Менеджмент человеческих ресурсов. 3

Министерство  образования и науки РФ 

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Тульский государственный университет» 

Кафедра «Финансы и менеджмент» 
 
 
 
 
 
 
 

МЕНЕДЖМЕНТ 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 

"МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ" 
 
 
 
 
 
 

Выполнил:

студент гр.         

Проверил:

к.т.н., доцент        Е.П. Михалева 
 
 
 
 
 
 

Тула 2011 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1. Кадровая  политика . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2. Роль  человеческого фактора в управлении . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

3. Роль  оценки и подготовки специалистов  в эффективности

работы  организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

      3.1 Оценка персонала. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

      3.2 Подготовка персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

4. Лидерство.  Стиль управления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

      4.1 Понятие лидерства. Лидер. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

      4.2 Ситуационный подход к лидерству. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

      4.3 Стиль руководства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

5. Менеджеры  в различных звеньях организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

6. Конфликты  и изменения в организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

      6.1 Конфликты и управление конфликтами. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

      6.2 Организационные изменения и управление

         этими изменениями . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Список  использованной литературы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

ВВЕДЕНИЕ

           Переход к рыночной экономике связан с переходом  к системе современного менеджмента, главным объектом которого становится организация (предприятие), а внутри нее – человек труда, работник.

           Логика социально-экономического развития стран с развитой рыночной экономикой поставила вопрос о глубокой перестройке менеджмента на основе качественно новых принципов.

           В новом постиндустриальном обществе люди и прибыль неизбежно связаны, однако финансовый капитал вытеснен человеческим в качестве стратегического ресурса.

      Говоря  об управлении человеческими ресурсами, мы сталкиваемся с такой профессией как менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу – профессия молодая, зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с  персоналом, имеющих подготовку в  области социологии и психологии, означало подлинную революцию в  традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня, а также работников кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной  и распорядительской деятельностью, то возникновение управленческой функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило  диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной  деятельности в системе современного менеджмента связано становление  кадрового менеджмента, который  постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали  ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации  как системы – не только функционирующей, но и развивающейся, – на основе которых сформировался новый  подход в кадровом менеджменте –  менеджмент человеческих ресурсов.

1. Кадровая политика

      Реализация  целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление  в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются  кадровой службой предприятия. В  этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения  в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового  коллектива, который наилучшим образом  способствовал бы совмещению целей  и приоритетов предприятия и  его работников.

      Главным объектом кадровой политики предприятия  является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры – это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

      Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк [6]:

– увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

– подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

– набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

– набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

      При выборе кадровой политики учитываются  факторы, свойственные внешней и  внутренней среде предприятия, такие  как:

– требования производства, стратегия развития предприятия;

– финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

– количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

– ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

– спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

– влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

– требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

      Общие требования к кадровой политике в  современных условиях сводятся к  следующему [2]:

1. Кадровая  политика должна быть тесно  увязана со стратегией развития  предприятия. В этом отношении  она представляет собой кадровое  обеспечение реализации этой  стратегии.

2. Кадровая  политика должно быть достаточно  гибкой. Это значит, что она должна  быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью  связаны определенные ожидания  работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии  с изменением тактики предприятия,  производственной и экономической  ситуации. Стабильными должны быть  те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку  формирование квалифицированной  рабочей силы связано с определенными  издержками для предприятия, кадровая  политика должна быть экономически  обоснованной, т.е. исходить из  его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая  политика должна обеспечить индивидуальный  подход к своим работникам.

      Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась  бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при  условии соблюдения действующего законодательства.

      В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к  каким социальным издержкам для  него это может привести.

      Содержание  кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении  подготовки, развития персонала, обеспечения  взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых  задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована  на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

      Кадровая  политика формирует [7]:

· Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и  т.п.);

· Отношение  к “капиталовложениям” в рабочую  силу, к целенаправленному воздействию  на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

· Отношение  к стабилизации коллектива (всего  или определенной его части);

· Отношение  к характеру подготовки новых  рабочих на предприятии, ее глубине  и широте, а также к переподготовке кадров;

· Отношение  к внутрифирменному движению кадров и т.п.

      Кадровая  политика должна увеличивать возможности  предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в  ближайшем будущем.

      Свойства  кадровой политики:

1. Связь  со стратегией

2. Ориентация  на долговременное планирование.

3. Значимость  роли кадров.

4. Круг  взаимосвязанных функций и процедур  по работе с кадрами.

      Кадровая  политика является составной частью всей управленческой деятельности и  производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

      Кадровая  политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения  по службе и необходимую степень  уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение  в повседневной кадровой работе учета  интересов всех категорий работников и социальных групп трудового  коллектива.

