Логистика снабжения

6.  «Логистика снабжения»

1. Что означает управление закупками: функции, задачи?

Управление закупками — область деятельности, в результате которой компания приобретает необходимые товары и услуги. Процесс закупки представляет собой организованное приобретение продукции для дальнейшей переработки или перепродажи в зависимости от рода деятельности компании — торговой или производственной.

Деятельность логистического подразделения, отвечающего за закупки, включает решение следующих задач:

-определение  потребности в материальных ресурсах;

-поиск потенциальных  поставщиков;

-выбор поставщика  на альтернативной основе;

-выбор метода  закупки;

-установление  приемлемой цены, условий оплаты  и условий поставки;

-мониторинг  поставляемого товара до момента  его доставки;

-оценка поставляемой  продукции, поставщика и услуг.

При этом преследуются следующие цели:

1) Приобретение  товара по наиболее выгодной  цене, при оптимальных условиях  поставки и оплаты.

2) Обеспечение  максимальных скидок за счет  грамотно выстроенной политики  закупок.

3) Снижение  затрат и издержек, связанных  с закупками.

Основные функции управления закупками:

1.Определение  потребности в материальных ресурсах. Как правило, эта информация является результатом совместной работы подразделений закупок, маркетинга и продаж, производства, склада, операционно-аналитической службы и финансового департамента.

2.Поиск поставщиков, анализ данных, выбор поставщиков. Эта функция подразумевает тщательное исследование рынка поставщиков интересующей продукции, поиск поставщиков, наиболее отвечающих критериям «цена/качество/надежность/сроки». Кроме того, необходимо учитывать деловую репутацию, месторасположение, финансовую устойчивость, опыт работы на рынке и огромное количество других факторов.

3. Определение  условий поставки и оплаты: переговоры  с поставщиками, на которых обсуждаются  условия поставки, формы и условия  оплаты, возможность получения отсрочек  платежа, скидки, гарантийные обязательства, послегарантийный сервис, техническая  и маркетинговая поддержка продукции  производителем и прочее.

4. Заключение  договоров и контроль исполнения. Данная функция выполняется при тесном сотрудничестве с юридическими и финансовыми службами компании, поскольку крайне важно зафиксировать в договоре все интересы компании и описать возможные нештатные ситуации, включая санкции за нарушение условий договора. Особенно следует отметить согласование с финансистами момента перехода права собственности на товар, что очень важно для бухгалтерского и налогового учета.

5. Получение  материальных ресурсов, проверка  поступающей продукции и подтверждение  качества. Эта функция включает обработку поступающего материального потока, его идентификацию для целей учета, проверку количества и качества, контроль соответствия договору поставки, отгрузочным документам и сертификатам.

6. Подготовка  необходимых отчетов и документов  по поставке и передача их  в бухгалтерию. Этот этап необходим для корректного формирования бухгалтерией входной цены на товар и крайне важен для недопущения ошибок в материальном учете.

7. Обратная  связь с поставщиком. Поставщик должен быть проинформирован о результатах состоявшейся поставки, количестве и качестве поступившей продукции. Должны быть найдены пути урегулирования претензий компании в случае их наличия.

2. В чем взаимосвязь логистики снабжения с другими функциональными областями: логистикой производства и распределения?

Связь объясняется тем, что производство зависит от своевременной доставки сырья, материалов, комплектующих частей в определенном количестве и определенного качества. Логистика также взаимодействует с производством в процессе организации сбыта готовых изделий. Управляя материальными потоками в процессе реализации и имея информацию о рынке сбыта, логистика участвует в формировании графиков выпуска готовой продукции.  Существенной функцией службы логистики является доставка сырья и комплектующих в цеха непосредственно к рабочим местам и перемещение изготовленной продукции в места хранения. Слабая взаимосвязь производства с логистикой при реализации этой функции приводит к увеличению запасов на разных участках, созданию дополнительной нагрузки на производство. Одним из основных показателей, характеризующих поставщика и влияющих на организацию всего логистического процесса, является качество поставляемой продукции. Определение оптимального уровня качества, а также контроль за его соблюдением — также совместная задача логистики предприятия и планирования производства.

Так же связь между л. Снабжения и л. Распределения очень тесная. К примеру, если вовремя на производство не поступит достаточное количества сырья, то до потребителя также не вовремя придет готовый продукт,что повлечет за собой множество проблем(сбой поставок,потеря времени,потеря денежных средств,возмещение штрафных санкций т.д)

3. Какова проблема выбора поставщика в закупочной деятельности.

