Менеджмент и стратегическое планирование на фирме

Министерство образования Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

ИНСТИТУТ ЗАОЧНОГО ОБУЧЕНИЯ

Институт _________________________________________________________

(название института)

Кафедра __________________________________________________________

(название кафедры)

КОНТРОЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ

по дисциплине « Международный  менеджмент»

по теме: «Менеджмент и  стратегическое планирование на фирме»

Выполнил(а) студент(ка)

заочной формы обучения

специальности ____________________

специализации ____________________

____ курса __________ группы

№ студенческого билета

(зачетной книжки) __________ ____________ _____________________________

                                                                       (подпись)                                (инициалы и фамилия)

Руководитель работы:

___________________________ ____________ ____________________________

               (ученая степень, звание)                            (подпись)                                (инициалы и фамилия)

Москва – 200__ г.

Содержание

1. Введение……………………………………………………………..…..….3
2. Менеджмент и его задачи………………………………………………….4
3. Цели менеджмента…………………………………………………………5
4. Стратегическое планирование…………………………………………….6
5. Сущность, функции стратегического планирования…………………….7
6. Цели организации………………………………………………………….8
7. Оценка и анализ внешней среды………………………………………….9
8. Управленческое исследование внутренних факторов фирмы…………..10
9. Основные причины (мотивы) выхода на внешние рынки ……………..12
10. Основные трудности и опасности выхода на внешние рынки………....12
11. Выбор целевого рынка для внешнеэкономической деятельности…….13
12. Стратегии поиска зарубежного рынка сбыта……………………………13
13. Основные объекты изучения внешних рынков………………………….14
14. Изучение рыночной деятельности на внешних рынках………………..16
15. Стратегические методы международного маркетинга…………………19
16. Контроль и оценка эффективности внешнеэкономической  
    деятельности………………………………………………………………20
17. Заключение…………………………………………………………………22
18. Список литературы ……………………………………………………….

1. Введение

Тема менеджмента и  стратегического планирования фирмы  очень актуальна, особенно для российских предприятий. Актуальность обусловлена  тем, что до перестройки управление внешнеэкономическими связями в  нашей стране осуществлялось на макроуровне, т.е. на уровне государства.

Монополия на внешнюю торговлю и другие виды экономической деятельности давало право государству  устанавливать, какие организации,  в каких отраслях и в каком объеме могли вести непосредственные операции по внешней торговле. Так же государство посредством экспортно-импортного плана определяло  что и в каких количествах могло быть вывезено из страны и ввезено в нее

Однако с началом перестройки, а именно с 1987 г.,  на внешний рынок  допускается практически любая  организация (предприятие, фирма) нашей  страны, чья продукция обладает конкурентоспособностью на мировом рынке. Государственная  монополия на ведение внешнеторговых операций ослабла, а затем была устранена. В настоящее время каждая организация (предприятие, фирма), соблюдая соответствующие  законодательные регламентации, может  самостоятельно организовывать и осуществлять внешнеэкономическую деятельность и соответственно управлять ею на микроуровне. Государству в этом случае отводятся функции регулирования, координации, контроля и содействия развитию внешнеэкономической деятельности российских предприятий и фирм, защиты общегосударственных интересов и обеспечения экономической безопасности России, эффективного продвижения отечественных товаров на мировые рынки.

В данной работе рассмотрены  аспекты менеджмента фирмы, основы стратегического планирования, оценка и анализ внешней среды, а так же особенности стратегического планирования во внешнеэкономической деятельности, основные проблемы, задачи и вопросы, решение которых поможет добиться высокой эффективности внешнеэкономической деятельности фирмы

2. Менеджмент и его задачи

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально  осуществляемой деятельности, направленной на определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Фирма ориентируется на спрос и потребности рынка; постоянно стремится к повышению эффективности производства, т.е. к получению оптимальных результатов с меньшими затратами, стремится к хозяйственной самостоятельности, обеспечивающей свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечный результат деятельности фирмы..

Любая ситуация, возникающая в процессе управления, является задачей для менеджера и требует от него принятия решений и, в частности, в отношении изменения целей и программы действий. Всякое управленческое решение является результатом обратной связи с рынком и другими элементами внешней среды.

