Логистический аутсорсинг. 2

Содержание

Введение

1. Модель концепции логистического аутсорсинга: принципы управления аутсорсингом, цель, задачи, преимущественные и классификационные признаки

2.  Организационный механизм и уровни управления логистическими заказами в системе аутсорсинга

3.Структура рынка логистических услуг аутсорсинга

4. Задача

5. Тесты

 Заключение

 Литература

Введение

Развитие рынка  российского логистического аутсорсинга  идет по тому же пути, что в развитых странах, однако с очень заметным отставанием. В отечественном бизнесе представлены активные потребители логистических услуг, ведущие деятельность в мировом масштабе. Они заинтересованы в том же уровне сервиса, который они получают в США или Европе. Но пока это желание наталкивается на очевидные препятствия. Дефицит дистрибьюторских центров класса «А», превалирующие бумажные технологии в документообороте при учете и товаросопровождении, недостатки транспортной инфраструктуры, наконец, бессистемность правовой базы по многим вопросам взаимоотношения государства и хозяйствующего субъекта - вот неполный перечень самых острых проблем.

Тем не менее, все  больше участников цепочки поставок хотят получать требуемые сервисные  услуги от единого оператора. Эта  тенденция исходит, прежде всего, от крупных компаний с большими оборотами и объемами товарных потоков. Наиболее активные потребители - это компании нефтегазового комплекса и сетевые торговые операторы. На российском рынке логистических услуг уже действуют такие мощные международные логистические компании, как P&O Trans European, FM Logistic, Kuhne & Nagel, «Вельц», «Шенкер Руссия», «ПанАльпина» и др. Наблюдается большой интерес к складской инфраструктуре России со стороны крупных международных логистических компаний, стимулируемый требованиями их международных клиентов. Следует ожидать значительного расширения перечня логистических услуг, представленных на российском рынке, особенно при взаимодействии с крупными торговыми сетями. Рост спроса на логистические услуги в дальнейшем будет увеличивать разрыв между ведущими логистическими операторами и отсталыми в технологическом отношении компаниями.

1. Модель концепции логистического аутсорсинга, принципы управления аутсорсингом, цель, задачи, преимущественные и классификационные признаки.  

Помимо снижения операционных, в том числе логистических затрат, одним из основных направлений стратегии предприятия становится концентрация на приоритетных видах бизнеса и операциях. Это способствует рациональному распределению ресурсов предприятия на те виды бизнеса, которые являются конкурентоспособными и в которых у фирмы есть определенные преимущества (технология, ноу-хау, специальное оборудование, подготовленные кадры). Такой подход в западной практике называется определением «ключевой компетенции» (core competence).  
  
    В связи с этим все большее распространение в мировой практике приобретает аутсорсинг (outsourcing). Термин «аутсорсинг» обозначает сокращение или отказ от собственного бизнес-процесса, обычно не ключевого (не профильного) и/или не прибыльного для компании и передачу его специализированным компаниям. Он позволяет сконцентрироваться предприятию на его основной деятельности.  
     
    Компании могут выделить в аутсорсинг практически любую функцию от управления людскими ресурсами до логистики, информационного обслуживания, обработки платежных ведомостей и даже производства.  
  
    Для того чтобы определить целесообразность передачи той или иной функции на аутсорсинг нужно рассмотреть ее с позиции четырех аспектов: стратегического фокуса, операционной способности, финансовой выгоды и возможности для совершенствования внутри предприятия (Рис.1).[2] 

 
    Источник: Rupert Gasser «Outsourcing Strategies in Manufacturing» The Outsourcing Project Volume 1, 2002 
 

Рис. 1. Процесс  принятия решения об аутсорсинге 

 
    Можно выделить следующие преимущества аутсорсинга:

     
    В результате применения аутсорсинга  сокращается потребность в капиталовложениях, повышается качество продукции, так  как поставщиком становится специализированная организация, происходит концентрация управленческих ресурсов за счет уменьшения количества объектов управления. 
  