После того, как решена задача «делать или покупать» и предприятие определило, какое сырье и какие материалы необходимо закупить, решают задачу выбора поставщика. Перечислим и охарактеризуем основные этапы решения этой задачи.

1) Поиск потенциальных поставщиков.

При этом могут быть использованы следующие методы:

— объявление конкурса;

— изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в средствах         

     массовой информации  и т. п.;

— посещение выставок и ярмарок;

— переписка и личные контакты с возможными поставщиками.

В результате перечисленных мероприятий формируется список потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется.

2) Анализ потенциальные поставщиков.

Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество таких критериев может составлять несколько десятков. Однако зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок, под которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляемой продукции.

К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие:

— удаленность поставщика от потребителя;

— сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

— наличие резервных мощностей;

— организация управления качеством у поставщика;

— психологический климат у поставщика (возможности забастовок);

— способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы

     поставляемого оборудования;

— финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.

В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений.

3) Оценка результатов работы  с поставщиками.

На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг* поставщика. Перед расчетом рейтинга необходимо выполнить дифференциацию закупаемых предметов труда.

Проблема в выборе поставщика заключается в том ,что не каждый поставщик может отвечать показателем качества. Для этого нужно найти наиболее подходящего, с помощью расчета рейтинга. Понадобиться: показатели оценки качетва, удельный вес критерия ,оценка критерия по 10ти бальной шкале, и произвести расчет.Напрмер

Критерий: надежность поставки - удельный вес критерия (0,30),оценка по шкале (7),итого произвдение=0,30 *2 =2.1

И так по каждому показателю, остальные показатели перечислены ниже.

4. Какие показатели оценки качества функционирования поставщика?

Показатели оценки качества поставщика:

1. Надежность поставки

2. Цена

3. Качество товара

4. Условия платежа

5. Возможность внеплановых заявок

6. Финансовое состояние поставщика.

5. Что представляет собой эволюция закупок: ориентация на продукт, на процесс, на взаимодействие, на KPI?

Ориентация на продукт:

По этой причине производители начали сосредоточивать внимание на том, что изготовляют. Это привело к точке зрения, согласно которой идеальный продукт, который можно произвести, — это такой продукт, который хотели бы приобрести все (или большинство) потребители. Стремясь удовлетворить всех и каждого, инженеры и дизайнеры предложили более всесторонне разработанные продукты, имеющие больше благоприятных функциональных возможностей. Эта философия известна под названием ориентации на продукт. Такой ориентации характерна тенденция к созданию все более сложных продуктов по все более высоким ценам; клиентам предлагают платить за функциональные возможности, которые им, может статься, не нужны или даже считаются недостатками. Проблема этого подхода состоит в том, что он не учитывает различий во вкусах и запросах разных клиентов и потребителей.

Ориентация на процесс:

По-другому и в бытовых терминах, можно сформулировать этот подход как "Работа ради работы". Самый распространенный подход к работе, встречающийся в России.

Основная черта этого подхода заключается в том, что человек, выполняющий определенную деятельность, фокусируется на самой работе, а не на результатах, которые необходимо достичь. В сознании человека результат сам по себе, становится "как-бы" уже и не важен. Важным становится осуществление какой-либо деятельности на определенном отрезке времени. Возникает иллюзия: чем больше деятельности я совершаю - тем лучше я работаю!

Ориентация на взаимодействие:???????ничего найти не смогла…???????

Ориентация на KPI:  

KPI – это аббревиатура от английского Key Performance Indicator. В переводе «ключевой показатель деятельности», в практике российских компаний часто используется сочетание «ключевой показатель эффективности».

KPI могут иметь стратегический  или нормативный характер. К стратегическим KPI следует относить такие показатели, достижение которых позволяет компании получить важные стратегические преимущества. На уровне складской системы к стратегическим KPI можно отнести следующие:

количество складов в системе (в условиях развития складской сети);

емкость хранения (в товарных и/или денежных единицах);

пропускная способность склада (в товарных и/или денежных единицах);

себестоимость хранения и складской обработки;

надежность функционирования.

На практике стратегические KPI чаще всего носят граничный характер, то есть это предельные, целевые показатели, к которым неуклонно должна стремиться складская система, чтобы обеспечить значимые для компании стратегические преимущества. Нормативные KPI – это ключевые показатели деятельности, которые должны в неизменном состоянии поддерживаться в системе, играя роль контрольного норматива. В разрезе деятельности склада нормативными KPI будут такие показатели, как:

нормы выполнения технологических операций (например, временной норматив погрузки/разгрузки транспортного средства);

показатели качества выполняемых операций (например, коммиссионирования);

норматив по утратам товаров/грузов по вине склада (хищения, неаккуратное обращение, ошибки персонала, повлекшие материальный ущерб, и т. д.)