К задачам, решаемым в менеджменте, относятся:

• определение конкретных целей развития фирмы
• выявление приоритетности целей, их очередности и 
  последовательности решения
• разработка стратегии развития фирмы
• выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды; определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
• установление контроля за выполнением задач

Менеджмент  в зависимости от видов и последовательности деятельности можно разделить на 3 стадии:

• стратегическое управление (включает в себя выработку цели менеджмента, прогнозирование как предвидение результатов развития, перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели)
• оперативное управление (деятельность по реализации вышеуказанных мер
• контроль (включает анализ достигнутых результатов - обратная связь - и выступает как исходный пункт нового цикла управления).

3. Цели менеджмента

Разработка  экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближайшую и дальнюю перспективу, исходя из потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. В связи с этим следует различать:

I. ЦЕЛИ ОБЩИЕ.  
Отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Здесь происходит ранжирование по принципу приоритетности по следующей схеме:

а) обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, доля на рынке, сумма выплаченной зарплаты, уровень качества продукции;

б) обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: расходы на исследование и разработку новых продуктов; потенциал конкурентноспособности; инвестиционная политика; кадровая политика; решение социальных вопросов;

в) разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает разработку структурной политики, включая вертикальную интеграцию, приобретения и слияния, развитие информационных систем, разработка новых видов продуктов.

II. СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ.   
Разрабатываются в  рамках  общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях:

а) определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода.

б) другие специфические цели. Носят характер подцелей и обычно устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в функциональных областях (по маркетингу, в области научных исследований и разработок, по производству, в области финансов)

в) цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост прибыли.

На  современном этапе развития возрастающее значение приобретает совершенствование экономических методов управления. В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратегии фирмы, основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки.

4. Стратегическое планирование

В понятие "планирование" входит определение  целей и путей их достижения. Сам  процесс планирования проходит четыре этапа:

• разработка общих целей
• определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет)
• определение путей и средств их достижения
• контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими

Качество  планирования в большей степени  зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые "надбавками безопасности", однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана.

В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные  задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях.

Стратегическое  планирование представляет собой набор  действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

• распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт
• адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям)
• внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);
• осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

5. Сущность, функции стратегического планирования

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический  план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические  планы должны быть разработаны таким  образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое  планирование само по себе не гарантирует  успеха, и организация, создающая  стратегические планы, может потерпеть  неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

6. Цели организации

Одним из самых существенных решений при  планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления.

Значение  миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей.

Миссия  детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

• выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма
• определение рабочих принципов фирмы
• выявление культуры фирмы

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку  фирмы в будущем.

Общефирменные цели формируются и устанавливаются  на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

• Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы)
• Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат)
• Достижение цели (служит повышению эффективности организации; установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.
• Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей)

Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей  
организации.

7. Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей  руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

• оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии
• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов
• определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов

Анализ  внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме  факторы, получить важные результаты (время  для разработки системы раннего  предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы.

2. Политические факторы. Активное  участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда  представляет собой постоянную  опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и  провалы организации, относятся  распределение доходов населения,  уровень конкуренции в отрасли,  изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ  технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация  должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения.  Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей.

7. Международные факторы. Руководство  фирм, действующих на международном  рынке, должно постоянно оценивать  и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

8. Управленческое исследование внутренних факторов фирмы

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы  воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

• конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компаНИИ
• разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством
• рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей
• рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг
• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве
• эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий)
• прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль)

Весьма  важным для длительного выживания  фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции  управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может ли фирма продавать товары  или услуги по более низкой  цене, чем ее конкуренты? Если  нет, то почему?

2. Какой доступ фирма имеет к  новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?

3. Какое оборудование на фирме?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение  величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли продукция фирмы  сезонным колебаниям спроса? Если  так, то как можно исправить существующую ситуацию?

6. Может ли фирма обслуживать  те рынки, которые не могут  обслужить ее конкуренты?

7. Обладает ли фирма эффективной  и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

9. Основные причины (мотивы) выхода на внешние рынки

Рассмотрим основные причины  выхода на внешние рынки.