      Управление  кадрами в рамках предприятия  имеет стратегический и оперативный  аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции  развития предприятия, состоящей из трех частей:

· производственный;

· финансово- экономический;

· социальный (кадровая политика).

      Кадровая  политика определяет цели, связанные  с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения  с государственными органами), а  также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими  и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают [6]:

· поднятие престижа предприятия;

· исследование атмосферы внутри предприятия;

· анализ перспективы развития потенциалов  рабочей силы;

· обобщение  и предупреждение причин увольнения с работы.

      Повседневная  реализация кадровой стратегии, а также  одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной  области управления кадрами.

      Кадровая  политика предприятия - это целостная  кадровая стратегия, объединяющая различные  формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы  по использованию рабочей силы.

      Кадровая  политика должна увеличивать возможности  предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в  ближайшем будущем.

      Кадровая  политика является составной частью всей управленческой деятельности и  производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

2. Роль человеческого фактора в управлении

    Понятие "человеческий фактор" входит в  научный обиход различных наук: философии, социологии, психологии, педагогики, медицины, науки управления и т. д. Под "человеческим фактором" в психологии понимают человеческий компонент управления, т. е. личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческую систему. В более конкретном понимании "человеческий фактор" - это внутренний мир людей; их потребности, интересы, установки, переживания, направленности и т. д. Без знания закономерностей деятельности и поведения людей трудно добиться высокой эффективности управления. Они необходимы руководителю современного производства не менее, чем, например, знания в области технологий и экономики. Недостаточное понимание проблем человеческого фактора является причиной самых различных производственных неурядиц: конфликтов, текучести кадров, снижения качества продукции и производительности труда [1].

    Впервые это понятие ввел в научный  обиход Тейлор, который поставил перед  собой задачу создать систему  повышения производительности труда  за счет его интенсификации. Он пришел к выводу, что главная причина  низкой производительности кроется  в несовершенной системе стимулирования рабочих.

    Генри Файоль был первым, кто разработал довольно последовательную систему принципов учета закономерностей человеческого фактора в управлении. Файоль разработал вопросы стимулирования труда применительно к деятельности высшего звена управления.

    В дальнейшем Мэйо открыл "хоторнский эффект" (Хоторн - городок близ Чикаго). Хоторнские эксперименты показали, что производительность труда и качество продукции зависят не от условий работы, не от физиологического состояния рабочего и не от формы оплаты его труда, а от социальных и психологических факторов. Если рабочие экспериментальных групп сознавали, что являются предметом внимания со стороны руководства и своих непосредственных начальников, то они с удовольствием отзывались на намерение руководителей повысить эффективность труда. Причиной положительных реакций рабочих были не изменения материального порядка, а социальные и психологические аспекты ситуации.

    К слагаемыми человеческого фактора исследователи относят [10]:

• уровень квалификации рабочей силы;
• социальную активность;
• производственную инициативу;
• уровень профессиональной и общей подготовки человека;
• гражданскую ответственность;
• состояние здоровья, физическую подготовку работника.

    С помощью такого понимания человеческого  фактора осуществляется анализ, который  можно считать экономико-социологическим. Здесь обсуждаются пути активизации  и оптимизации деятельности человека преимущественно в производственном процессе, исследуются закономерности прежде всего экономического поведения  личности.

       Как бы ни понимался человеческий фактор, с каких бы позиций ни подходили  к нему, бесспорно: человеческий фактор есть активность людей.

       Центральной фигурой менеджмента выступает  профессионал - управляющий, способный  видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, напористостью, реализовать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

       Основой человеческого фактора является личность : психологический облик  человека, как дееспособного члена  общества, сознающего свою роль в обществе. В связи с этим создается функциональная структура (рис. 1)

Рис. 1 Функциональная структура личности человека

       Менеджеру в управлении персоналом и решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой структурой, для того чтобы [1]:

• заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе  и овладении новыми знаниями и сферами деятельности индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;
• ориентация на здоровый психологический климат в коллективе.
• умение найти необходимый инструмент, средство воздействия на коллектив и каждого его члена.

      В целях зарождения энтузиазма, желания  эффективно трудиться есть наиболее ответственная и сложная задача менеджера. В этой связи важное значение имеет способность менеджера  акцентировать внимание на достижении каждого сотрудника, умение выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные  стимулы к труду. Все это требует  специальной системы подготовки и переподготовки менеджеров.

