Менеджмент организации ООО “Алмет”

 

Кафедра менеджмента

 

 

Контрольная работа

по дисциплине “Менеджмент”

 

 

 

Выполнил

Студент

 

Преподаватель

 

 

 

Новосибирск

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2013

План

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Миссия, цели предприятия…………………………………………………….4

2. Внешняя среда и предприятия………………………………………………...5

3. Характеристика и оценка степени использования в управлении ООО “Алмет” положений школы Научного управления…………..…………………7

4. Характеристика внутренней среды предприятия………………………….....9

5. SWOT анализ………………………………………………………………….10

6. Примеры использования принципов Файоля в управлнии применительно к ООО “Алмет”…………………………………………………………..………...12

Предложения по улучшению  деятельности предприятия…………………….15

Список литературы………………………………………………………………17

Приложение 1…………………………………………………………………….18

Приложение 2……………………………………………………………………19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

"Структура управления организацией", или "организационная структура  управления" (ОСУ) - одно из ключевых  понятий менеджмента, тесно связанное  с целями, функциями, процессом  управления, работой менеджеров  и распределением между ними  полномочий. В рамках этой структуры  протекает весь управленческий  процесс (движение потоков информации  и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры  всех уровней, категорий и профессиональной  специализации. Структуру можно  сравнить с каркасом здания  управленческой системы, построенным  для того, чтобы все протекающие  в ней процессы осуществлялись  своевременно и качественно. 

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и  развитие организации как единого  целого. ОСУ определяется также как  форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим  функциям, направленным на решение  поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций  структура управления представляется в виде системы оптимального распределения  функциональных обязанностей, прав и  ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими  в ее состав органами управления и  работающими в них людьми.

Создание руководителем оптимальной  структуры, для корректной работы всей организации, обеспечивает качественное и своевременное выполнение поставленных перед коллективом целей и  задач.

 

 

 

 

1. Характеристика предприятия

ООО «Алмет» специализируется на строительном рынке города Новосибирска и СФО.

Адрес: 630049 г.Новосибирск, ул.Галущака,1.

ООО «Алмет» входит в состав Группы компаний «СМТ», успешно работающей на строительном рынке г.Новосибирска около 10 лет.

Организация успешно развивает  ряд направлений деятельности:

• Проектирование, производство и монтаж ПВХ конструкций;
• Проектирование, производство и монтаж алюминиевых конструкций любой сложности: витражи, купола, офисные перегородки.
• Осуществление функций технического заказчика и генподрядчика.

Количество работников – 40 человек.

За годы работы компания приобрела уникальный опыт на строительном рынке. Были изучены и опробованы на практике лучшие технологии, представленные на российском рынке, выявлены отличительные  черты, достоинства и недостатки. Особое внимание уделялось технологичности  монтажа и качеству используемых комплектующих и материалов. В  итоге, предлагаемый ассортимент продукции  вобрал в себя лучшие конструктивные идеи европейских и отечественных  производителей.

Миссия ООО «Алмет»  —  создавать качественную продукцию в разнообразном ассортименте и делать жизнь своих клиентов комфортной и удобной.

Дерево целей представлено в приложении 1.

 

 

Роль руководителя в управлении предприятием  (в соответствии с  классификацией Минцберга) – предприниматель (инноватор). Руководитель взыскивает возможности внутри самой организации  относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует  как эксперт по вопросам данной отрасли. По управленческой решетке стиль  руководителя-авторитарное руководство. Руководитель во главу угла ставит заботу о производстве и практически  не осуществляет социальной деятельности.

Неформальным лидером  ООО «Алмет» является коммерческий директор Шулаев Станислав Владимирович. Он является поводырем и наставником молодых специалистов. Помогает повысить качество работы. Организует коллективный отдых. По его наставлению, в организации для работников была отремонтирована комната отдыха, в которую приобрели мебель и оборудование : микроволновую печь, холодильник, кулер.

 

2. Внешняя среда  предприятия.

Внешняя среда организации –  это ее взаимодействие с поставщиками, конкурентами, налоговыми органами и  другими контрагентами.

Поставщиками комплектующих товаров  являются:

1. ООО «СибПроф» г.Новосибирск;
2. ООО «СтройМеталл» г.Новосибирск;
3. ООО «Поли-Н» г.Новосибирск;
4. ООО «А.С.К. Сервис» г.Новосибирск
5. Прочие.

Потребителями  продукции являются: коммерческие, муниципальные организации, а также с частные клиенты.