Стратегический KPI по факту его достижения может быть переведен в категорию статических, нормативных, а нормативный KPI может стать стратегическим, например, при необходимости повышения пропускной способности складского комплекса (нормы операций могут ужесточаться в отношении временных интервалов выполнения или вовлеченного персонала). Системная карта, отражающая подходы к формированию KPI для складской системы, показана на рисунке. Выбор системы KPI должен соответствовать фактическому состоянию технологической архитектуры складского комплекса и одновременно задавать вектор ее развития или качественного изменения.

Можно сделать вывод, о том что KPI –это высшая точка эволюции закупок, так как позволяет следить почти за всеми показателями работы, кстати, не только снабжения,производство, сбыт,но и мотивирует персонал, ориентирует на достижения цели без лишних затрат.

6. Что представляют собой современные методы планирования потребности в продукции: нормативный подход, планирование на основе прогнозов спроса и расхода продукции?

Отправной точкой в закупочной деятельности является определение потребности в том или ином товаре (материального ресурса или готовой продукции).

Данные, предоставляемые непосредственными потребителями закупаемой продукции — материального ресурса или готовой продукции (т.е. отделом производства промышленной компании или службой продаж торгового предприятия), — в сочетании с эффективной системой учета расхода материального ресурса или объемов продаж обеспечивают необходимую информацию для определения объемов закупки. Они дают представление о расходовании материалов в производстве или о фактическом рыночном спросе на товарную продукцию.

       Прогнозирование  потребности в материального  ресурса для производства продукции  чаще всего основано на нормативном  подходе, т.е. расчете удельных норм  расхода материального ресурса: на одну позицию, единицу веса, длины, определенный объем выпуска  готовой продукции и т.п.

В процессе планирования закупок необходимо определить:

-какие материалы требуются;

-количество материалов, которые  понадобятся для производства  продукта;

-время, когда они понадобятся;

-возможности поставщиков, у которых  могут быть куплены товары;

-требуемые площади ваших складских  помещений;

-издержки на закупки;

-возможности организации производства  некоторых деталей на своем  предприятии.

Например, в прошлом году было использовано 1000 единиц сырья, что за неделю составило 1000 : 52 = 19 единиц. Это количество может быть использовано в будущем.

Потребность в материалах можно рассчитать, рассматривая определенную программу производства конечного продукта. В этом случае речь идет о зависимом спросе, который рассчитывается при помоши методики MRP-1 (планирование потребности в материалах).  

Принцип ее прост: исходная точка — это предсказуемый или известный спрос на конечную продукцию. Сборка конечной продукции из закупаемых и производимых самостоятельно материалов закрепляется в списках. При этом должно быть известно время поставок материалов и время производства их на собственном предприятии. Далее, исходя из времени поставок конечного продукта потребителю, определяют брутто-потребность в поставляемых и производимых самостоятельно материалах.

        Все методы  прогнозирования спроса разделяются  на интуитивно-эвристические методы  и математические методы. Принципиальная  разница между ними состоит  в точности прогнозирования. В  одной и той же ситуации  математические методы дают значительно большую точность прогноза. Вследствие этого математические методы прогнозирования спроса необходимо применять всегда, когда имеется достаточная статистика спроса. Интуитивно-эвристические методы, несмотря на их значительные ошибки прогноза спроса, также находят применение, но только в ситуации, когда статистика спроса отсутствует. Например, когда прогнозируется спрос на принципиально новый вид продукции, ранее отсутствовавший на существующем рынке или когда прогнозируется спрос на существующую продукцию на новом рынке, существенно отличающимся от существующего. В этом случае интуитивно-эвристические методы прогнозирования позволяют количественно оценить несколько сценариев поведения будущего спроса и выбрать из них наиболее вероятный. В дальнейшем по мере накопления статистики спроса следует перейти на математические методы точного и высокоточного прогнозирования спроса.

7. Что представляют собой системы MRP, JIT и задача МОВ –   «делать или покупать»?

Система MRP

Система класса MRP(Material Requirements Planning) — система работающая по алгоритму, регламентированному MRP методологией, позволяющую оптимально регулировать поставки комплектующих в производственный процесс, контролируя запасы на складе и саму технологию производства.

Система класса MRP Основана на планировании материальных потребностей отдела предприятия, организации в целом.

