Менеджмент организации

Силюк Е.П.№10ЭО7112, факультет «Экономики и управление», 2007 г. МО ОП

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ  И ПРАВА

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

 

 

 

 

 

 

 Студент 4 курса

Силюк Евгений Петрович

Факультет «Экономики и управления»

Специализация «Менеджмент  организации»

 

 

 

 

 

 

 

                                                 2012 

              Тема 2. Анализ личностных структур организации

 

Вопрос 1: Перечислите наиболее важные требования к рекомендательному письму, направленному от прежнего работодателя к новому.

Ответ:

Рекомендательное письмо должно содержать следующую информацию: описание ваших служебных обязанностей и проделанного карьерного пути; характеристику ваших личных качеств; перечень конкретных достигнутых успехов; причину ухода  с прошлых мест работы.

Информация должна быть представлена профессионально и открыто, без  лишних рассуждений.

Структура рекомендательного  письма:

1. Заголовок (" Рекомендательное  письмо ").

2. Подтверждение факта  работы в компании ("Настоящим  подтверждается, что г-н/г-жа Ф.И.О.  работал(а) в компании с ... по ...". Далее коротко о должности и обязанностях).

3. Краткая характеристика (чего добился(добилась), как себя зарекомендовал(а).

4. Причины ухода из  компании.

5. Рекомендации ("Считаем,  что г-н/г-жа может эффективно ...").

6. Контактные координаты ("При необходимости уточнить  детали можно позвонить по  телефону...").

7. Должность, фамилия,  имя, отчество того, кто подписывает  рекомендательное письмо.

8. Печать.

Наиболее важной в рекомендательном письме является характеристика, хотя для некоторых компаний немаловажен  и сам факт подтверждения прошлой  работы.

Вопрос 2: Какие факторы могут обусловить Ваше решение о приеме на работу сотрудника вопреки:

А) негативным рекомендациям и отзывам с  прежнего места трудовой деятельности

Б) низким результатам профессионального  отбора

В) неоптимальному профилю его социально-психологических  особенностей

Ответ:

Негативным рекомендациям и отзывам с прежнего места трудовой деятельности

 

Вопрос 3: Составьте тест (8-10 заданий), который позволяет установить характер служебно-производственных отношений в малой группе и склонность работника к неформальному лидерству

Ответ:

Вам предлагается 11 высказываний, на которые требуется дать ответ «да» или «нет». Среднего значения в ответах не предусмотрено. Долго не задумывайтесь над высказываниями. Если сомневаетесь, все-таки сделайте отметку на «+» или «-» («а» или «б») в пользу того альтернативного ответа, к которому вы больше всего склоняетесь.

1. Часто ли Вы бываете в центре внимания окружающих?

·           да;

·           нет.

2. Находясь на собрании людей, равных Вам по положению, испытываете ли Вы желание не высказывать своего мнения, даже когда это необходимо?

·           да;

·           нет.

3. Испытываете ли Вы удовольствие, когда Вам удается убедить кого-то в чем-либо?

·           да;

·           нет.

4. Испытываете ли Вы настоятельную необходимость в советчике, который мог бы направить Вашу учебную, познавательную активность?

·           да;

·           нет.

5.  Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?

·           да;

·           нет.

5. Доставляет ли Вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются Вас?

·           да;

·           нет.

6. Стараетесь ли Вы занимать за столом (на собрании, в компании и т.п.) такое место, которое позволяло бы Вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию?

·           да;

·           нет.

7. Считаете ли Вы, что производите на людей внушительное впечатление?

·           да;

·           нет.

8. Теряетесь ли Вы, если люди, окружающие Вас, выражают несогласие с Вами?

·           да;

·           нет.

9. Случалось ли Вам по личной инициативе заниматься организацией трудовых, спортивных и других команд?

·           да;

·           нет.

10. С кем Вы предпочитаете работать в коллективе?

·           с покорными людьми;

·           с независимыми и самостоятельными людьми.

11. Стараетесь ли Вы избегать острых дискуссий?

