Менеджмент персоналу. 3

Завдання №1

Розрахувати наступні показники: HCRF, HCCF, HCVA, HCROI

Показники для банку Tractan

НСRF=120000/700=171,43 тис.євро

HCCF=24000+4000+280+3800=32080,00 тис.євро

HCVA=(120000-(90000-24000))/700=77,14 тис.євро

HCROI=(120000-(90000-24000))/24000=2,25 тис.євро

Показники для банку Pangerius

HCRF=53000/380=139,47 тис.євро

HCCF=12000+2225+80+1450=15755,00 тис.євро

HCVA=(53000-(34000-12000))/380=81,58 тис.євро

HCROI=(53000-(34000-12000))/12000=2,58 тис.євро

Виходячи із даних  показників можна зробити висновок про те, що банк Tractan має більш ефективну кадрову політику ніж банк Pangerius. Це пояснюється більшою прибутковістю на одного працівника та меншими затратами на залучення нових співробітників. Також у банку Tractan значно менший рівень доходу на одного працівника, що зменшує загальні витрати банку. Необхідно відмітити, що у банку Tractan коефіцієнт окупності інвестицій у людський капітал є меншим ніж у другому банку. В першу чергу це зумовлено більшою прибутковістю людського капіталу даного банку.

Отож, можна зробити висновок, що банк Tractan є беззаперечним лідером за усіма показниками оцінки людського капіталу за методикою Saratoga Institute.

Завдання №2

«Stipulatio» і «Hudu»

I. Організація праці персоналу та мотивація

1.1.Середній рівень заробітної плати по категоріях, який повинен бути конкурентоздатним

Із наведених вище розрахунків можна зробити висновок, що банк «Stipulatio» проводить більш ефективну кадрову політику у порівнянні з Банк «Hudu», оскільки середня заробітна плата працівників зростає, тобто банк використовує її як засіб мотивації персоналу. Цей метод можна вважати ефективним через те, що продуктивність праці працівників у звітному періоді зрослі у порівнянні із попереднім (пункт 1.5.).

1.2. Середній рівень виплат по компенсаціях і соціальних пільгах

Організації які хочуть забезпечити себе належним кадровим потенціалом зобов’язані проводити активну соціальну політику. Тому, у даному випадку, Банк «Hudu» може забезпечити персонал кращими соціальними програмами оскільки витрати на їх проведення збільшуються. Ефективність діяльності департаменту управління персоналом цього банку підтверджується зростанням рівня задоволеності працівників соціальними програмами (пункт 6.1.).

1.3. Відхилення середньоспискової чисельності персоналу від планової;

Згідно наведених розрахунків  можна зробити висновок, що у діяльність департаменту з управління персоналом є малоефективною і потребує перегляду методів, форм та принципів її реалізації. Як бачимо чисельність працівників обох банків є значно нижчою ніж планувалося. Це свідчить про те, що функції цих працівників будуть покладені на вже існуючий персонал, що може призвести до зниження його продуктивності та перевантаження, а в цілому до значних проблем у діяльності банку. Або ж департамент з управління персоналом провів не належну оцінку потреби у персоналі та допустив помилки у процесі розрахунку необхідної кількості працівників. Оскільки відхилення між плановим і фактичним показниками у банку «Hudu» значно більше, тому можна сказати, що робота департаменту з управління персоналом у сфері моніторингу і прогнозування необхідної чисельності кадрів у ньому нижча ніж у банку «Stipulatio».

1.4. Відхилення фонду оплати праці від бюджету

Потрібно відмітити  банк «Hudu» оскільки його витрати на оплату праці є дещо меншими запланованих, хоча згідно показника середнього рівня заробітної плати (див. п. 1.1.) заробітна плата персоналу банку зросла.

У банку «Stipulatio» спостерігається  дефіцит бюджету оскільки витрати  на оплату праці перевищують заплановані, а середня заробітна плата  зменшилася у порівнянні із попереднім періодом. Це свідчить про серйозні проблеми у цьому банку.

1.5. Продуктивність праці

Продуктивність праці  працівників банку «Stipulatio» є  вищою у порівнянні з банком «Hudu». Перш за все це пов’язано із зростанням рівня заробітної плати працівників, що виступає вагомим елементом мотивації та вдосконаленням знань та навичок персоналу за рахунок участі працівників у тренінгах та семінарах (див. п. 5.1). Службі по роботі з персоналом банку «Hudu» слід провести роботу з оцінки якості наявного персоналу та шляхів підвищення його продуктивності праці.

II. Забезпечення потреби в персоналі

2.1. Відсоток внутрішнього заповнення вакансій

Із даних наведених  нижче, можна сказати, що банк «Stipulatio»  це великий і стабільний банк який перебуває на вершині свого розвитку і має добре сформовану базу працівників із високим кваліфікаційним рівнем, тому вільні вакансії заповняються за рахунок внутрішньої ротації кадрів.

Банк «Hudu» є меншим за розмірами банком, можна припустити, що він не так давно перебуває на ринку банківських послуг, тому йому необхідні нові креативні працівники (інноватори). Саме цим можна пояснити скорочення частки внутрішнього заповнення вакансій.

2.2.Відсоток співробітників, прийнятих відповідно до заявок керівників структурних підрозділів;

В даному випадку можна  говорити про лібералізацію політики набору кадрів обох банків, оскільки як і у банку «Stipulatio», так і у банку«Hudu» зменшилася кількість працівників прийнятих відповідно до заявок керівників.

2.3.Середні витрати на набір одного працівника

Обидва банки проводять  ефективну політику у сфері набору персоналу. Це підтверджується тим, що середні витрати на набір одного працівника зменшуються.