Главной задачей MRP является обеспечение гарантии наличия необходимого количества требуемых материалов-комплектующих в любой момент времени в рамках срока планирования, наряду с возможным уменьшением постоянных запасов, а, следовательно, разгрузкой склада.

Цели использования стандарта MPR:

планирование поставок всех комплектующих, чтобы исключить простои производства и минимизировать запасы на складе;

уменьшение запасов материалов-комплектующих, кроме очевидной разгрузки складов;

уменьшения затрат на хранение дает ряд неоспоримых преимуществ, главное из которых — минимизация замороженных средств, вложенных в закупку материалов.

Входными элементами MRP-модуля являются следующие информационные ресурсы.

Описание состояния материалов (Inventory Status File) — является основным входным элементом MRP-модуля. В нем должна быть отражена максимально полная информация о всех типах сырья и материалах-комплектующих, необходимых для производства конечного продукта. Также должны быть указаны (статус каждого материала, определяющий, имеется ли он на руках, на складе, в текущих заказах или его заказ только планируется, а также описания, его запасов, расположения, цены, возможных задержек поставок, реквизитов поставщиков;

Программа производства (Master Production Schedule) — оптимизированный график распределения времени для производства необходимой партии готовой продукции за планируемый период или диапазон периодов;

Перечень составляющих конечного продукта (Bills of Material File) — список материалов и их количество, требуемое для производства конечного продукта. Кроме того, здесь содержится описание структуры конечного продукта.

Принцип работы MRP-модуля.

Для каждого отрезка времени создаётся полная потребность в материалах. Она представляет собой интегрированную таблицу, выражающую потребность в каждом материале, в каждый конкретный момент времени.

Вычисляется чистая потребность (какое количество материалов нужно заказать (или произвести, в случае внутреннего производства комплектующих) в каждый конкретный момент времени

Чистая потребность в материалах конвертируется в соответствующий план заказов на требуемые материалы и, в случае необходимости, вносятся поправки в уже действующие планы.

Результатами работы MRP-модуля являются:

План Заказов (Planned Order Schedule) — какое количество каждого материала должно быть заказано в каждый рассматриваемый период времени в течение срока планирования.

Изменения к плану заказов (Changes in planned orders) — модификации к ранее спланированным заказам.

В концепции MRP есть серьезный недостаток. При расчете потребности в материалах не учитываются:

производственные мощности, их загрузка;

стоимость рабочей силы и т.д.

Поэтому в 80-х гг. MRP-система с замкнутым циклом была трансформирована в систему планирования производственных ресурcов (manufactory resource planning), которая получила название MRPII. Это система совместного планирования запасов и производственных ресурсов.

Система МОВ

Задача «что закупить» заключается в принятии одного из двух альтернативных решений — делать комплектующее изделие самим (если это в принципе возможно) или же покупать у другого производителя. В англоязычной литературе эта задача встречается под названием Make-or-Buy Problem (задача «сделать  или купить»), или сокращенно -  задача MOB,  решение которой зависит от ряда внешних факторов, а также от условий на самом предприятии.

   В более широком плане  задача MOB — это обоснование решения  вопроса о степени использования в производственном процессе собственных средств производства. Решения принимаются как по использованию собственных средств труда (собственный транспорт, склады, техника, оборудование), так и по использованию собственных предметов труда, то есть изготовленных своими силами заготовок, полуфабрикатов, комплектующих изделий. Альтернативные решения — наемный транспорт, лизинг оборудования, аренда складов, а также закупка полуфабрикатов или комплектующих изделий.

Значимым с точки зрения настоящего курса внешним фактором является степень развития логистики в экономике. Самостоятельное производство комплектующих снижает зависимость предприятия от колебаний рыночной конъюнктуры. Предприятие может устойчиво функционировать вне зависимости от складывающейся на рынке ситуации (естественно, в известных пределах). В то же время, высокое качество и низкую себестоимость комплектующих скорее обеспечит производитель, который специализируется на их выпуске. Поэтому, отказываясь от собственного производства и принимая решение о закупке комплектующих у специализированного поставщика, предприятие получает возможность поднять качество и снизить себестоимость, однако попадает при этом в зависимость от окружающей экономической среды. Риск потерь, обусловленный ростом зависимости, будет тем ниже, чем выше надежность поставок и чем более развиты в экономике логистические связи. Таким образом, чем выше степень развития логистики в обществе, тем «спокойнее» предприятие отказывается от собственного производства комплектующих и перекладывает эту задачу на специализированного производителя.