·           да;

·           нет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    Тема 8. Групповая мотивация

 

     Вопрос 1: Осуществляя комплекс мероприятий, побуждающих персонал организации к определенным групповым (коллективным) действиям, следует иметь в виду существование различных точек зрения на проблему лидерства. Вот наиболее распространенные из них:

•     руководитель организации  должен стремиться к тому, чтобы  стать и ее неформальным лидером: лидер должен быть лишь один, тогда  организация является наиболее жизнеспособной;

•     руководитель не должен подменять неформального лидера: формальная и неформальная структуры организации - это две стороны одной медали, два относительно самостоятельных, но взаимосвязанных, дополняющих друг друга элемента;

•     руководитель должен по возможности создавать условия  для раскрытия лидерских качеств у каждого сотрудника организации. Каждый может и должен быть лидером.

Какой из перечисленных точек зрения и почему Вы отдаете предпочтение? А может быть, Ваша позиция в  данном вопросе оригинальна?

Ответ:

Руководитель не должен подменять неформального  лидера: формальная и неформальная структуры организации - это две стороны одной медали, два относительно самостоятельных, но взаимосвязанных, дополняющих друг друга элемента.

 

 

 

 

 

Вопрос 2: Как известно, в определенных ситуациях некоторые руководители назначают неформального лидера официальным руководителем формально группы. Другие же категорически отвергают подобного рода претенденты. А каково Ваше мнение?

Ответ:

Наиболее вероятно выдвижение неформальных лидеров с авторитарным стилем руководства. Авторитарные лидеры, как правило, решают задачи, подчиняя себе других членов группы, подавляя их мнение своим авторитетом. Естественно, что внутригрупповая психология членов микрогрупп этих лидеров должна способствовать формированию атмосферы приспособления к группе, подчинению требованиям ее лидера, в некоторых случаях — безынициативности и подавлению собственных интересов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 9. Диагностика, коррекция и профилактика конфликтов

 

Вопрос 1. Самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях, оптимальный выбор и комплексное использование управленческих методов не защитят от необходимости жить и решать задачи в условиях групповых конфликтов.

И все же современные руководители, особенно те, что возглавляют трудовые коллективы численностью от 10-15 до 25-30 человек, по-разному подходят к оценке роли и значения производственных конфликтов.

Первый подход: чем больше конфликтов в организации, тем ниже ее результативность. Конфликты следует искоренять либо сводить к минимуму.

Второй подход: конфликты в любой  организации неизбежны, атрибутивны. Не следует драматизировать ситуацию, противоречия возникают и разрешаются, жизнь не остановить. Главное, чтобы споры между сотрудниками не перерастали в «войну» и не мешали выполнять профессиональные обязанности.

Третий подход: конфликты между  сотрудниками в любой организации не искоренить. Главная задача руководителя - оптимизировать противоречия, скорректировать направленность спора в конструктивное русло, подавать пример цивилизованной аргументации того или иного мнения.

Выразите свое отношение к каждой из перечисленных точек зрения. Опишите  один из наиболее памятных для Вас  конфликтов. Как бы Вы поступили  в аналогичной ситуации сегодня?

Ответ:

Конфликты между  сотрудниками в любой организации не искоренить. Главная задача руководителя - оптимизировать противоречия, скорректировать направленность спора в конструктивное русло, подавать пример цивилизованной аргументации того или иного мнения.

 

Вопрос 2: Какие конфликты, на Ваш взгляд, могут оказать позитивное влияние на эффективность работы предприятия бытового обслуживания? Приведите два-три примера и обоснуйте собственную тактику поведения в качестве менеджера по отношению к конфликтам.

Ответ:

Для того чтобы понять как работать с каким-либо конфликтом необходимо понять отчего этот конфликт появился, выяснить его причины. Можно сказать, что специфика сервисной деятельности организаций в наиболее полной степени проявляется в условиях, так называемых, позиционных конфликтов. Позиционный конфликт - это такой тип организационного конфликта, в основе которого лежат противоречия между элементами формальной структуры организации [7]. Для эффективного управления позиционными конфликтами, возникающими в сервисных организациях, необходимо в первую очередь попытаться определить наиболее вероятные причины их возникновения. Такими причинами чаще всего становятся противоречия в сфере целей и/или в сфере средств их достижения. Первый тип противоречий (в целях) в наиболее полной форме был проанализирован Г. Саймоном, который ввел понятие «дивергенция целей». Это понятие характеризует процесс формирования в организации системы вспомогательных целей, которые ставятся перед специализированными подразделениями. Их сотрудники постепенно перестают воспринимать общеорганизационные цели и концентрируются на достижении целей своих подразделений. По мнению Г. Саймона, такое явление связано прежде всего с объективной неспособностью сотрудников воспринимать свое окружение целостно, их склонностью вычленять лишь некоторые фрагменты своей непосредственной работы. Подобные процессы не ограничиваются уровнем подразделений, дивергенция целей наблюдается и внутри самих подразделений: цели и задачи отдельных групп или штатных единиц начинают главенствовать над общими целями не только подразделения, но и всей организации.