        По этой проблеме сложилось несколько разнородных  точек зрения. Первая позиция, обладающая многочисленными сторонниками в  нашей стране (да и за рубежом), опирается на мнение, что менеджеров надо готовить на базе экономических специальностей либо на факультетах менеджмента, либо на факультете экономики, поскольку при этом любая управленческая и менеджерская деятельность в деловой организации (в т.ч. в сфере работы с персоналом) не без оснований рассматривается как тесно связанная с экономической наукой [8]. По преимуществу именно в экономических показателях задаются стратегические ориентиры деятельности организации. В этих показателях оцениваются и результаты менеджерской деятельности в любой сфере. Типична точка зрения Р. Марра и Г. Шмидта, которые убеждены, что прежде всего экономику персонала следует рассматривать в качестве основы формирования деятельности в сфере управления человеческими ресурсами (УЧР) [9]. При этом особенно важны, по их мнению, функция формирования кадровой стратегии организации, определение количественных и качественных требований к персоналу на перспективу, исследование рынка труда, оценка работы персонала, стоимостная регуляция поведения, их обучение. Однако слабым местом такой подготовки является социально-гуманитарная проблематика знаний будущих управленцев.

      Вторая  позиция, гораздо менее поддерживаемая, связывает подготовку менеджера  по УЧР с базовыми гуманитарными, поведенческими науками. Как правило, обучение ведется либо на факультетах  социологии, либо на факультетах психологии в рамках узких специализаций, в  принципе ориентированных на подготовку менеджеров.

      Сильной стороной психологической подготовки является то, что она изначально предполагает понимание природы  человека как специфического ресурса, знание некоторых детерминант его поведения, методов и средств, позволяющих определить индивидуальные характеристики человека и параметры социальной группы [2]. Слабая же сторона - сведение природы человеческого ресурса к природе самого человека или малой группы и недооценка знаний природы социальных институтов и институциональных требований, власти, социальных и экономических механизмов регуляции поведения, экономических показателей результатов их деятельности, логики функционирования и развития организаций, специфики культурной регуляции поведения и др. Подготовка на социологическом факультете страдает противоположным эффектом и наряду с недостатком знаний по психологии здесь также плохо обстоит с экономическими дисциплинами. Общим недостатком для всех трех типов подготовки менеджера по УЧР являются неглубокие знания по управленческим наукам.

      Специфика человеческого ресурса во многом задает содержание деятельности менеджера  по УЧР. В качестве человеческого  ресурса рассматриваются люди во всех их проявлениях (индивиды, представители  разных социальных групп, представители  организационной целостности). При  этом речь идет о работе как с  потенциально возможными, так и с  реальными членами организации (ракурс работы) [8].

      Специфика этого ресурса видится в том, что это один из наиболее ценных типов организационного ресурса, причем очень сложный, динамичный, развивающийся  во времени, определяющий во многом уровень  развития и эффективность организации. Его уникальными чертами, во многом задающими логику работы с ним, выступают  такие его свойства как: способность  постановки собственных целей, инициировать и проявлять активность; способность  к изменению своих свойств  и своего поведения во времени, сопротивляться внешним, в том числе организующим воздействиям; способности к обучению, самопрограммированию, самоконтролю, саморазвитию, сотрудничеству и самоорганизации. Этот тип ресурса может выступать не только объектом, но и субъектом воздействия на другие объекты; предопределяет доступ и эффективность использования других организационных ресурсов; дорожает по мере эксплуатации и т.д.

      Можно выделить следующие направления  работы менеджеров по УЧР [9]: организационное проектирование и реконструкция; налаживание системы деловых коммуникаций; подбор, расстановка, оценка и аттестация персонала, продвижение кадров, профессиональная адаптация, планирование и управление профессиональной карьерой; работа по формированию рабочих и управленческих команд, формирование и изменение состава коллективов и целевых групп; стимулирование механизмов самоорганизации коллективов и мотивации работников; развитие и обучение персонала организации; формирование действенной корпоративной культуры; работа по формированию и поддержанию организационного ядра; работа в сфере внутреннего PR; работа по обеспечению стабильности и оптимизации движения кадров; социально-психологическая адаптация молодых работников: снятие социальных напряжений, производственных и организационных конфликтов; разрешение трудовых конфликтов; социальная и психологическая релаксация работников; анализ рынка труда; разработка кадровой стратегии; кадровый маркетинг; работа по внешнему PR: привлечение квалифицированных специалистов в организацию; работа с образовательными учреждениями; работа с учебными заведениями и др. 

3. Роль оценки и подготовки специалистов в эффективности работы организации

3.1 Оценка  персонала

      Оценка  персонала необходима как важный элемент контроля и мотивации сотрудников.

      Под оценкой персонала, как правило, понимают специальную комплексную процедуру, которая проводится регулярно (ежегодно) с целью определения соответствия сотрудника той или иной должности, результативности его труда, а также возможностей его дальнейшего развития в компании.

      Оценка  персонала направлена на достижение следующих целей [7]:

– определение эффективности работы сотрудника за прошедший период;

– оценка компетенций сотрудника: знаний, навыков и поведенческих моделей, используемых в работе;

– оценка соответствия сотрудника занимаемой должности;

– определение возможности и путей повышения эффективности его работы;

– определение зон развития сотрудника на следующий временной период; составление плана обучения;

– планирование карьеры сотрудника;