На рынке г.Новосибирска, где  ООО «Алмет» реализует свою продукцию  в первую очередь, уже работают следующие  конкуренты:

1. ЗАО «БФК»  - крупнейший производитель металлопластиковых конструкций на местном рынке (около 16 млн.руб. в год)
2. «НовоЛит» (около 13 млн.руб. в год)
3. «Профиль» (около 9 млн.руб. в год)
4. «Интерпласт» (около 8 млн.руб. в год)
5. «Юнако» (около 5 млн.руб.)
6. Прочие более мелкие фирмы с совокупным оборотом около 9 млн.руб. в год.

Взаимодействия с государственными институтами: УФНС по Новосибирской  области, Инспекция Государственного пожарного надзора, инспекцию государственного строительного надзора Новосибирской области, Государственная инспекция труда в Новосибирской области.

Представим характеристику внешней  среды в таблицу 1

Таблица 1

Характеристика внешней среды

Фактор внешней среды	Содержание фактора	Влияние на систему
Факторы внешней среды прямого  воздействия
1.Потребители коммерческие, муниципальные  организации, а также с частные  клиенты.		Приобретают продукцию, погашают задолженности вовремя, но требуют скидок за товар
2.Конкуренты «БФК», «НовоЛит», «Профиль», «Интерпласт», «Юнако»	Цены, ассортимент и качество сравнимы с "Алмет". Аналогичный набор товарных групп. Возможны иные сочетания брэндов  внутри товарных групп	Снижаются стоимость предлагаемых услуг. Высокая конкуренция вхождения  на рынок
Факторы косвенного воздействия
Поставщики  1)ООО «СибПроф» 2)ООО «СтройМеталл» 3)ООО «Поли-Н» 4)ООО«А.С.К.Сервис»		Повышение цен на комплектующие. Зависимость от поставщиков.

 

3. Характеристика и оценка степени использования в управлении ООО “Алмет” положений школы Научного управления.

В paмкax шкoлы Нayчного yпpaвлeния¹ были paзpaбoтaны 12 ocнoвныx пpинципoв yпpaвлeния.

Рассмотрим их применение на примере  ООО «Алмет»

1. oтчeтливo пocтaвлeнныe цeли – этo иcxoдный пyнкт yпpaвлeния;

На ООО «Алмет» четко сформулированы цели деятельности предприятия в краткосрочной перспективе.

2. здpaвый cмыcл, пpeдпoлaгaющий пpизнaниe cдeлaнныx oшибoк и пoиcк иx пpичин;

Функцию контроля осуществляет администрация, то есть обнаруживает и разрешает  возникающие проблемы, изменение  фактически достигнутых результатов  и проведение корректировок, если это  необходимо.

3. кoмпeтeнтнaя кoнcyльтaция пpoфeccиoнaлoв и coвepшeнcтвoвaниe пpoцeccoв yпpaвлeния нa ocнoвe иx peкoмeндaций;

ООО «Алмет»  проводило аудиторские проверки маркетинговой деятельности, системы менеджмента предприятия с привлечением консалтинговой фирмы «Аудитор».

4. диcциплинa, oбecпeчeннaя чeткoй peглaмeнтaциeй дeятeльнocти людeй, кoнтpoлeм зa ee иcпoлнeниeм, cвoeвpeмeнным пooщpeниeм;

На ООО «Алмет» существует четко сформулированная система материального (премии) и нематериального поощрения (соц. пакет). А также система штрафов за несоблюдение трудовой дисциплины или стандартов работы предприятия.

5. cпpaвeдливoe oтнoшeниe к пepcoнaлy;
6. вoзнaгpaждeниe зa пpoизвoдитeльнocть.

На предприятии существует четкая система требований к работникам и оценки результатов их работы.

7. быcтpый, нaдeжный, тoчный, пoлный и пocтoянный yчeт;

На предприятия разработана  система регулярного анализа  основных результатов деятельности предприятия в виде информационной системы.

8. диcпeтчиpoвaниe;

Четкая иерархия управления на ООО «Алмет» позволяет производить деспетчирование.

9. нopмaлизaция ycлoвий тpyдa;

На предприятии существует система  охраны труда.

10. нopмиpoвaниe oпepaций;
11. нopмы и pacпиcaния, cпocoбcтвyющиe пoиcкy и peaлизaции peзepвoв;

Анализ технологических операций производственного процесса позволяет  установить нормы, позволяющие обеспечить непрерывность производственного  процесса при необходимом уровне интенсивности труда.

12. пиcьмeнныe cтaндapтныe инcтpyкции;

Каждый сотрудник, приступая к  работе в ООО «Алмет» знакомится с содержанием должностной инструкции.