• Поиск более высокой доходности бизнеса
• Снижение спроса на внутреннем рынке
• Продление жизненного цикла товара (время продажи товара в целом).
• Получение признания за рубежом и завоевание международного престижа для фирмы и ее товаров
• Требования клиентов
• Желание окупить издержки на рыночные исследования быстрее и значительнее, чем это может быть сделано на внутреннем рынке.
• Выход за рубеж как свидетельство эффективности своей предпринимательской деятельности
• Освоение передового опыта ведения международного бизнеса. Обучение и повышение компетентности персонала фирмы.

10. Основные трудности и опасности выхода на внешние рынки

• Дополнительные затраты на маркетинговые исследования предпринимательской среды зарубежных стран, географических, демографических, политико-правовых, экономических, научно-технических, культурных, социальных и других особенностей спроса и организации бизнеса.
• Усложнение управления и общей работы фирмы. Необходимость иметь или подготовить квалифицированные и, как правило, узкоспециализированные кадры со знанием особенностей рынков соответствующих стран и регионов, владеющих иностранными языками, знакомых со спецификой ведения переговоров, запросами и предпочтениями зарубежных потребителей.
• Необходимость модификации и адаптации товаров к требованиям зарубежных рынков.
• Высокие риски зарубежной деятельности.
• Сложности поиска зарубежных партнеров.
• Высокие барьеры и широкий набор защитных мер зарубежных государств, препятствующих проникновению иностранных товаров и услуг.

11. Выбор целевого рынка для внешнеэкономической деятельности

Выбор целевого рынка для  внешнеэкономической деятельности предполагает, с одной стороны, оценку требований предпринимательской среды, запросов рынка и потребителей в  конкретной зарубежной стране, а с  другой стороны,  учет производственно-сбытовых (прежде всего экспортных) возможностей самой фирмы. Таким образом, необходимо найти оптимальное соответствие или равновесие характера внешних требований и потенциала фирмы, а также необходимо определить привлекательность различных сегментов рынка и конкурентные преимущества фирмы и ее товаров.

Пять вариантов  выбора целевого рынка 

При выборе целевого зарубежного  рынка предпочтение отдается:

• наиболее крупному с возможностями глубокого сегментирования
• с четко очерченными границами
• обладающему наибольшим потенциальным спросом
• наиболее доступному, с открытой информацией, как правило, схожему с ранее освоенными рынками
• чутко реагирующему на рыночные меры фирмы и ее конкурентную позицию

12. Стратегии поиска зарубежного рынка сбыта

Рассмотрим основные стратегии  поиска зарубежного рынка сбыта.

Стратегия концентрированного поиска внешних рынков, или стратегия  «муравья»: при этой стратегии ведется последовательная поисковая работа от одного сегмента к другому: находится и осваивается один рынок, затем следующий и т.д. до тех пор, пока не будет составлен оптимальный набор зарубежных рынков сбыта – «плодоносный» целевой рынок. Такая стратегия поиска целевого рынка предполагает тщательность и компетентность в отборе сегментов, как правило, исключает ошибки в освоении новых рыночных территорий, не требует значительных затрат, однако предполагает определенную замедленность получения результатов.

Стратегия дисперсного поиска внешних рынков, или стратегия  «стрекозы»: такая стратегия представляет собой метод проб и ошибок, когда фирма пытается продавать товары сразу на максимально возможном числе зарубежных рынков, а затем начинает уходить с тех из них, где торговля не идет, тем самым постепенно снижая число зарубежных рынков до определенного оптимума – наиболее эффективного целевого рынка. В этом случае фирма значительно выигрывает во времени, может не иметь квалифицированных кадров соответствующего профиля и т.д. Однако этот метод связан со значительными затратами и может нанести урон престижу фирмы на тех рынках, с которых ей приходится уходить из-за невозможности освоить рынок.

13. Основные объекты изучение внешних рынков 

Изучение рынка предполагает исследование комплекса характеристик  и данных, определяющих его особенности.

Во-первых, это изучение рыночной, предпринимательской среды на внешних  рынках, предполагающее анализ демографических, природных, экономических, научно-технических, политико-правовых, культурных и социальных факторов развития мировых рынков. Именно условия предпринимательской  и рыночной среды зарубежных государств в первую очередь исследуются внешнеторговыми специалистами при выборе наиболее перспективного рынка сбыта своей продукции или приобретении необходимых импортных товаров.