    При использовании механизма аутсорсинга, необходимо учитывать следующие аспекты:

 Целесообразность применения логистического аутсорсинга обуславливается, помимо перечисленных ранее общих преимуществ:

     
    В логистике существует множество  комплексных активностей, которые  могут быть переданы на аутсорсинг. Это могут быть: управление входящими  потоками материалов (управление закупками), управление запасами, управление процедурами заказов, упаковка, транспортировка, поставки «just-in-time», складирование и информационно-компьютерная поддержка. Но прежде чем передать ту или иную функцию на аутсорсинг, следует тщательно продумать, на какие аспекты работы предприятия это повлияет (например, на затраты на дистрибьюцию, контроль цепочек поставки, гибкость предприятия, на обслуживание покупателей, на сезонные колебания спроса на продукцию и/или на внедрение нового продукта). 
 

Затраты на дистрибьюцию 

 
    Когда решается вопрос об аутсорсинге, многие компании отказываются от него в пользу поддержания функций  дистрибьюции своими силами, потому как  у предприятия уже могут существовать складские помещения, автопарк и  пр. Тем не менее, возможность аутсорсинга можно рассматривать также и в этом случае, поскольку важнее рассматривать вопрос о стоимости эксплуатации существующего хозяйства. 
     
    Помимо затрат на персонал и недвижимость существуют затраты, которые трудно выделить в структуре балансе, но которые не менее важны. Это затраты на управление транспортировкой, обеспечение безопасности, эксплуатация транспортных средств, информационное обслуживание, налоги, урегулирование вопросов с администрацией, персонал, юридическая поддержка.  
 

Контроль  цепочек поставки (логистических цепочек) 

 
    Информация является важным аспектом в логистической деятельности предприятия  и основным источником для контроля логистической цепочки. 
     
    Существует мнение, что передача управления логистикой предприятия сторонней организации, приведет к потере контроля над логистической цепочкой. Однако многие 3PL провайдеры имеют в своем распоряжении передовые, зарекомендовавшие себя технологии, с помощью которых они могут связать процессы складирования и транспортировки в единый информационный поток. 
 

Гибкость  

 
    Сегодня рыночные условия изменяются очень стремительно и компании, желающие быть конкурентоспособными, требуют  быстрого реагирования, как от своих  внутренних подразделений, так и  от компаний, с которыми они заключили контракт на аутсорсинг. 
     
    Покупатель сегодня становится все более требовательным и разбирающимся, а выбора у него больше чем когда-либо. У сторонней организации есть возможность быстро расширить существующие возможности без привлечения постоянных сотрудников. Она также может воспользоваться своей сетью грузоперевозчиков, чтобы расширить возможности транспортировки. 
 

Обслуживание  покупателей 

 
    Состояние организации может варьироваться  от выживания до развития от того, насколько  хорошо компания удовлетворяет ожидания клиентов. Можно ожидать, что внутренние службы организации ощущают это острее, чем сторонняя организация. Однако для сервисных организаций, оказание услуг является средством выживания и поэтому их успех напрямую ведет к успеху компании-клиента. 
  
    При выборе внешнего логистического партнера желательно найти такого провайдера, который помимо ее собственных потребностей готов обсуждать потребности клиентов организации-партнера. Необходимо установить стандарты для ключевых параметров деятельности. Профессиональные провайдеры могут поддерживать целый ряд программ улучшения качества и обычно включают «метрики исполнения» (performance metrics) в контракт. В случае превышения ожиданий они готовы обсуждать соглашения на основе участия в разделении прибыли и готовы заплатить штраф в случае, когда они не смогут справиться с поставленной задачей. 
 

Сезонная  поддержка 

 
    Много грузоотправителей имеют набор  продуктов, которые имеют значительные сезонные колебания в спросе. Эти  колебания влияют на объемы дистрибьюции и транспортировки. И содержание раздутых постоянных собственных активов может привести к лишним затратам. Поэтому аутсорсинг услуг складирования и транспортировки может составлять адекватную альтернативу содержания собственного автопарка и складских площадей. 
 

Внедрение нового продукта    

 
    Введение нового продукта обычно вносит свои изменения в логистическую  цепь предприятия. Более того, новый  продукт может удержаться на рынке, а может и не удержаться. Внешняя  организация может существенно улучшить эффективность дистрибьюции, сокращая недвижимость (склады), основное оборудование (грузовики) и трудовые ресурсы (персонал). Планирование программы выведения продукта на рынок с опытной компанией, предоставляющей услуги логистического аутсорсинга, позволит избежать сбоев и «узких мест» в работе существующей дистрибутивной сети. Это также гарантирует высокий уровень безопасности и более точную координацию между грузоотправителями и розничной торговлей.

