Менеджмент и лидерство

Саратовский государственный  медицинский университет

Институт сестринского образования

Кафедра экономики и управления здравоохранением и фармацией

Зав. д.м.н.,доц. Новокрещенова И.Г. 

Менеджмент и лидерство

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА № 2

Вариант №2

Выполнил: ст-ка 5 курса 3 группы

ИСО з/о

Василенко Анастасия Юрьевна

№ зачетной книжки 078062

Г. Саратов

2012 г.

Содержание:

1. Введение……………………………………………………………………………………………..3

2.  Актуальность данной темы………………………………………………………………..4

3. Функции организационной культуры………………………………………………..5

4. Организационная культура в ЛПУ………………………………………………………7

5. Типы  организационной культуры……………………………………………………..8

6. Модели влияния организационной культуры на организационную эффективность……………………………………………………………………………………….13

7. Заключение…………………………………………………………………………………………14

8. Задание №2………………………………………..………………………………………………….16

9. Задание №3……………………………………………………………………………………………19

10. Список использованной  литературы………………………………………………….20

Введение.

Организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

«Корпоративная культура есть набор приемов и правил решения проблем внешней адапта­ции и внутренней интеграции работников; правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердив­ших свою актуальность. Эти правила и приемы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные. Иначе говоря, корпоративная культура выражает определенные коллективные представления о целях и способах предпринимательской деятельности данной фирмы» (Е. Н. Шейн).

«Корпоративная культура — это социальный клей, который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стан­дартов мышления и поведения» (С. Роббинс).

«Корпоративная культура — комплекс идеологических, социально­психологических мероприятий, нацеленных на создание в коллективе климата, предрасполагающего к нововведениям» (С. Лазарев).

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она  должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной  культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать  влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого  менеджеры должны уметь анализировать  организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Организационная культура создаёт  «внутренний, духовный стержень» компании, способствует сплочению коллектива, формирует у сотрудников чувства  осознанности и ответственности  за свою работу. В том случае, если в компании сформирована организационная  культура, ее сотрудники будут настроены  лояльно по отношению к данной организации, независимо от происходящих в жизни изменений; минимизирует конфликтные ситуации

Организационная культура повышает эффективность  работы команды и решает задачи, как индивидуального развития сотрудников, так и развития организации в  целом. Она создает предпосылки  для формирования устойчивого и  эффективно работающего коллектива, четко представляющего миссию организации.

Становясь членом организации, каждый из нас постепенно усваивает ее правила  и нормы поведения, а также  идеалы, которые могут в дальнейшем стать ценностными и жизненными ориентирами личности. Несомненно, культура организации, в рамках которой  продолжается социализация и формирование личности, несет огромную ответственность  за дальнейшую судьбу своих членов.

Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о  том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная  культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной  культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом  организации, ее частью, оказывающей  активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые  составляют ее основу. Данная тема хорошо освещена в литературе.

Актуальность

 За последние несколько лет  вопросы культуры разных организаций,  включая медицинских, все больше  привлекают внимание теоретиков  и практиков. Современные менеджеры  стали рассматривать культуру  своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать людей на общие цели, мобилизовать инициативу, привлекать и мотивировать их. Для того чтобы успешно управлять с помощью культуры, руководители должны её периодически изучать и оценивать, проводя комплексную диагностику.

Комплексная диагностика  организационной культуры больниц  означает не только определение и  оценка ее элементов, но и изучение существующих типов организационных  культур.

Функции организационной  культуры

Организационная культура является сложной и многофункциональной системой, поэтому анализировать ее следует по совокупности функций, которые она выполняет или способна выполнять. Значимость функций может меняться в зависимости от типа организационной культуры, ее целей, эта развития, влияние параметров внешней среды.

Организационная культура является совокупностью  таких многообразных функций, как:

● Охранная функция. Культура представляет своеобразный барьер для нежелательных тенденций и отрицательных явлений внешней среды, нейтрализует негативное воздействие внешних факторов. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.

● Интегрирующая функция. Прививая определенную систему ценностей, организационная культура создает у работников ощущение равенства всех членов коллектива, что позволяет каждому:

– лучше осознать цели фирмы;

– приобрести благоприятное  впечатление о фирме, в которой  он работает;

– ощутить себя членом единого  коллектива и определить свою ответственность  перед ним.

● Регулирующая функция обеспечивает соблюдение людьми правил и норм поведения, осуществления контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция считается основной.

● Коммуникационная функция играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

● Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей к организации, друг к другу и к внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

● Ориентирующая функция направляет деятельность участников в требуемое русло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими событий и связей между ними.

● Мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых, в принципе, должны стремиться все нормальные люди.

Разные культуры отдают предпочтение различным способам мотивации (целям, деньгам, лидерству, стремлению к самостоятельности, созданию и защите своего мира, уравнительности, повышению качества жизни). Например, «новые русские» стремятся к стабильности и защите своего положения.

