Менеджер как основа регулирования взаимоотношений в коллективе

Содержание

Введение 2

1 Менеджер как основа регулирования взаимоотношений в 
коллективе 3

1.1    Принятие управленческих решений 3

1. Психологические типы менеджеров 6
2. Управленческие позиции менеджера 10
3. Контроль организации исполнения 17

2 Менеджер, основной компонент любого коллектива 24

2.1    Виды отдачи приказов и распоряжений 24

Заключение 26

Список литературы .27

Введение

     В современных условиях просто необходимы квалифицированные менеджеры, умеющие  управлять коллективом. Для создания эффективного коллектива менеджер должен уважать его, доверять ему и обучать  его, а так же он должен предоставлять им соответствующую самостоятельность, свободу, но в некоторых случаях ругать их, но так как говорится в поговорке: «Ругай наедине, хвали при всех». Эффективность менеджера связана с тем, чему у него можно научиться. Поэтому нужно превосходить подчиненных, нужно уметь выступать в роли учителя. Менеджер не учит, у него учатся.

     Для раскрытия тематики курсовой работы были проанализированы основные черты характера ведущих менеджеров зарубежных и отечественных компаний. Необходимыми качествами успешного менеджера являются: лидерство, компетентность, ораторство, ответственность и т.д. Для поддержания сплоченности коллектива менеджер, как управленец, должен придерживаться этим принципам при общении с людьми. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1        Менеджер  как  основа   регулирования   взаимоотношений  в коллективе

 
1.1 Принятие управленческих решений

       Управленческое  решение принимается руководителем  за подчиненных ему работников. Самые трудные управленческие решения — те, которые принимаются, с одной стороны, при дефиците времени, а с другой — в условиях информационной неопределенности и противоречивости. Эти решения служат главным критерием оценки руководителя. Смягчить трудность их принятия можно только в том случае, если они будут готовиться заранее, что в практике управления не всегда возможно. Главное требование к руководителям в этой связи заключается в том, чтобы найти способ принимать решения своевременно, т.е. не слишком поздно или не слишком рано. В первом случае придется решать «перезревшую» проблему, а поэтому делать работу с большим усилием, во втором — «недозревшую», вследствие чего принятое решение может быть сильно скорректировано или отменено.

       В подготовке управленческого решения  руководителю важно понять, почему возникла та или иная проблема. Поэтому лучше самому проверить всю информацию, поступившую к нему по той или иной проблеме, чтобы избежать тех ошибок, которые могут возникнуть при подаче информации его ближайшим окружением (слухи, домыслы, предубежденность, дискриминация кого-то). Перепроверка необходима для того, чтобы убедиться лично, что проблема есть.

       Но  возникают ситуации, когда проблем  накапливается много. Сформулировать их можно, но важно выбрать приоритетную, т.е. такую, от разрешения которой зависело бы разрешение других проблем. Здесь можно применять метод двойной альтернативы во взвешивании тех последствий, которые обнаружат себя, если проблема разрешится и если не разрешится.

Информация  по этому вопросу может быть получена либо в экспертном

опросе  руководителей, либо в деловой игре открытого типа, когда играют команды, которые и оценивают эти последствия, взвешивая «плюсы» и «минусы» в ответах на каждый вопрос.

       Когда выясняют последствия каждого из принятых решений, то очень важно понять не только, какое решение нужно принимать, но и на каком уровне, кого пригласить для его окончательной выработки, какие ресурсы необходимо будет задействовать и хватит ли их, какая дополнительная информация понадобится, как скоро она может быть получена и от кого. Если же дополнительную информацию получить трудно, то возможны варианты принятия управленческого решения с некоторыми допущениями. Эти допущения также оцениваются по их позитивным и негативным последствиям. В конечном счете отбирается только один из вариантов по взвешенности последствий, при-: чем, как правило, в краткосрочной перспективе, но с учетом возможных отсроченных «плюсов» и «минусов» в экономической, финансовой, правовой, социально-психологической, персональной и организаторской сферах.

       Обмен мнениями позволяет подойти к  окончательному выбору предпочтительного  варианта, хотя он может быть совсем не самым лучшим: зачастую приходится выбирать по принципу «что навредит меньше всего». Но это, как правило, случается тогда, когда проблема «перезрела», и именно сейчас в сознании каждого руководителя наиболее ярко высвечиваются риски. При доминировании предпринимательских ориентации он просчитывает прежде всего выгоду, при доминировании менеджерских ориентации взвешивает прежде всего свои возможности, количество необходимого времени и способности сотрудников. Управленческие решения всегда принимаются с учетом многочисленных рисков. Поле рисков, видоизменяется каждый раз, как только принимается новое решение. Он успешно борется с этими рисками, если его мышлений одинаково хорошо упорядочивает информацию, отбирает главное, срабатывает на опережение, генерируя идеи. 

       Но  принятие управленческого решения  может сопровождаться ошибками руководителя, что усиливает напряженность в его поле риска. Эти ошибки могут быть и субъективными, и объективными, т.е. непроизвольными и вынужденными (табл. 1).