Вне зависимости от ситуации во внешней среде, на самих предприятиях могут действовать факторы, обусловливающие отказ от собственного производства. Решение в пользу закупок комплектующих и соответственно против собственного производства должно быть принято в случае, если:

— потребность в комплектующем изделии невелика;

— отсутствуют необходимые для производства комплектующих мощности;

— отсутствуют кадры необходимой квалификации.

Решение против закупок и в пользу собственного производства принимается в том случае, когда:

— потребность в комплектующих изделиях стабильна, и достаточно велика;

— комплектующее изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании.

Система Just in Time

Just in Time (Точно в срок) или JIT – это концепция управления производством которая направлена на снижение количества запасов. В соответствии с этой концепцией необходимые комплектующие и материалы поступают в нужном количестве в нужное место и в нужное время.

Применение Just in Time повышает эффективность производства за счет снижения потерь. Под потерями понимаются любые действия, которые добавляют стоимость, но не повышают ценность продукта - ненужные перемещения материалов, избыточные запасы и т.п.

В первую очередь JIT применяется к регулярно повторяющимся процессам. Это производственные процессы, в которых изделия или компоненты производятся серийно (крупносерийно, массово). Эффективное применение JIT возможно при синхронизации на производстве потоков процессов и потоков материалов.

Базовые элементы Just in Time были разработаны в 50-х годах 20 века на заводах корпорации Toyota и стали известны как производственная система Toyota. В начале 70-х годов Just in Time сформировалась как система управления производством и распространилась по многим японским заводам, а в 80-х появилась на американских и европейских производствах.

Цели Just in Time

Для любой организации, стремящейся конкурировать на рынке, важным преимуществом является предоставление потребителю необходимого и качественного товара по более низкой цене в кратчайшие сроки. Just in Time дает возможность этого добиться за счет постановки и достижения ряда целей:

Ноль дефектов – эта цель направлена на сокращение числа дефектов в производстве. В ходе производства не должно возникать ни одного, даже незначительного дефекта.

Нулевое время установки заготовок - время на установку должно быть минимальным. Сокращение времени установки приводит к сокращению цикла производства и сокращению запасов в производстве.

Нулевые запасы – запасы, включая те, которые находятся в процессе обработки, монтажа и сборки, должны стремиться к нулю.

Ноль лишних операций – в системе JIT это означает, что из процесса производства должны быть исключены все действия, которые не добавляют ценности продукту.

Нулевое время ожидания – время ожидания должно стремиться к нулю. В таком случае повышается точность планирования производства и согласованность работы.

Ключевые элементы Just in Time

В основе системы управления производством Точно в срок находятся несколько ключевых элементов.

1. Стабильная программа производства. Для работы системы Just in Time необходимо создать равномерную загрузку всех производственных операций и операций по сборке. Изменение программы должно происходить только за счет изменения спроса.

2. Снижение времени установочных  операций. Целью является добиться  установки деталей для обработки  «в одно касание». Этого можно  достичь за счет оптимизации  планирования, изменения производственных  операций или формы обрабатываемых  деталей.

3. Сокращение размеров партий (как  в производстве, так и при закупках). Чтобы работал этот элемент  системы Точно в срок необходимо  добиться более тесного сотрудничества  с поставщиками. Потребуются более  частые поставки, поэтому поставщики  должны обеспечить надежные и  точные поставки.

4. Сокращение времени ожидания (при производстве и при поставках). Сокращение времени ожидания  может быть выполнено за счет  размещения оборудования ближе  друг к другу, применения технологий  групповой обработки, сокращения  длины очереди на обработку, повышения  координации и согласованности  между последовательными процессами. Сокращение времени ожидания  при поставках может быть получено  за счет более близкого расположения  поставщиков.

5. Проведение профилактического  обслуживания. Профилактическое обслуживание  оборудования должно проводиться  в периоды простоя или нерабочее  время.

6. Применение «универсальной» рабочей  силы. Система Точно в срок  подразумевает обучение рабочих  управлению различными видами  оборудования и техники. Это позволяет  рабочим проводить операции по  обслуживанию и контролю качества, находясь на своем рабочем  месте. JIT требует создания на  производстве компетентных команд, полностью отвечающих за результаты  своей работы.

7. Применение программы «Ноль  дефектов». Для работы системы  Just in Time должны быть устранены все действия, приводящие к дефектам или браку, т.к. в этой системе не предусмотрены резервы для их устранения. Реализация программы позволяет добиться персональной ответственности работников за качество работы, которую они выполняют. Также, в системе JIT, каждый работник должен иметь право остановить производство, если возможно нарушение качества работы.