● Образовательная и развивающая функция: культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении.

● Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Организационная культура в ЛПУ

Организации, в том числе медицинские, это мини-общества, которые имеют  свои отличительные модели культур и субкультур . Учитывая, что организационная культура представляет собой сложное явление, для того чтобы ее правильно выявлять, нужно применить типологический анализ ее основных разновидностей. Идентификация типологии организационных культур позволило нам лучше ориентироваться в их многообразии.

Медицинские учреждения, как и другие организации, могут быть оценены  в соответствии с несколькими  критериями для определения их культурной типологии. Таким образом, используя  различные инструменты оценки, может  быть определена: конфигурация доминирующей культуры и субкультур в организации, их интенсивность и характер. Это  позволяет осуществить более  обширный культурный диагноз, результаты которого, могут служить в качестве основы для трансформации и консолидации организационной культуры, а также  других организационных изменений.

Изменения организаций распространяются соответственно глубине и быстроте изменений окружающей среды. Здесь возникает принципиально важный вопрос: как медицинская организация может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, но  нерегулярно и практически непредсказуемо), а также с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. К сожалению, мировой опыт показывает, что большинство проектов организационных изменений оказываются неудачными. По статистике фирмы CSC Index, проводившей в 2004 г. обследование 1245 европейских и 497 американских компаний, участвовавших в разных программах организационных изменений (реструктуризации, реинжиниринга, внедрения тотального менеджмента качества и др.), менее половины из них добились главной цели — улучшения своей рыночной позиции. Причиной неудач является то, что программы изменений не затрагивали фундаментальных основ организации — системы ценностей, направлений деятельности, стиля управления, способов мышления и подходов к решению проблем — всего того, что принято понимать под корпоративной культурой. Успешные результаты проектов находятся в прямой зависимости от включения стратегий совершенствования в общую стратегию изменения культуры. Культура организации обеспечивает целостность за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых членами коллектива как вечные и передаваемые из поколения в поколение, освещая перспективу развития организации, давая тем самым заряд энергии для движения вперед. Невозможно представить преуспевающую в области качества организацию, которая не создала бы своего внутреннего пространства, своей внутренней производственной среды, особой внутри -организационной атмосферы. Корпоративная культура — больше, чем красивое и модное словосочетание. Если бы можно было говорить, что организация имеет «душу», то этой «душой» была бы корпоративная культура. Одной из проблем менеджера в современном очень быстро меняющимся мире является решение лоцманской задачи: как провести свой «корпоративный корабль» с патетическим названием «душа» между двумя рифами — агрессивностью внешней среды и внутренней дезинтеграцией

Проблемы корпоративной культуры освещаются в работах по экономике, философии, психологии, социальной философии и, конечно, социологии — данная тема весьма актуальна. Кроме того, анализ корпоративной культуры позволяет выяснить непосредственный «образ» организации, выделить черты, которые присущи именно ей и отличают ее от других.

Основной составляющей успешной политики здравоохранения остаются традиции, сформировавшиеся в процессе исторического развития системы здравоохранения и отмеченные влиянием специфических черт национальной культуры каждой страны.

Кратко опишем четыре главных типа культуры.

1. Иерархическая культура. Совместимая с этой формой (и ее оценкой в OCAI) корпоративная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры — это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. В основном иерархическая культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует громадное количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней и акцент на подкрепление правилами всех сторон деятельности. Ключевые ценности концентрируются вокруг поддержки рентабельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса.

2. Рыночная культура. Тип организации, функционирующей как рынок, т. е. ориентированной на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т. д. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок работает, прежде всего используя механизмы рыночной экономики, в первую очередь монетарный обмен. То есть главный фокус рынка настроен на проведение операций (обменов, продаж, контрактов) с другими клиентами с целью достижения конкурентного преимущества. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса организации. Неудивительно, что стержневыми целями, которые доминируют в организациях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность.

3. Клановая культура. Напоминает организацию семейного типа. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организовав бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для работника гуманное внешнее окружение; и что главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации. Клановая культура по оценке OCAI характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Они напоминают большую семью. Лидеры мыслят, как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

4. Адхократическая культура.  Слово «адхократия» происходит от лат. ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады или комитета, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача. Главная цель адхократии — ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией. Важнейшим вызовом, перед которым оказываются подобные организации, является необходимость производства новаторской продукции и услуг, так же как и быстрая адаптация к новым возможностям. В отличие от рынка или иерархии адхократия не использует централизованную власть и авторитарные взаимоотношения. Ярко выражен акцент на индивидуальности, поощрение риска и предвидение будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованию и развитию и т. д. Время от времени адхократические блоки возникают и в достаточно крупных организациях, где доминирует иной тип культуры. В оценке OCAI адхократическая культура — динамичное, предпринимательское и творческое место работы.