2. Организационный механизм и уровни управления логистическими заказами в системе аутсорсинга

Организационный механизм аутсорсинга является целостным  комплексом, интегрирующим ресурсы, права и полномочия на выполнение определенных видов работ, услуг  высокого качества в режиме экономической обоснованности и полного удовлетворения запросов клиентов.

Любая коммерческая структура, прежде чем использовать преимущества аутсорсинга, должна оценить выбранную бизнес-стратегию по самостоятельному исполнению корпоративных функций или по передаче их сторонним организациям. Практика подтвердила, что аутсорсинг бывает намного эффективнее корпоративных усилий маркетинга в результате экономии совокупных затрат, более высокого качества исполнения работ. Аутсорсер, как правило, исполняет только специализированные функции и нередко для нескольких заказчиков. 
 
При выборе партнеров важно учитывать такие факторы, как:

•  
  имидж и популярность организации;
•  
  опыт работы на рынке;
•  
  наличие сертификата на исполнение определенных видов работ;
•  
  уровень профессионализма исполнителей;
•  
  качество и сроки исполнения работ.

 
Российские промышленные компании постепенно начинают отказываться от практики полного цикла производства и переходят на аутсорсинг. По мнению отечественных аналитиков, итогом перехода на аутсорсинг является становление системы промышленного сервиса. Многие отечественные компании уже сегодня выделяют вспомогательные направления в самостоятельные, чтобы они начали приносить дополнительные доходы за счет внешних заказов. Например, российская компания «Северсталь» с 2002 г. 17 ремонтных цехов выделила в самостоятельное предприятие «Северстальмаш». И уже сегодня помимо компании «Северсталь» найдены новые заказчики на сервисное обслуживание: «Норильский Никель», «Объединенные машиностроительные заводы», Ирбитский мотоциклетный завод, «Ленинградское опытно-механическое объединение». Активному аутсорсингу на рынке России мешает отсутствие доверия в бизнесе со сторонними организациями. Но уже сегодня деловая атмосфера между партнерами рыночного оборота улучшается. Поэтому аутсорсинг постепенно превращается в самостоятельную национальную отрасль. 
 
При организации аутсорсинга необходимо помнить положительные и отрицательные факторы. К положительным можно отнести: совокупную экономию затрат; увеличение прибыли, которую можно будет перераспределить по приоритетным направлениям бизнеса; повышения качества исполнения основных функций в результате освобождения от сопутствующих; возможность использования гибких ценовых и коммуникационных стратегий рыночного участия, повышения имиджа компании. 
 
К отрицательным факторам организации аутсорсинга относятся длительность процедуры организации конкурсных тендеров; конфликтные ситуации за счет реструктуризации компании и сокращения рабочих мест; необходимость детальной «прозрачности» бизнеса, что может привести к излишней информированности конкурентов; высокая стоимость услуг PR-консультантов. 
 
PR-сопровождение бизнес-проектов часто проводится на тендерной основе. Именно организация тендера помогает более детально определить рейтинговый вес претендента, так как к участию в конкурсе допускаются партнеры с оговоренным пакетом документов. 
 
На практике проводятся открытые конкурсы, которые объявляются публично, а участие в них может принять любой желающий, и закрытые, на которые приглашаются заранее определенные организации в соответствии с взвешенными решениями менеджмента компании. Примером открытого тендера может быть регулярный международный конкурс со стороны международного банка реконструкции и развития (МБРР) в рамках бизнес-проектов по проведению залоговых аукционов крупнейших госпредприятий; реструктуризации национальных отраслей; структурная перестройка системы социальной защиты населения. Часто организуется тендер МБРР с приглашением общественных фондов, ассоциаций, различных союзов для оценки общественного мнения по тем или иным реформам в национальной экономике. 
 