 

4. Характеристика внутренней среды предприятия

Исходя из стратегии позиционирования на рынке в качестве основных целевых  покупателей рассматриваются преимущественно  коммерческие и муниципальные организации.

Одним из значимых элементов внутренней среды является организационная  структура управления. Организационная  структура ООО «Алмет»  показана в приложении 2.

Организационная структура ООО  «Алмет» относится к типу линейно-функциональных структур (ступенчатая иерархическая). Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время линейно-функциональным структурам свойственны и недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление процесса разработки управленческих решений.

Отделом маркетинга постоянно ведётся  работа по отслеживанию цен конкурентов, выявлению новой продукции, расширению ассортимента и по улучшению качества обслуживания.

 

5. SWOT анализ

Любое производство ориентировано, прежде всего, на экономическую эффективность  в своей основной деятельности. Но важно осознавать ту огромную ответственность, которую несет бизнес перед обществом.  

Компания «Алмет» придает большое значение созданию единой команды, что, несомненно, способствует повышению объема продаж. Именно в связи с этим социальная политика компании направлена на создание максимально комфортных условий для эффективного труда работников и благоприятной социальной среды в регионе

SWOT-анализ позволяет проанализировать внешнюю и внутреннюю среду организации. Для оценки внутренней среды осуществляется анализ сильных и слабых сторон компании, а также анализ возможностей и угроз, то есть оценка внешней среды.

В табл. 2. приведены стратегии, реализация которых призвана усилить сильные стороны ООО «Алмет» и минимизировать слабые.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2

SWOT-матрица анализа бизнес-среды ООО «Алмет»

Внешние факторы	Силы (S)	Слабости (W)
	1.Наличие четкой стратегии  развития сети. 2. Наличие собственной  столовой и комнаты отдыха. 3. Хорошая оснащенность  оборудованием. 4 Выгодное местоположение  фирмы. 5.Низкие цены при большом  опте относительно других фирм.	1. Высокая текучесть кадров  монтажного цеха. 2.Низкая рентабельность  фирмы. 3.Нет единой рекламной  стратегии в поддержку главной  стратегической линии развития, нет имиджевой рекламы. 4. Рекламная поддержка  организации происходит только  в случае невыполнения им плановых  показателей и является поддержкой  для стимулирующих мероприятий.
Возможности (O)	SO-стратегии	WO-стратегии
1.Политическая стабильность  и экономический рост в стране. 2. Рост реальных доходов  населения. 3. Выход на региональные  рынки.	1. Освоение новых регионов  – открытие своих филиалов.	1. Улучшение корпоративной  культуры с целью снижения  текучести кадров среди сотрудников. 2. Реализация рекламной  стратегии с целью улучшения  имиджа компании. 3.Повышение эффективности  управления затратами
Угрозы (T)	ST-стратегии	WT-стратегии
1.Высокий уровень конкуренции. 2.Угроза поглощения московскими  фирмами. 3.Повышение цен на комплектующие 4.Зависимость от поставщиков	1. Повышение темпов роста,  увеличение доли рынка в регионах. 2. Открытие и развитие филиалов компании	1.Повышение качества автоматизации  труда. 2.Организация рекламы.

 Таким образом, анализ бизнес - среды ООО «Алмет» показал, что в отрасли высока конкуренция. SWOT-анализ позволил выявить проблемы области, которым руководство компании не уделяло должного внимания. Поэтому рекомендуются провести следующие стратегии:

- увеличение доли рынка;

- снижение зависимости от поставщиков;

- расширение номенклатуры продукции;

- рост объёмов производства;

- эффективное использование производственных  мощностей;

- обеспечение притока денежных  средств;

- привлечение квалифицированных  специалистов;

- увеличение количества запасов;

- повышение эффективности использования  ресурсов.

Продукция холдинга занимает класс  «нижний премиум», что делает ее привлекательной для потребителей и особо выгодной для фирм дистрибьюторов.

6. Примеры использования принципов Файоля в управлнии применительно к ООО “Алмет”

Дисциплина – необходимость  соблюдения правил, установленных внутри организации. Для поддержания дисциплины необходимо наличие на всех уровнях  руководителей, способных применять  адекватные санкции к нарушителям  порядка.

Порядок – рабочее место для  каждого работника, а также каждый работник на своем рабочем месте. Каждый работник на предприятии ООО «Алмет» соблюдает трудовую дисциплину, стандарты работы предприятия.

Полномочия и ответственность  – право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия.

Централизация – естественный порядок  в организации, имеющей управляющий  центр. Степень централизации зависит  от каждого конкретного случая.

