Менеджмент персонала и принципы управления персоналом

1. Менеджмент  персонала и принципы управления  персоналом.

Менеджмент персонала представляет собой целенаправленное воздействие на человеческие ресурсы с целью приведения в соответствие целей, стратегий, условий развития организации и возможностей трудового коллектива.

Сегодня в России активно развиваются  кадровые агентства по оперативной  работе с персоналом в организации. Средний и малый бизнес могут  воспользоваться теми наработками, которые есть сегодня в менеджменте.

Управление персоналом осуществляет HR-менеджер (специалист по кадрам) на основании основных подходов, стратегий и методов менеджмента. Специалист по персоналу может применять основные подходы: экономический, органический и гуманистический. В основу первого (экономического) положена техническая подготовка людей к трудовому процессу. Второй (органический), рассматривает персонал как живую систему, со своими целями, потребностями и линией поведения. Третий (гуманистический), рассматривает персонал не как коллектив работников со своими обязанностями, а как членов семьи данной организации. Примером могут служить организации Японии.

Кроме подходов, существуют и разнообразные  стратегии управления персоналом. Выбор  стратегии будет зависеть от стадии развития организации. В обязанности  специалиста по менеджменту персонала входит предоставлении такого кадрового ресурса, который будет способен поддерживать эффективную работу организации на каждом этапе развития. 
На первом этапе (формирование организации), формулируются основные задачи организации, выбирается структура (линейная, штабная), производится расчет потребностей в кадрах, анализируется кадровая ситуация в регионе, разрабатывается система стимулирования труда и формируются критерии отбора кандидатов.

На втором этапе (интенсивный рост), в первую очередь внимание уделяется процессу управляемости организацией, а во вторую – привлечению нового персонала в связи с расширением рынка сбыта товаров или услуг. Менеджмент персонала заключается в отборе новых сотрудников, адаптации новых членов коллектива и во введении корпоративной культуры. 
На третьем этапе (стабилизация организации), управление включает снижение затрат на персонал. Приоритетными задачами становятся оценка эффективности деятельности (проведении аттестации сотрудников, рабочих мест), пересмотр форм оплаты и стимулирования труда.

На четвертом этапе (кризис), менеджмент персонала заключается в анализе  перспектив развития, поиске инвестиций, введении внешнего управления, привлечении  «новаторов» и «творцов» для  стабилизации ситуации или продажи  предприятия. Именно на этом этапе обостряются конфликты в коллективе и происходит сокращение штата. Завершается этот этап либо прекращением работы организации и увольнением сотрудников, либо реструктуризацией и обновлением организации.

Кроме основных подходов и стратегий менеджмент персонала осуществляется основными методами отбора и оценки работников. Наиболее распространенными являются: тесты на профессиональную пригодность (эффективность 60%), общие тесты способностей (эффективность 50-60%), биографические и личностные тесты (эффективность 40%), интервью (эффективность 30%), рекомендации (20%), астрология, графология (эффективность 10%) и нетрадиционные методы (детектор лжи, алко- и наркотест, психоанализ). Наиболее эффективным методом является тест оценки персонала (эффективность 70-80%). 
Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом заключается  в формировании системы управления персоналом. Управление персоналом охватывает широкий спектр функций.

Руководители и работники подразделений  системы управления персоналом оценивают результативность труда персонала, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность управления персоналом. А так же они обязаны соблюдать принципы управления персоналом.

Принципы управления персоналом – это правила, основные положения  и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты  в процессе управления персоналом. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

Принципов управления персоналом множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих  традиционно утвердившихся и  отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетание единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля и исполнения решений и др.

Многочисленные исследования ученых-экономистов в разных странах свидетельствуют, что компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, достигают более высокого уровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты.

В процессе перехода к рыночной экономике руководители должны не только распознавать возможные выгоды и риск, не только развивать на базе имеющихся ресурсов соответствующие стратегии, но и управлять организационным процессом. А значит, использовать все доступные и приемлемые принципы управления персоналом:

- принцип системности  и комплексности:

Система, подразумевающая объединение  частей в целое, свойства которого могут  отличаться от свойств входящих в  нее частей. Любая организация  есть система. Рассмотрим, какие основные свойства включает в себя принцип системности.

- Неаддитивность - эффективность деятельности системы варьируется во времени и далеко не всегда равна алгебраической сумме эффектов частей в нее входящих.