Что касается второго типа противоречий (в средствах), то в  данном случае под средствами подразумеваются  те ресурсы, которые задействованы  для достижения поставленных целей. При анализе позиционных конфликтов обобщенно выделяют несколько видов  ресурсов, среди которых:

материальные ресурсы;

власть;

информация;

персонал;

организационная культура;

временной ресурс.

В сервисных организациях / подразделениях промышленных компаний в качестве одного из ресурсов также  может выступать сама услуга. Противоречия в целях являются в организациях, в том числе сервисных, первичными (основными), а противоречия в средствах - вторичными. В большинстве случаев  цели организационных подразделений  задаются извне, в то время как  средства их достижения не регламентируются. Для сервисных организаций можно  выделить противоречия обоих типов, возникающие между организацией / подразделением и клиентами по поводу оказания услуг, а также внутри самой организации или в сервисном  подразделении в процессе оказания этих услуг.

Предлагаемая нами типология  конфликтов, в основе которых лежат  рассмотренные выше противоречия, базируется на модели сервисной системы. В соответствии с логикой модели мы предлагаем выделить пять типов конфликтов:

клиент - клиент;

клиент - контактный персонал;

контактный персонал - контактный персонал;

контактный персонал - сотрудник  бэкофиса;

сотрудник бэк-офиса - сотрудник бэкофиса.

Конфликт клиент - клиент. Клиенты, будучи участниками конфликтного взаимодействия, могут вступать в противоречия между собой по поводу получаемых ими услуг. В этом случае объектом конфликта становится услуга (или даже только возможность ее получения). Как и в любом конфликте, в основе такого рода взаимодействий лежит ограниченность ресурса (в данном случае услуги). При этом ограниченность может быть относительной, т.е. ресурс не отсутствует, а является неравномерно распределенным. Подобная ситуация возникает тогда, когда кто-то из клиентов обладает большим доступом к спорному ресурсу (услуге) или большими возможностями его использования.

Конфликты второго типа клиент - контактный персонал возникают при взаимодействии клиентов с контактным персоналом. Это наиболее яркие и очевидные конфликты, связанные чаще всего с несоответствиями между требованиями и ожиданиями клиентов и действиями контактного персонала, т.е. в тех случаях, когда фактический уровень предоставления услуг не соответствует заявленному. Например, клиенты могут ожидать обещанного сервисной организацией оказания услуги без задержки, учтивого и внимательного обращения персонала, предоставления полной информации о специфике услуги, определенной продолжительности обслуживания и т.п. Однако эти ожидания зачастую не оправдываются, что может послужить поводом к возникновению рассматриваемого конфликта. Данный конфликт также может возникать, если клиент ожидает предоставления услуги, которую организация либо совсем не оказывает, либо предоставляет с ограничениями, о которых клиент действительно не знает (или делает вид, что не знает). В этом случае возникает абсурдная ситуация: хотя персонал, отказывая в предоставлении услуги, действует абсолютно правомерно, тем не менее конфликт имеет место.

Тип конфликта контактный персонал - контактный персонал предполагает формирование и развитие противоречий между двумя и более сотрудниками фронт-офиса. В таком случае два равноправных и обладающих аналогичными полномочиями контактных сотрудника конкурируют между собой за клиента. Рассмотренные типы конфликтов локализируются в видимой части организации и характеризуются непосредственным участием клиентов в качестве субъектов (в первом и втором типе) или объектов (в третьем типе) конфликта. Следующие два типа конфликтов связаны с деятельностью бэк-офиса и происходят в невидимой для клиентов части сервисной организации.

