а) инструментальный — берущий  на себя инициативу решения проблемы в зависимости от групповых целей;

б) эмоциональный — возлагающий  на себя функции регулирования группового настроения в проблемных ситуациях.

Таким образом, существует четырнадцать типов лидеров, в организациях различают  «формальное» и «неформальное» лидерство, они в свою очередь могут подразделяться еще и критериям по содержанию деятельности, по стилю руководства, по характеру деятельности, по психофизиологическим характеристикам. Стиль руководства  мы рассмотрим более подробно в следующей  главе контрольной работы.

2.  Стиль руководства

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом  и полезным инструментом понимания  сложностей лидерства. Этот подход к  изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность  определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой  поведения по отношению к подчиненным.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается  в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства в контексте управления, как уже отмечалось, - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Автократичный - либеральный континуум показан на рис. 2.

Рисунок 2- Автократичный - либеральный континуум

Наиболее существенный вклад  в понимание руководства как  системы внес Дуглас МакГрегор. Его  труды по практическому управлению содержат первые утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким  образом, как вынуждают их вести  себя руководители.

Таким образом, подчиненный  любого ранга может стараться  отвечать требованиям своего руководства  и по возможности выполнять возложенные  на него задачи.

2.1 Модель Дугласа Мак  Грегора

Автократичный лидер в  управлении авторитарен. Автократичный  руководитель обладает достаточной  властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости  без колебаний прибегает к  этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого  уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый  уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки  автократичного руководителя по отношению  к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не  любят трудиться и при любой  возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться  от ответственности, предпочитая,  чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как  можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных  и почти не дает им свободы в  принятии решений, стремится упростить  цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить  свою специфическую задачу, что позволяет  легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой  в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое  давление, как правило, угрожать.

Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены  к организационным целям, они  будут использовать самоуправление  и самоконтроль.

3. Приобщение является  функцией вознаграждения, связанного  с достижением цели.

4. Способность к творческому  решению проблем встречается  часто, а интеллектуальный потенциал  среднего человека используется  лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые  апеллируют к потребностям более  высокого уровня:  потребности в  принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются  высокой степенью децентрализации  полномочий. Подчиненные принимают  активное участие в принятии решений  и пользуются широкой свободой в  выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет  подчиненным определить свои собственные  цели в соответствии с теми, которые  он сформулировал. Вместо того, чтобы  осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет  выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует  как связующее звено, обеспечивая  соответствие целей производственной группы целям организации в целом  и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный  лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, -  он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Таким образом, различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители — приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в себе силы создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно на ней, поскольку это будет лучше как для него самого, так и для его подчиненных. Но каждый руководитель должен оценить, возможно, ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории X.

2.2 Модель Лайкерта

Два наиболее сильных течения в  изучении процесса руководства получили начало в середине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения. Инициативное руководство проводимыми исследованиями осуществляли Ральф Стогдилл в Огайо и Рэнсис Лайкерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению, что существует два принципиальных измерения поведения лидера.

Рэнсис Лайкерт и его  коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью  труда и группы с низкой производительностью  в различных организациях. Они  считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям “Х”  и “Y” МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью  классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой - сосредоточенные на человеке (теория “Y”).

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.

В противоположность этому, первейшей  заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармоничностью.

На основании своих  исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно  будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно.

Таким образом, исследования, проведенные  в двух названных направлениях, позволили  получить достаточно интересную информацию. К примеру, менеджеры, работающие на основе первого подхода, были оценены  как менее профессиональные в  сравнении с их коллегами, придерживающимися второго подхода. Это утверждение стало верным для таких отраслей, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается промышленного производства, то здесь верно как раз обратное. Упор на процесс производства оценивается в этой сфере как более правильный и эффективный. Кроме того, выяснилось, что при управлении по первому принципу (внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, прогулов значительно выше, чем при ином подходе к управлению. Однако в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля управления является только положительным фактором, повышает уровень удовлетворения трудом.

2.3 Четыре  системы Лайкерта

 Как продолжение своих  исследований, Лайкерт предложил  четыре базовых системы стиля  лидерства, показанные в таблице 2.

Таблица 2 - Четыре  системы Лайкерта