Например, прибыль промышленной фирмы  при прочих равных внешних условиях изменяется  в зависимости от эффективности работы входящих в нее подразделений, которая (при одной и той же формальной структуре организации и принципах стимулирования труда) определяется качеством персонала, стилями руководства, личными взаимоотношениями и т.д.

В большинстве случаев эффективность  работы группы из 7 человек выше, чем  группы, в которую входят 17 сотрудников.

- Мультипликативность - это управляющие действия или стихийные процессы, направленные на умножение эффективности системы. Мультипликативность может быть как положительной, так и отрицательной. Отрицательная мультипликативность означает быстрое развитие деструктивных организационных процессов, система стремится к состоянию хаоса и постепенно саморазрушается. Положительной мультипликативности системы способствуют следующие факторы: относительная простота организации (и ее систем управления), соответствие коммуникативной структуры организации целям и задачам, качество персонала.

- Устойчивость. Устойчивость системы может быть нарушена при обоснованном усложнении или упрощении организационной структуры.

- Адаптивность - способность организации приспосабливаться к новым внешним условиям, возможности саморегулирования и восстановления устойчивой деятельности. Адаптивные организации часто имеют органическую структуру, когда каждый субъект управления (подразделение, рабочая группа, работник) имеет возможность взаимодействовать с каждым.

- Централизованность - речь идет о свойстве системы быть руководимой из какого-то единого центра, когда все части организации руководствуются командами из центра и пользуются заранее определенными правами.

- Централизация управления:

Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации - увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на уровне работников[2].

Негативные стороны централизации  заключаются в снижении оперативности  управления, уменьшения возможностей адаптации к новым условиям работы.

Имеет несомненные преимущества при  решении глобальных, стратегических задач, позволяет широко, масштабно  распределять все виды резервов и  ресурсов, но при этом неизбежно  подавляется творческая инициатива исполнителей, не всегда оптимально решаются тактические задачи. Но в некоторых, чаще всего экстремальных, ситуациях принцип единоначалия совершенно незаменим.

- Децентрализация управления:

Это передача или делегирование  прав и ответственности за ряд  ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации - облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления. Оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации - обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

Освобождает членов коллектива от постоянной опеки, эффективно стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности  личностей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля ситуации.

- Совместимость - взаимоприспособляемость и взаимоадаптивность персонала в системе. На уровне предприятий нередко возникают противоречия интересов организации и потребностей ее персонала.

Проблемам психологической совместимости  членов коллектива групп также посвящено  большое число научных работ.

- принцип правовой  защищенности:

Этот принцип  требует от руководителей предприятий знания действующего законодательства и принятия управленческих решений только с учетом соответствия этих решений действующим правовым актом. Взаимодействие между предприятием, в лице руководителя предприятия, и работника зависит от многих правовых ограничений. Постоянно рождаются все новые и новые законы, меняются кодексы. Предсказать направление и результат действия этих законов, указов и регламентов очень сложно

- принцип делегирования  полномочий:

Само название принципа содержит расшифровку  его основного смысла - передача руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем  части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим  компетентным сотрудникам.

Преимущества делегирования полномочий:

- возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

- сосредоточение на стратегических  задачах и перспективных планах  развития предприятия;

- делегирование - лучший способ  мотивации творческих и активных работников;

- делегирование - лучший способ  обучения;

- делегирование - как способ  профессиональной карьеры.

- принцип соответствия:          

 Определить соответствие работника  занимаемой должности - задача  не из легких. Обычно человек весьма высокого мнения о своих способностях и интеллекте. Значительно реже встречаются случаи недооценки своих возможностей, робости, застенчивости. Если человеку с хорошим образованием поручить выполнять рутинную канцелярскую работу, то значительная часть его знаний пропадет без пользы, а сам сотрудник будет стараться сменить место работы ради более интересной должности.

          Есть много методов помочь человеку в поисках его истинного места в коллективе, найти свое призвание. Японские менеджеры достигают этой цели путем ротации, т.е. перемещением сотрудника с одного места работы в другие структурные подразделения. Чаще всего эти перемещения производятся "по горизонтали", но иногда и с повышением в должности - "по вертикали". Многое дают система наставничества, когда к новичку прикрепляют опытного специалиста, и частые контакты руководителя со своими сотрудниками, иногда и в неофициальной обстановке.

          Выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя - вот основа принципа соответствия.

Принцип соответствия необходимо применять  каждому руководителю при подборе  и расстановке управленческих кадров и в первую очередь при оценке своих собственных возможностей, своего соответствия выполняемой работе.       