     Таблица 1. Ошибки руководителя при принятии управленческих решений 

 
 
1.1   Психологические типы менеджеров

Многое  зависит и от того, кто и как  психологически предрасположен принимать управленческие решения. По этому критерию можно выделить пять психологических типов (в скобках указаны соответствующие психогеометрические фигуры). 

      Рассудочный тип. Преобладают детализация решения, их согласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности (квадрат).

     Прагматический  тип. Преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное «попадание в цель» благодаря отбрасыванию деталей (треугольник).

     Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в принятии решений, которые могут и затягиваться, и приниматься, и отменяться в зависимости от переживания собственных проблем (прямоугольник).

      Посреднический  тип. Преобладают «мягкие» управленческие решения, впитывающие мнения работников и учитывающие те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах (круг).

      Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, которые могут быть сгенерированы по-новому; сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий (зигзаг).

     В практике управления и сами руководители, и их команда редко представляют эти психологические типы в чистом виде. Все они так или иначе совмещаются, а поэтому совмещаются и способы принятия управленческих решений.

       Процесс принятия управленческих решений зависит  и от того, какие точки приложения усилий руководитель хочет выбрать после ознакомления с информацией. Эти усилия могут быть направлены на разработку общей модели решения, на определение детальной процедуры ее разработки, на поиск идеи, на отработку схемы принятия решения по этапам (оценка проблемы — анализ — варианты решения — прогноз последствий — поиск предпочтительного варианта — оформление решения). Руководитель определяет и свое поведение в организации этого процесса: ограничиться ли только постановкой задачи с некоторым количеством неизвестных, предложить ли процедуру работы, высказать ли только идею, организовать ли выработку решения в деталях. Тем самым он решает организационную

проблему  — как лучше провести презентацию  проекта управленческого решения. Есть различные способы принятия решений: единолично (это особенно характерно для руководителей с ярко выраженной предпринимательской ориентацией, возглавляющих работу коммерческих отделов и вынужденных часто принимать решения в зависимости от ситуаций) и коллегиально (Советом директоров) — при согласовании с партнерами и дочерними фирмами, в соответствии с учетом мнения работников фирмы.

       В процесс принятия управленческих решений  важно включить: во-первых, тех, кто готовил информацию (штабных аналитиков, экспертов, консультантов); во-вторых, тех, чьи интересы затрагиваются прямо или косвенно; в-третьих, тех, кто может стать непосредственным исполнителем, особенно на нижних уровнях или в контактных точках (продажа товара).

       Организация «пространства» на совещаниях у руководителя может быть линейной (длинный стол), овальной (столы составлены в полукруг), круглой (столы расположены по кругу) и смешанной (столы для четырех — шести человек, расставленные в полукруг). Самым неэффективным является линейный тип коммуникаций, провоцирующий авторитарность мышления в «тоннельном коридоре». Самым эффективным оказывается смешанный тип, где стимулируется многомерный контакт и воспроизводится образ автономной, децентрализованной организации. Первый тип подавляет генерирование идей и снижает значимость прогностического фактора в принятии управленческих решений, а второй задает дополнительные импульсы к усилению этих ролей.

       Особенно  важно заложить в управленческое решение организационный механизм его исполнения, а не откладывать «на потом». Вот почему желательно, чтобы управленческое решение проверяли и оценивали его непосредственные исполнители. Именно они лучше всего помогут скорректировать механизм его реализации.

       Организуя принятие решения в таких зонах  «коммуникативного пространства», руководитель тем самым минимизирует риски возможных

негативных  последствий. С этого момента  руководитель берет на себя всю ответственность за тот сценарий, который будет разворачиваться в управленческом цикле. В самом акте выбора управленческого решения его роль как «генератора идей» соотносится с ролью предсказателя тех результатов, которые «запускаются» в сценарный исход управленческого решения (рис. 1).

Выбирающий  решения

Отнетствеиный выбор

«Генератор    Предсказатель идей»     а результатов

 
Оцшишк 
последствий 
Информация _^.+ /__ _А !--    Последетвия 

Рис. 1. Ролевая структура  принятия управленческого  решения

 Выбор того или иного управленческого  решения есть одновременно и определение поведенческих стратегий руководителя, которые зависят и от того,   как   он   собирается   «запускать»   решение,   взвешивая   «плюсы»   и «минусы» его реализации в определенном временном масштабе (табл. 2). Таблица 2. Классификация моделей поведения руководителей 
 

        Во  всех управленческих решениях взвешиваются факторы, увеличивающие риск и уменьшающие его. Руководитель оценивает конкретные виды риска по обеим группам факторов. Он устанавливает для себя допустимый уровень риска и мысленно проигрывает возможные меры по его снижению (рис. 2).