Организация имеет функциональную систему управления с четкой системой иерархии, что обеспечивает реализацию принципов разделения труда, централизации, единоначалия и скалярной цепи.

Единство действий – группа работников должна работать только по единому  плану, направленному на достижение одной цели.

Подчинённость интересов – интересы работника или группы работников не должны ставиться выше интересов  организации.

ООО «Алмет» имеет четко сформированную миссию и структуру стратегических и оперативных целей деятельности, что обеспечивает реализацию принципов единства целей, подчиненности интересов.

Справедливость – уважение и  справедливость администрации к  подчинённым, сочетание доброты  и правосудия.

Стабильность персонала – текучесть  кадров ослабляет организацию и  является следствием плохого менеджмента.

Вознаграждение – наличие справедливых методов стимулирования работников.

На ООО «Алмет» существует четкая система поощрений и прозрачная система оплаты труда. Заработная плата является стабильной и выше средней, сложившейся на рынке работников такого уровня квалификации. Поэтому принципы справедливости, вознаграждения и стабильности персонала реализуются на предприятии.

Корпоративный дух – сплочённость работников, единство силы.

Реализуется проведением корпоративных  праздников, реализацией системы  информирования об основных результатах  работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Предложения по улучшению  деятельности предприятия 

Для обеспечения успешного функционирования и развития ООО «Алмет» в долгосрочной перспективе необходим более глубокий и комплексный учет руководством предприятия факторов внешней и внутренней среды, в частности динамики спроса потребителей, потенциала конкурентов, и концентрация усилий на развитии рекламной деятельности, преодоление угроз внешней среды за счет оптимального и более эффективного использования внутренних ресурсов организации, материально-технической базы, финансовых средств.

Разработка стратегии предприятия  на основе комплексного изучения и  анализа показателей деятельности организации с помощью  различных  методов оценки конкурентных преимуществ, стратегических факторов внешней и  внутренней среды – важное условие  эффективного функционирования и развития любого предприятия в долгосрочной перспективе.

В период формирования рынка возникла необходимость увязки нового качества труда управленческого персонала, повышения роли его творческой, интеллектуальной составляющей с меняющимися условиями  экономического роста, с осознанием объективного характера развития общественной организации труда.

Среди методологических проблем эффективности  труда важное место занимает вопрос о самом принципе ее определения. По этому поводу высказываются различные  суждения. К наиболее обоснованному  следует отнести взгляд на эффективность  как на соизмерение результатов  труда персонала управления, выраженных полезным (техническим, технологическим, организационным, социальным, экономическим  и др.) эффектом.

Соотношение элементов эффективности (эффект и затраты) указывает на следующие  возможности ее повышения: при неизменных затратах и повышении эффекта; при неизменном эффекте и сокращении затрат; при более быстром увеличении эффекта по сравнению с ростом затрат. Какая из перечисленных возможностей будет приемлема для того или иного предприятия продиктует рынок.

Наиболее слабым звеном в оценке эффективности труда персонала  управления является недостаточная  разработка методологии количественного  измерения затрат и результатов  труда. Основная проблема оценки эффективности  управленческого труда состоит  в определении его доли в полученном эффекте предприятия, объединения, отрасли. Говоря другими словами, косвенную  оценку результатов работы аппарата управления пока удовлетворенным образом  не удается соизмерить с конечными  результатами производства. Такую связь  с некоторой степенью точности устанавливают  при помощи так называемых коэффициентов  значимости выполнения тех или иных функциональных обязанностей. Как правило, эти коэффициенты устанавливаются  эмпирическим путем.

Учитывая специфический характер труда управленческих работников и  его неоднозначное влияние на конечные производственные результаты, оценку эффективности следует производить  комплексно, выделяя в качестве объектов оценки: совокупного работника; коллектив  служащих функционального подразделения; индивидуального работника.

Повышение эффективности труда  управленческого персонала и  получение конкретных ее оценок –  проблемы, от правильного решения  которых во многом зависит развитие рыночных отношений в обществе.

 

 

Список  литературы

 

1. Мескон. М. и др. Основы менеджмента: [Электронный ресурс]. 1997. URL: http://tourlib.net/books_men/meskon.htm

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: [Электронный ресурс]. 2003. URL: http://www.fptl.ru/files/menedjment/vihanskij_menedjment.pdf

3. Зайцева О. А.,Радугин А. А.,Радугин К. А.,Рогачева Н. И.Основы менеджмента:[Электронный ресурс]

URL: http://depositfiles.com/files/yw9l6wzo9

4. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: [Электронный ресурс].

URL: http://www.klex2.ru/791

 

 

 

 

 

 

 

¹ (Г.Эмерсон)