- принцип автоматического замещения  отсутствующего: 

Замещение отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка) должно решаться автоматически  на основе действующих служебных  должностных инструкций и регулироваться формально.

Есть одно, несколько неожиданное следствие этого принципа - важность служебных должностных инструкций, документов, направленных на выполнение

- принцип повышения  квалификации:         

 Характерной чертой любого  общества, стремящегося к процветанию,  является повышенное внимание  к системе образования.

Реализация принципа обязательного  повышения квалификации традиционно  встречала сопротивление на всех уровнях управления - работники низших иерархических уровней отказываются от любых форм учебы и повышения  квалификации. 

Принцип управления настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности.

Опыт крупнейших фирм Европы, Америки, Японии показывает, сколь настойчиво проводят они политику тотального повышения квалификации и переподготовки кадров. Тысячи институтов, колледжей, постоянно действующих семинаров и курсов проводит обучение персонала любого уровня, и предприятия расходуют большие средства на эти мероприятия.

Другим методом  обучения является ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторонами деятельности предприятия, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов.

Необходимость ротации и постоянного  повышения своего профессионального  мастерства объясняется особенностями  человеческой психики.

Последние достижения в информационной технологии открывают новые возможности  и при решении проблем повышения квалификации. Весьма интересные перспективы открываются при использовании для системы индивидуального образования идей телеверситета - с помощью телесетей промышленные фирмы и отдельные слушатели имеют возможность получить доступ к мощным образовательным центрам на любом расстоянии и в удобное для них время. Так, например, создана в 1998 г. телеакадемия в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

- принцип «Монтера  Мечникова»:

           Принцип "монтера Мечникова" гласит, что любое управленческое решение должно быть обеспечено документально (включая при необходимости и финансовые документы) или материально. Нельзя подписывать приказ о выплате премии, если руководитель не убежден в наличии премиального фонда; нельзя принимать на работу нового сотрудника, пока не будет создана вакансия.

Принцип имеет еще одну область  применения: оплата работы по конечным результатам. Труд требует вознаграждения, и делается только то, что вознаграждается.

- принцип цели:        

 В управлении проблема цели является центральной, она определяет и регулирует действия и является основным законом, подчиняющим себе все стороны управляющего воздействия.

Итак, один из важнейших принципов  управления можно сформулировать так - каждое действие должно иметь ясную и определенную цель. Этот принцип распространяется на все виды управления и до тактики поведения личности на бытовом и межличностном уровнях.  

Ряд американских и японских корпораций широко используют и другие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетание такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

2. Документы, содержащие первичную информацию о персонале

(резюме, автобиографии, анкеты, характеристики и рекомендательные письма). Проведите сравнение этих документов.

К документам, содержащим первичную  информацию о персонале, можно отнести  заявления, автобиографии, анкеты, резюме, рекомендательные письма, характеристики, дипломы, аттестаты, свидетельства, сочинения, фотографии и проч. Их анализ во многом облегчает принятие кадровых решений, связанных с оформлением на работу, аттестацией, должностными перемещениями, увольнениями, повышением квалификации и прочими

Методы такого анализа зависят  от бюджета, стратегии, культуры организации, а также относительной важности должности, которую занимает или  на которую претендует соответствующий  субъект.

В то же время из документов можно  получить лишь ограниченное количество информации, в чем состоит главный недостаток данного источника кадровой информации.

Установление первичных контактов  между претендентами и кадровой службой работодателя может осуществляться как заочно, так и очно.

В первом случае это делается с помощью резюме, которое используется всегда, за исключением случаев, когда этого явно не требуется. Его назначение двоякое: службе персонала изучение резюме облегчает отбор претендентов, а последним дает шанс заинтересовать в себе работодателей.

Резюме содержит сжатое описание сильных  и слабых сторон специалиста и  бывает:

- хронологическим (описание выполнявшейся работы в прямой или обратной последовательности);

- функциональным (описание опыта в тех или иных видах деятельности и наиболее важных достижений).

Блоки резюме:

1. Личные данные (ФИО, возраст,  гражданство, семейное положение,  адрес, контактный телефон).

2. Цели соискания должности (2-3 строки).

3. Трудовой опыт (перечисление в  обратной хронологической последовательности  мест предыдущей работы, занимаемых должностей, достигнутых успехов и причин увольнений).

4. Сведения об образовании в  обратной значимости (учебные заведения,  специальности, дополнительное образование,  приобретенные навыки).