Уровень риска

Недопустимая  зона риска

10 9 8

7 Н

6

5

4

3

2

1

0

               ,   т—► Шансы 123456789 10

Рис. 2. Условные зоны риска:

1 —- минимальный (1:9); 2 — пониженный (2:8); 3— нормальный (3:7); 4 — повышенный (4:6); 5 — завышенный (5:5); 6 — высокий (6:4)

       Руководитель  принимает более рискованные  управленческие решения тогда, когда сам берется контролировать ситуации управленческого цикла, а менее рискованные могут быть приняты в групповых обсуждениях, где возникает социально-психологический климат «сдвига риска» в сторону его снижения или выравнивания. Если руководитель находится еще и в роли предпринимателя, то он, предпочитая принимать управленческие решения единолично, рискует, как правило, больше и чаще. 

1.2 Управленческие позиции менеджера

       В практике управления фирмой руководитель вырабатывает определенные навыки, расширяя, сужая, перестраивая диапазон своих деловых контактов. Эта ориентировка в деловых контактах каждый раз предполагает оценку, самооценку и корректировку собственной позиции. Так возникает представление о собственной управленческой позиции. Все они имеют разные статусы, а поэтому неоднозначно располагаются в пространстве деловых связей. Их большая или меньшая зависимость друг от друга обусловливает необходимость соподчинения, координации, согласований, интеграции усилий, нередко сопровождаясь рассогласованием интересов. Управленческая позиция каждого из них формируется как «узел» коммуникаций. Она может быть сильной, ослабленной или слабой в зависимости от того, уходят коммуникации из-под контроля или нет. Управленческая позиция руководителя определяется тем, как он может осуществлять свободу организационного маневра в своем «коммуникативном пространстве», перераспределяя ресурсы.

       Управленческая  позиция руководителя может быть большей, если есть простор в «коммуникативном пространстве», и наоборот. Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовать управление, чтобы преодолеть диспозиционные расхождения в «коммуникативном пространстве», создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских связей вне нее.

       В коммерческой фирме достаточно четко  обозначены управленческие позиции руководителей предпринимательского типа и руководителей административного типа. 

       Для руководителей этих типов характерны разные формы отчетности по бизнес-планам. Так, руководители предпринимательского типа — это, например, менеджеры (подразделений сбыта, маркетинга, финансовой службы), а административного типа — это директор службы управления персоналом, начальники конструкторского и технологического бюро, заведующий складом и др.

       Различия  в управленческих позициях руководителей  двух типов: у одного она деловая, он отвечает прежде всего за организацию дела (бизнеса), а у другого — административная, поэтому его интересует прежде всего организация сотрудников (табл. 3.).

Таблица 3. Управленческие позиции  руководителей

самим  собой  или  перед деловыми 
партнерами

Очень   большая   величина   деловой  ответственности

Переживание ответственности,

которое облегчается верой в себя

Амбициозность   по   отношению   к 
работникам

Много новых предпринимательских 
замыслов, которые и определяют 
направления деятельности

Привычка    работать    в    условиях неопределенности

Вера  в  свои исключительные  способности

Поиск возможностей, которые 
обеспечат максимальную отдачу от 
имеющихся ресурсов 

нанимателем    и    руководителями 
фирмы

Очень большая величина админи 
стративной ответственности

Переживание ответственности, которое облегчается верой в работников-специалистов

Терпимость  по  отношению  к работникам

Много текущих  неотложных дел, которые надо выполнять  вопреки замыслам

Неприязнь к неопределенности, 
поскольку это затрудняет органи- 
зацию работников

Вера  в необходимость сотрудничества

Оценка  своих ресурсов в соответствии с найденными возможностями. 
 
 

      Обе управленческие позиции достаточно сильно отличаются друг от друга, но иногда они могут и совмещаться.

       Можно выделить также мужские и женские управленческие позиции с точки зрения предпринимательских и менеджерских предпочтений. Исследования американских специалистов показали, что особого различия здесь нет, но женщины менее энергичны и больше взвешивают риск, стараясь избегать ситуаций с неопределенным результатом. Они ведут себя более независимо, чем мужчины, и лучше приспосабливаются к изменениям, предпочитая межличностные аспекты управления. У них более развито спонтанное сочувствие и интуитивное проникновение в суть деловых и межличностных отношений. Стиль руководства женщин характеризуется, как правило, такими особенностями: мягкое принуждение, эмоциональная обратная связь, «буферная» тактика исполнения, ориентированная на людей, гибкость в достижении цели.

       Управленческие  позиции важно проанализировать и с точки зрения отношения  менеджеров к собственности (табл. 4.).

       Управленческая  позиция главы фирмы характеризуется  как сильная, если она воплощает в себе необходимые признаки успешного организационно-экономического развития фирмы. Можно выделить шесть таких признаков: прогнозирование возникновения спроса на самые неожиданные товары и услуги; умение, рискнув, заранее перевести свои ресурсы в новую, потенциально перспективную область; использование ресурсов для решения важных проблем в критически важные моменты; минимизация расходов путем использования посреднических услуг и специализированных агентств; способность гибко перемещать персонал в критические точки; создание эффективной системы поощрений, значимой для всех. 
 
 
 
 
 

     Таблица    4.    Типология    менеджеров    в    зависимости    от    их собственности в фирме