Получив подготовленный агентством пакет документов, заказчик приступает к оценке предложенных проектов по критериям, изложенным в приглашении к подаче предложений. Комиссия, назначенная заказчиком, производит комплексную оценку предложений на основе их соответствия техническому заданию. При этом заказчик акцентирует внимание прежде всего на креативности подхода к решению задания, наличии у агентства ресурсов и компетентности исполнения. Если идея решения была убедительной, то заказчик останавливает свой выбор именно на данном агентстве, совместно с ним оговариваются бюджет, сроки исполнения в рамках заключенного контракта. 
 
Оценка предложения со стороны заказчиков на исполнение аутсорсинга фиксируется в балльной системе по следующим разделам:

•  
  опыт работы консультанта в области данного технического задания (ТЗ). При этом учитывается опыт проведения широкомасштабных акций PR-кампаний и участие в международных бизнес-проектах;
•  
  соответствие предлагаемого плана работ методологии технического задания. Учитываются подход к формированию команды исполнителей, организации PR в маркетинге и соответствие требованиям основных разделов ТЗ;
•  
  квалификация и компетенция основного персонала консультанта, предлагаемого для исполнения задания с учетом степени соответствия предлагаемой должности задачам бизнес-проекта.

 
После окончательной оценки рейтинга участников заказчик извещает агентства, чье предложение заслужило внимание, и объявляет дату для обсуждения контракта. 
 
Практика отмечает и негативные стороны закрытых тендеров. Бывают случаи, когда компания-заказчик, изучив идеи участников конкурса, отдавала наиболее привлекательную идею на исполнение собственному PR-отделу, а участников объявляли неподходящими. Были случаи, когда заказчик, внимательно изучив предложения участников тендера, всем отказывал, а исполнение предлагал компании, которая и не принимала участия в конкурсе, но была в многолетней партнерской упряжке по бизнесу. 
 
К основному документу на участие в тендере следует отнести: письмо-приглашение к участию в тендере с включением технического задания на выполнение бизнес-проекта с выделением технического предложения, финансового предложения, стандартной формы контракта. При этом указываются язык, на котором должно быть подготовлено предложение, срок выполнения задания. Техническое задание или предложение включает рабочий план исполнения, методологию, график мероприятий проекта, цели задания и услуги, которые должны быть оказаны PR-агентством. 
 
 
 
В результате организационный механизм аутсорсинга представляет целостную совокупность прав и полномочий исполнителей аутсорсинга, направленную на достижение генеральной цели заказчика с использованием корпоративных усилий сторонних организаций. Организационный механизм интегрирует в своем составе такие компоненты, как: услуги по стратегическому консалтингу, аналитические разработки, средства массовой информации (СМИ), PR-технологии, сервисность обслуживания клиентов, культуру организации и социально-корпоративную ответственность. Организационный механизм аутсорсинга приведен на рис. 12.3. 
 
Маркетинговые исследования с использованием элементов PR позволяют очертить круг достойных претендентов на исполнение выделенных корпоративных функций. Среди претендентов наибольшей популярностью пользуются Международный пресс-клуб, Центр международной торговли, PR-агентства и рекламные агентства. Необходимо отметить, что МПК с 2002 г. после регистрации меняет название на «Международный пресс-клуб. Чумиков PR и консалтинг». 
 
Наибольшей популярностью в рамках аутсорсинга пользуются PR-проекты, посвященные взаимоотношениям со СМИ (Media relations), и организация специальных событий (Special events). Для коммерческого сектора используются заказы на исполнение креативных решений по раскрутке бренда, франчайзингу, информационным моделям. 
 
Стратегическое обоснование требует определения четкой последовательности этапов организации системы аутсорсинга, что проиллюстрировано на рис. 12.4. 
 
Первый этап включает системный анализ передачи функций сторонней организации на исполнение. Представляет смысл создать комиссию с приглашением независимых экспертов-аналитиков по закупкам, рыночным стратегиям, франчайзингу, организации сбыта, дизайна и т.п. При принятии решения важно определить, какая функция дороже у вас, чем в компании аутсорсера, и что эта компания делает лучше вас. Практика маркетинга отмечает, что наиболее часто по контракту аутсорсинга передаются работы бухгалтерского учета, внутреннего аудита, организации закупки и сбыта; по обоснованию сметы расходов, профилактике конфликтных ситуаций и др. 
 