5. Дополнительная информация (знание  языков, компьютера, наличие водительских прав, членство в общественных организациях, публикации, изобретения; особенности характера, важные для работы; фамилии тех, кто может дать рекомендации).

Резюме должно быть четким, конкретным, кратким, иметь объем не более  одной страницы А4 (больший свидетельствует о недостаточной избирательности и неумении составлять документы). В то же время отсутствие стандартной формы такого документа затрудняет сопоставление кандидатов, допускает возможность намеренно или случайно опустить важную информацию.

Претенденты, предлагающие свои услуги лично, заполняют заявление и  вербовочную анкету (в нашей стране до сих пор это, как правило, обычный  листок по учету кадров).

В западных фирмах заявление чаше всего имеет форму стандартного бланка, включающего сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. В нем также содержится обязательство хорошо работать, добросовестно выполнять служебные обязанности.

Идеальное заявление является серьезным  деловым письмом и одновременно сжатым пакетом продажи собственного дела.

Вербовочная анкета, с которой часто  совмещается заявление, содержит вопросы  о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, об интересах, опыте предпринимательства, преподавания, о научной деятельности, участии в общественных организациях, наградах, почетных званиях, публикациях, а также о лицах, которые могут что-то сообщить о личности претендента.

Примерная схема вербовочной анкеты:

1. Должность, на которую претендует  субъект

2. Готовность приступить к работе

3. Личные сведения

4. Адрес

5. Ограничения по здоровью

6. Служба в Вооруженных силах

7. Образование

8. Дополнительное образование

9. Опыт работы (адрес фирм, руководители)

10. Желаемый оклад

11. Согласие на запрос (если нет  ¾ причины)

12. Работа в общественных организациях

13. Опыт и навыки, делающие возможность  работы в данной организации

14. Судимости

15. Перечень качеств, необходимых  работникам для выполнения обязанностей

Специальные анкеты создаются крупными фирмами с большим числом работников и частыми акциями по массовому набору кадров.

По результатам  изучения такого рода анкеты претендента  можно приглашать на собеседование. Делают это как можно быстрее, пока человек не передумал (то же относится  и к сообщению о найме после  него).

Приглашение может быть предварительно сделано по телефону, но обязательно должно быть подтверждено письменно. Правила хорошего тона требуют приложить к приглашению схему расположения офиса организации и кадровой службы.

К анкетам  предъявляются следующие требования:

- стандартизованность вопросов, разделов, неяркая бумага;

- наличие образцов и инструкций по их заполнению;

- удобство заполнения (не более 20 мин) и считывания информации;

- возможность делать дополнительные записи;

- недвусмысленность и четкость формулировки вопросов (позволяет дать однозначный ответ и снижает субъективизм первичных оценок);

- достаточность размера и числа строк для полного ответа;

- исключение нестандартных вопросов.

Распространенным документом для  первичной характеристики кандидата  является автобиография. Оптимальный ее объем составляет 1,5 страницы формата А4. Она может иметь табличную форму: слева даты, справа – описание событий, быть отпечатанной на компьютере или аккуратно написана от руки.

Содержание автобиографии целесообразно  представлять 9-10 пунктами: ФИО, дата и место рождения, место жительства, семейное положение, образование, характер обучения и успеваемость в учебном заведении, профессиональная деятельность, знание языка, повышение квалификации.

            Хотя автобиография и субъективна, ибо соискатель, вполне понятно, будет стремиться приукрасить себя (субъективизм могут проявить также и те, кто будет ее оценивать), но все же содержит важную информацию для последующего собеседования.

Как считают специалисты, при анализе  автобиографии надо обращать внимание на следующее:

1. Оформление. Внешний вид документа дает представление о личности нанимаемого, серьезности намерений. В частности, речь идет:

- о способе выполнения. Желательно, чтобы автобиография была написана разборчиво от руки, что позволяет проводить графологическую экспертизу (правда, для этого нужен довольно длинный текст). Текст, набранный на компьютере или отпечатанный на принтере, может быть написан кем-то другим, свидетельствовать о лени и недобросовестности заявителя;

- характере оформления. Речь идет о четкости и ясности формулировок, правильной компоновке материала, об умении кратко изложить важнейшие факты, не нуждающиеся в комментариях, отсутствии крайностей в высказываниях и оценках, о чистоте, аккуратности и даже виде бумаги. Неряшливо оформленная автобиография может свидетельствовать о серости, эгоистичности заявителя, низкой заинтересованности в работе (в то же время представители некоторых профессий, а также творческие личности этим моментам не придают значения).