Конфликты типа контактный персонал - сотрудник бэк-офиса возникают между сотрудниками бэк-офиса и фронт-офиса. Противоречия могут быть обусловлены несовпадением представлений сотрудников о том, каким образом оказываются услуги клиенту. В связи с этим вновь обратимся к идее Г. Саймона о дивергенции целей: в данном типе конфликтов она может проявиться наиболее ярко. Особенности деятельности каждой из этих двух категорий сотрудников неизбежно определяют формирование у них специфического, зачастую ограниченного взгляда на предоставляемую услугу. Эти различия могут касаться таких частных вопросов, как сроки предоставления, форма оказания услуг, необходимость и тщательность соблюдения технологии и т.п. В то же время различия могут иметь и более масштабный характер, затрагивая представления об организационных целях всей компании.

Тип конфликта сотрудник бэк-офиса - сотрудник бэк-офиса в целом довольно близок четвертому типу. Различия между ними заключаются лишь в том, что противоречивые представления сотрудников об особенностях услуг, стандартах и правилах их оказания проявляются в разрабатываемых технологиях оказания услуг.

 

Вопрос  3: Воспользуйтесь предыдущими примерами и укажите, какие конфликты наиболее деструктивны и болезненно переносятся в малых группах. Что должен предпринимать менеджер в целях их профилактики?

Ответ:

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. По роду своей деятельности менеджеры  нередко оказываются в числе  конфликтующих субъектов. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Конфликт способен иметь разрушительные или конструктивные последствия. Здесь  многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения. Главная задача любого руководителя заключается в  том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития противоречий, не допускать эскалации конфликта.

Конфликты можно активно  разрешать посредством тщательного  планирования. Управление конфликтами  обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных факторов, переоценка их.

Если внимательно следить  за изменениями внешней среды, то новые конфликты не станут неприятным сюрпризом. Так, одно из возможных изменений окружающей среды - намерение конкурента снизить цены – может вызвать конфликт покупателя и продавца. Тщательное наблюдение и анализ помогут оценить неожиданные изменения объективно и вовремя на них среагировать. Изменения анализируются на предмет благоприятных и угрожающих факторов. Обычно существуют реальные возможности снижения опасности через своевременные позитивные действия.

В теории и практике способов разрешения и управления конфликтными ситуациями существуют различные способы: уход от конфликта, силовые методы, стиль сотрудничества, стремление войти  в положение другой стороны, стремление к компромиссу и другие.

Для разрешения организационных  конфликтов на предприятии часто  используются следующие методы:

• Использование руководителем своего положения в организации (приказы, меморандумы и т.п.);
• Подробные разъяснения требований к работе;
• Разъединение участников конфликта или уменьшение из взаимозависимости;
• Слияние подразделений для решения общей задачи;
• Системы поощрений, вознаграждений.

Применение таких методов  управления конфликтными ситуациями помогает достижению общих целей, мобилизует работников, сплачивает их в единую команду. Но следует отметить, что данные методы действенны только внутри организации, на клиентов они не могут распространяться.

В споре проявляются естественные человеческие рефлексы – уход от неприятного  общения, игнорирование проблемы или  «борьба до победного конца», провоцирующая  силовые методы. Часто решать проблемы мешают следующие убеждения:

• Каждый участник уверен, что другая сторона обладает всем ассортиментом личных недостатков (субъективное негативное отношение к оппоненту).
• Кажется, что подходы противников в споре настолько несовместимы, а проблема столь сложна, что найти выход невозможно.
• Многие полагают, что лишь одна из сторон может быть права. А увидеть взаимовыгодное решение проблемы можно и стремиться к этому должен каждый участник взаимоотношений.

Здесь важна методика преодоления  разногласий, разрядка обстановки, подавление зарождающихся конфликтов, чтобы  они не переросли в серьезные  столкновения. Важно достигнуть соглашения, учитывающего интересы каждой из сторон.

Решение конфликта за счет ущерба для одной из сторон может  быть оправдано только в исключительных случаях. Но это обычно не приносит серьезных результатов.

Важен, конечно, учет издержек и выгод от решения или отказа от решения проблемы. Если положительный  итог связан с громадными затратами нервов и средств,  а выгоды совсем незначительны, то, может быть, лучше сохранить все как есть.