На втором этапе определяются конкретные показатели количества и качества затраченного труда, в том числе длительность проектных разработок, накладные расходы, фонд заработной платы. Ключевыми оценочными факторами являются уровень удовлетворенности заказчиков и сервис обслуживания пользователей. 
 
На третьем этапе следует выбрать достаточно полную и достоверную информацию о претендентах с учетом количественных и качественных показателей их хозяйственной деятельности; уделить внимание организационному процессу проведения тендера для окончательного выбора претендента. 
 
При этом очень важно учесть не только показатели объемов реализации, качества обслуживания клиентов, но и социально-деловую активность в части имиджа в обществе, культуры организации, ее корпоративной ответственности за результаты труда. 
 
После ранжирования претендентов выполняется комплексная оценка экономической целесообразности услуги аутсорсинга с учетом определения рыночного потенциала компании-аутсорсера, расчета коэффициента экономической целесообразности аутсорсинга, потенциала сервисности и уровня деловой активности. 
 
В результате ранжирования претендентов окончательно выбирается та фирма, у которой коэффициент экономической целесообразности выше, чем в материнской и других компаниях претендентов. Наряду с этим учитываются также показатели социальной ориентации бизнеса, т.е.:

•  
  коэффициент сервисности;
•  
  качество обслуживания;
•  
  социально-корпоративная ответственность;
•  
  показатель репутации организации.

 
При выполнении четвертого этапа организации  аутсорсинга очень важно определить источники информации о рыночной устойчивости компании, общественном мнении, конкретных показателях деятельности. Здесь необходимы и годовые отчеты компании, и мониторинг средств массовой информации (СМИ), участие в презентациях, деловых встречах. Существенное дополнение — информация, полученная от внешних источников, а именно от заказчиков, инвесторов, представителей властных структур и деловых кругов общественности. 
 
Пятый этап предполагает принятие управленческих решений в рамках стратегий аутсорсинга, их конкретную материализацию через программы по направлениям логистики с выделением конкретных сроков и исполнителей. Этому способствуют грамотно выполненный SWOT-анализ, рекомендации отраслевых и муниципальных органов, строительных ассоциаций. Большая работа проводится в части подготовки и организации тендера для претендентов на контракт аутсорсинга. 
 
Данный этап — завершение в части заключения контракта. Как правило, на этом этапе необходимо тщательно продумать меры по профилактике возможных конфликтов. Известно, что контракт на аутсорсинг сопровождается обычно сокращением штатов, реструктуризацией компании, переводом специалистов в компанию-аутсорсер. Данный процесс протекает болезненно и способствует возникновению конфликтных ситуаций. 
 
На заключительном пятом этапе решается вопрос подписания контракта. Для успешного заключения контракта на аутсорсинг часто приглашают внешнего аудитора, который выступает в качестве независимой стороны, хорошо знаком с деятельностью компании-заказчика и будет содействовать аутсорсеру при организации контракта. 
 
Реструктуризация компании позволяет создать современную концепцию управления хозяйственной деятельностью, в основе которой используются стратегии аутсорсинга. В рамках реструктуризации проводятся мероприятия, целью которых является:

•  
  концентрация на основной хозяйственной деятельности;
•  
  ориентация на бизнес-процессы, ведущие к рыночной устойчивости;
•  
  уменьшение и упрощение организационной структуры для повышения ее гибкости и адаптации к рыночным переменам.

 
Эта контрактная реструктуризация включает прежде всего:

•  
  подбор соответствующей организационно-правовой формы субъектов подчинения (участников аутсорсинга);
•  
  возможный переход от краткосрочных договоров к долгосрочным;
•  
  возможные варианты горизонтальной или вертикальной интеграции с участниками аутсорсинга.

 
Таким образом, контрактный аутсорсинг — мероприятие по реструктуризации, которая заключается в выделении из организационной структуры материнского предприятия части его хозяйственной деятельности и передачи ее для выполнения независимому хозяйствующему субъекту на основе контракта. 
 

Система распределения заказов на аутсорсинг.

Наиболее ответственная работа по организации аутсорсинга выполняется в процессе размещения заказов. 
 
Распределение заказов аутсорсинга — это перераспределение функций бизнес-системы аутсорсинга с учетом главного девиза «Оставляем себе только то, что можем делать лучше других, передаем на исполнение другой компании то, что она делает лучше других». 
 