III. Управління складом співробітників;

3.1.Середній вік співробітників;

У цих двох банків спостерігаються  зворотні тенденції, оскільки, у банку  «Stipulatio» відбувається омолодження  кадрів (середній вік працівників  зменшується), а у банку «Hudu» навпаки – збільшується.

3.2.Освітній рівень;

Потрібно відмітити банк «Hudu», оскільки освітній рівень його працівників значно зріс протягом року. Таке зростання відбулося за рахунок навчання вже працюючих співробітників (див. пункт 5.1) та набір висококваліфікованого персоналу.

У банку «Stipulatio» спостерігається зниження освітнього рівня персоналу. В першу чергу це відбулося за рахунок зниження кількості працівників із вищою освітою.

3.3. Середній стаж роботи;

Зростання середнього стажу  роботи працівників банку «Hudu» відбувається за рахунок звільнення працівників із незначним стажем роботи. Основою для таких висновків стали коефіцієнти обороті зі звільнення та коефіцієнти сталості кадрів (див. пункт 3.6 та 3.7 відповідно) які зростають.

Показник середнього стажу роботи працівників банку  «Stipulatio» зазнали незначного зменшення. Однак це може бути пов’язано із виходом на пенсію працівників із великим стажем робити, оскільки коефіцієнти сталості кадрів та обороту зі звільнення зростають та знижуються відповідно.

3.4. Коефіцієнт плинності (за категоріями персоналу)

В обох банків спостерігається значна плинність кадрів із невеликим стажем роботи. Однак, потрібно відмітити те, що у банку «Hudu» спостерігається значна плинність за всіма категоріями, що свідчить про неналежну роботу департаменту з набору та управління персоналом.

У банку «Stipulatio» проводиться  консервативна кадрова політика, оскільки коефіцієнти плинності  працівників із великим стажем роботи є незначними і мають тенденцію  до зниження. Саме за рахунок цього, не зважаючи на значні темпи плинності «нових» працівників, загальний коефіцієнт плинності значно зменшився.

3.5. Коефіцієнт обороту з прийняття працівників

Оскільки загальний  коефіцієнт плинності кадрів у банку «Stipulatio» зменшився, відповідно і коефіцієнт обороту з прийняття працівників також зменшився. Аналогічна ситуація і у банку «Hudu» у якому виникає необхідність заповнення вільних робочих місць за рахунок набору нового персоналу. Відповідно до такої потреби і збільшується коефіцієнт обороту з прийняття кадрів.

3.6. Коефіцієнт обороту зі звільнення

Уже із попереднього показника  можна було прогнозувати значення коефіцієнту  зі звільнення. Отож, у банку «Stipulatio»  цей коефіцієнт демонструє зменшення  частка звільнених працівників, а відповідно у цьому банку можна говорити про стабільний колектив який має свої моральні цінності, згуртований між собою та має налагоджений механізм співпраці. Така обстановка в колективі значно сприяє підвищенню ефективності діяльності банку в цілому.

Що стосується банку  «Hudu», то йому необхідно переглянути свою кадрову політику, адже зростання плинності персоналу свідчить про її недосконалість. Йому необхідно визначити причини плинності та прийняти відповідних заходів (наприклад покращити соціальний пакет для працівників).

3.7. Коефіцієнт сталості кадрів

Відповідно, якщо у банку  «Stipulatio» спостерігалося зменшення  коефіцієнту плинності, то коефіцієнт сталості кадрів зростає, а у банку «Hudu» ми бачимо зменшення коефіцієнту сталості, підтвердженням чого є зростання плинності персоналу.

IV. Розвиток персоналу;

4.1.Відсоток співробітників, включених в оперативний і стратегічний кадровий резерв

Оскільки кадровий резерв включає в себе перспективних, креативних та інноваційних працівників, активістів то можна говорити, що зростання кадрового резерву є позитивним явищем і свідчить про належну роботу відділу кадрів який набирає високоосвідчених і перспективних працівник які підвищуватимуть імідж банку, його ефективність діяльності та інноваційність що робитиме банк конкурентоспроможним.

4.2.Відсоток працівників з числа кадрового резерву, які звільнилися

Зростання цього показника  свідчить про негативні тенденції у діяльності кадрового відділу, оскільки це свідчить про втрату перспективних працівників. А також ці звільнені працівники підуть працювати у банки-конкуренти і користь від їх діяльності буде іти не на благо нашого банку, а на користь банку-конкурента.

4.3.Відсоток призначень співробітників з числа кадрового резерву

У обох банків цей показник має позитивну тенденцію. Це свідчить про самореалізацію працівників з високим потенціалом та ефективність їх діяльності.

4.4. Частка тих, хто вносить раціоналізаторські пропозиції

Персонал банку повинен  бути активними, вносити свої пропозиції, висловлювати свої думки та незадоволення. Саме такий колектив може забезпечити високоефективну діяльність банку. Хоча у обох банків спостерігається зростання частки працівників, які вносять пропозиції, однак ми досі можемо говорити про пасивність персоналу як банку «Stipulatio», так і банку «Hudu».

V. Навчання персоналу;

5.1. Відсоток тих, хто пройшов навчання (за видами курсів)

Постійне зростання  кваліфікації та знань персоналу  – ось головне завдання кадрової служби. Важко порівняти ці банки, оскільки у банку «Stipulatio» більший  відсоток тих, хто пройшов навчання на тренінгах семінарах, однак відсутні працівники які пройшли державну атестацію.

У банку «Hudu» частка працівників які проходили навчання дещо нижча, однак декілька працівників отримали свідоцтво про проходження державної атестації. Із цього можна зробити висновок, що більш результативним є навчання персоналу банком «Hudu».

5.2. Середній обсяг витрат на розвиток однієї людини (за категоріями)