2. Содержание. Может информировать о кандидате с позиций требований должности, показать образ мысли, желание и возможности работать, целеустремленность, настойчивость, успехи в профессиональном развитии.

3. Точность информации. Данные, приводимые заявителем, должны быть проверяемыми, особенно в отношении образования, опыта, имевшихся на прежнем месте трудностях и проблемах.

4. Стиль изложения. Динамичный стиль характеризуется частым употреблением глаголов; статичный ¾ существительных и нагромождением придаточных предложений. Деловой стиль предполагает разумные, сжатые предложения. Крайне динамичный стиль может свидетельствовать о дисгармонии, статичный ¾ однообразии мышления, упрямстве.

Стиль может быть напыщенным, скромным, свободным и т. п.

При анализе текста необходимо обращать особое внимание на смену мест работы, сфер труда, профессий.

В результате можно построить модель становления претендента, отражающую его социально-психологический портрет, общий фон и тенденции его развития, субъективные психологические элементы.

В автобиографии не должно быть неясностей и пробелов, особенно в отношении  прошлой занятости. У того, кто  не все говорит, есть что скрывать (длительная болезнь, безработица, судимость, недисциплинированность и т. п.). В то же время очень хорошие автобиографии подозрительны.

Претендентам на Западе часто предлагают написать сочинение, например, о том, как могут взаимодействовать  их личные цели и цели организации, где они обосновывают свою возможность занять должность и раскрывают намерения относительно дальнейшей работы. После его оценки будущими руководителями и коллегами они допускаются к основным испытаниям.

Во многих западных фирмах не берут  на работу специалистов, допустивших хотя бы одну ошибку в автобиографии, резюме или сочинении.

Анкеты и их разновидности

Анкеты предназначены прежде всего  для работников высшей квалификации (анкетировать можно и работающих сотрудников). Они позволяют выявить соответствие качеств субъекта существующим требованиям при приеме на работу или аттестации.

Достоинствами анкеты как документа  для отбора кадров являются стандартность, наглядность, контролируемость, создание основы для последующего собеседования. В то же время анкета ограничивает свободу самовыражения претендентов, поэтому хорошую анкету непросто создать.

Анкеты необходимы, поскольку в  заявлениях и автобиографиях не освещаются все интересующие организацию вопросы.

Существуют анкеты следующих основных видов.

1. Стандартные (здесь же может идти речь и о листках по учету кадров, образцы которых всем хорошо знакомы). Наиболее широкое хождение они имеют в государственных организациях.

2. Собственные анкеты, позволяющие учесть специфику организации, характер должности и выявить соответствие качеств претендента установленным требованиям (их больше применяют частные фирмы).

В анкете могут содержаться вопросы  об уровне квалификации, специальных  экономических и управленческих знаниях, организационных навыках (умении планировать, координировать, контролировать), о характере взаимоотношений с руководителями, коллегами; психологических качествах, самостоятельности, принципиальности, общественной активности, причинах предыдущих увольнений.

Собственные анкеты оправданы при  значительном количестве работников и частом наборе. Число разделов в них рекомендуется в пределах 10-12, а количество вопросов ¾ до 200 (последние должны быть открытыми, т. е. содержать несколько возможных вариантов ответа).

Во многих фирмах США претенденту  на должность предлагается заполнить дома анкету, состоящую из 14 блоков вопросов по 10 в каждом, письмо-заявление объемом до 15 строк и представить фотографии в профиль и анфас. Анкета и письмо-заявление проходят графологическую экспертизу по 238 параметрам, а фотографии - физиогномическую по 198. Кроме того, стиль и характер написания заявления и ответов на вопросы анкеты тщательно исследуют психологи.

Основными разделами анкет в  Германии являются автобиографические данные, жилье, профессиональное образование, семейное положение, ограничение трудоспособности, военная служба, прошлая практическая деятельность, другие интересы и способности.

3. Специальные анкеты, предназначенные для конкретных категорий претендентов, а также освещения тех или иных сторон их биографии.

Существуют следующие разновидности таких анкет:

- анкета выпускников учебных заведений. Ее задача – получать детальные сведения о составе и объеме изученных предметов, темах дипломных и курсовых работ, оценках, особенно по специальным дисциплинам, свидетельствующих при отсутствии практического опыта, о способности к работе;