При формировании системы заказов на аутсорсинг необходимо учесть следующие факторы:

•  
  аутсорсер должен иметь прочное финансовое положение, высокий профессионализм и популярность корпоративного имиджа в обществе;
•  
  компания в роли поставщика услуги должна иметь социальную ответственность, деловую активность, эталонную систему обслуживания;
•  
  в основе рыночного взаимодействия между заказчиками и поставщиками услуги должно быть равноправное партнерство, построенное на взаимной выгоде, ответственности за принятые обязательства.

 
При этом важно до заключения контракта  просчитать возможные риски и механизмы перераспределения прибыли, согласно которым стороны разделят между собой будущие доходы или убытки в заранее обусловленном соотношении. Сразу встает вопрос организации механизма взаимодействия с компаниями-подрядчиками, т.е. с аутсорсерами. Необходимо решить, в какой плоскости будут вестись переговоры: в рамках тендерного отбора или на бесконкурентной основе. 
 
 
 
Организация конкурса, безусловно, отвлечет на себя много денег и времени. По мнению Дж. Брауна Хейвуда, почти 60% контрактов аутсорсинга от общего объема осуществляются на бесконкурентной основе. Преимущество контракта на бесконкурентной основе состоит еще в том, что усиливается контроль со стороны заказчика над процессом аутсорсинга, создаются предпосылки экономии времени и денег от необходимости проведения закрытых или открытых тендеров. 
 
После стратегического выбора аутсорсера компания-клиент должна продумать концепцию партнерства для создания атмосферы согласия и взаимопонимания. Система распределения заказов представляет логическую последовательность основных блоков, проиллюстрированных на рис. 12.5. 
 
Представленная система распределения заказов начинается с обоснования проблемы аутсорсинга, которая включает механизм выделения функций, подлежащих передаче сторонней организации с учетом факторов экономии затрат, повышения качества исполнения и производительности труда. Прежде чем приступить к формированию списка претендентов-аутсорсеров, необходимо осуществить мониторинг исчерпывающей информации о состоянии целевого рынка сбыта, его конъюнктуры, лидерах конкуренции. 
 
Завершением процесса распределения заказов является оформление контракта. В структуре контракта на исполнение аутсорсинга предусмотрены следующие разделы.

1.  
   Имена и адреса сторон, даты начала и окончания срока действия контракта, а также описание тех видов деятельности клиента, которые затрагивают соглашение об аутсорсинге.
2.  
   Инструкции и, если необходимо, правила для руководства переводимого подразделения, а также описание обязанностей каждого менеджера. Кроме того, следует предусмотреть возможные разногласия по вопросам управления между сторонами и выработать правила поведения в таких ситуациях.
3.  
   Подробное описание и технические характеристики всех подразделений, затрагиваемых данным соглашением, как переводимых в организацию поставщика, так и оставшихся в организации клиента.
4.  
   Подробное объяснение всех особо оговоренных условий выхода из контракта, а также все заранее обусловленные сроки окончания проекта при преждевременном разрыве принятого соглашения.
5.  
   Сведения о том, как клиент собирается проводить эталонное тестирование предоставляемых услуг и сроки проведения.
6.  
   Дата, до которой должны начаться переговоры о продлении реализуемого соглашения.
7.  
   Сведения о любом соглашении, предусматривающем распределение риска или прибыли.
8.  
   Пути решения проблем, которые могут возникнуть под действием внешних факторов, например изменений в законодательстве, и повлиять на реализацию соглашения.
9.  
   Описание всех выплат и компенсаций, причитающихся поставщику услуг и клиенту.
10.  
    Дополнительные условия с учетом механизмов авансовых выплат, курсы валюты, размеры неустоек за качество, нарушение сроков исполнения.

3. Структура рынка логистических услуг аутсорсинга.

История возникновения  в нашей стране логистического аутсорсинга уходит корнями в период 1990-х годов, хотя такого понятия, как комплексные услуги, в аутсорсинге логистики тогда еще не существовало. На практике все сводилось к тому, что узкоспециализированные компании предоставляли услуги по грузоперевозкам, складскому хранению и т. п. Транснациональные корпорации, появившиеся на российском рынке того времени, ввели первичные стандарты для логистических операторов.