Менеджмент персоналу. 4

Хмельницький  державний університет

Інститут  заочного та дистанційного навчання

Факультет дистанційного навчання 
 
 
 
 
 

Контрольна  робота  

з предмету: Менеджмент персоналу 

                                                                                                                                                                                                                          Варіант 2

                                                               студента

Шифр 6172

Петренко  О.А.

Перевірив: ______________ 
 
 
 
 
 
 

м. Хмельницький

2011 р. 

Зміст:

2. Які ознаки  та критерії характеризують сприятливий  соціально-психологічний клімат  в організації……………………………………………..3

19. Напрями реалізації  стратегії менеджменту персоналу…………………….9

Задача 2…………………………………………………………………………...12

Задача 12………………………………………………………………………….13

Список використаної літератури………………………………………………..15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2. Які ознаки та критерії характеризують  сприятливий соціально-психологічний  клімат в організації 

      Поведінка окремого працівника визначається не тільки набором його особистісних якостей, особливостями конкретної ситуації, але й специфікою соціального середовища, в якому реалізується трудова діяльність. Таким соціальним середовищем є організація. Організація — це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення спільної мети. Кожний працівник організації, що бере участь у досягненні її стратегічних цілей, є водночас членом певної робочої групи (колективу).

        Спільна діяльність людей в  організації регулюється на трьох рівнях взаємодії:

      соціальна взаємодія — спирається на формалізовані  взаємини, зумовлені правовими, економічними й соціальними нормами;

      соціально-психологічна взаємодія — це взаємини між людьми в процесі спільної діяльності;

      психологічна  взаємодія — це рівень міжособистісного спілкування, що спирається переважно на емоційно-чуттєву сферу.

      Найповніше  соціально-психологічна й психологічна взаємодія між працівниками проявляються в робочих (малих) групах (колективах). Робоча група — це спільність людей, об’єднаних метою та інтересами, спільною діяльністю, взаємною відповідальністю, взаєминами товариськості та взаємодопомоги. Взаємовідносини в групі стосуються професійної, ціннісно-світоглядної сфер та міжособових взаємин.

        Професійна сфера охоплює відносини в процесі виконання виробничих завдань. Це субординаційні стосунки між керівником і підлеглими та відносини, пов’язані з координацією діяльності колективу. Ціннісно-світоглядна сфера пов’язана з особистими і груповими цінностями, моральними установками членів групи. У сфері міжособистісних відносин реалізується потреба особистості в спілкуванні та самоутвердженні в рамках колективу.

        Спільність діяльності групи  зумовлює і спільність її психологічних  характеристик. До психологічних  характеристик групи належать такі групові утворення, як інтереси, цілі, потреби, норми, цінності, групова думка. За цими характеристиками й відрізняються різні групи. Усвідомлення працівником своєї причетності до групи відбуваються через прийняття цих характеристик, що сприймається ним як факт психологічної спільності з іншими членами соціальної групи. Основною суто психологічною характеристикою групи є наявність так званого почуття «ми» на відміну від інших соціальних утворень — «вони».

        У процесі спільної діяльності  людей, тобто реалізації кожним працівником своєї соціальної ролі, взаємини між ними набувають особистісно-емоційного забарвлення, що є основою для виникнення міжособистісних стосунків. Останні виявляються в актах спілкування і взаємодії та є фактором соціально-психологічного клімату в колективі.

        Вивчення та вдосконалення соціально-психологічного  клімату на сучасному етапі  стають невід’ємною складовою  частиною управління персоналом  організації й реалізуються в  повсякденній роботі керівника.

        Соціально-психологічний клімат характеризується специфічною для спільної діяльності людей атмосферою психічного та емоційного стану кожного працівника й залежить від загального стану оточуючих його людей. Атмосфера (духовна) — це специфічний психічний стан групи людей, що проявляється в спілкуванні та стилі спільної діяльності. Це нестійка, динамічна сторона колективної свідомості. Атмосфера групи виявляється через характер психічного настрою, який може бути діяльним, споглядальним, життєрадісним, песимістичним, цілеспрямованим, анархічним і т. д.

        На відміну від атмосфери, соціально-психологічний  клімат характеризує не ситуативні  зміни в переважаючому настрої  людей, а лише його стійкі  риси. Отже, соціально-психологічний  клімат — це переважаюча й  відносно стійка духовна атмосфера,  або психічний настрій колективу, що проявляється у ставленні працівників як один до одного, так і до спільної справи.

        Роль соціально-психологічного клімату  в життєдіяльності організації  визначається тим, що:

      він є найбільш суттєвим елементом у  загальній системі організації спільної діяльності людей, оскільки зумовлює її безпосередні умови, характеризує внутрішні психологічні аспекти мікросередовища й оцінку результатів праці;

      забезпечує  механізм зворотного зв’язку особистості  із соціальним середовищем і сприяє її розвитку;

      визначає  міру включення кожного працівника в діяльність, а також характер її спрямованості та ефективність.

      Специфіка соціально-психологічного клімату  полягає в тому, що він є інтегральним утворенням, яке виникає в результаті акумулювання різноманітних характеристик групового стану, а отже, він має подвійну природу. З одного боку, соціально психологічний клімат є певним суб’єктивним відображенням у груповій свідомості всієї сукупності елементів виробничої й соціальної обстановки. З іншого боку, соціально-психологічний клімат набуває відносної самостійності, стає об’єктивною характеристикою колективу й справляє зворотний вплив на групову діяльність та окрему особистість. Вплив соціально-психологічного клімату на творчу активність та ініціативу працівників може бути як стимулюючим, так і пригнічуючим. У зв’язку з цим розрізняють сприятливий і несприятливий соціально-психологічний клімат.

        У загальних рисах можна сказати,  що сприятливий соціально-психологічний  клімат характеризується ціннісно-орієнтаційною єдністю та згуртованістю; кон’юнктивними (об’єднуючими) міжособистісними стосунками та задоволеністю ними членів групи; наявністю умов для самореалізації й самоутвердження особистості; задоволенням професійною діяльністю; відсутністю негативних лідерів і негативних психологічних груп; переважанням почуття симпатії-притягання між працівниками; взаємною відповідальністю й вимогливістю. Несприятливий соціально-психологічний клімат проявляється в диз’юнктивних (роз’єднуючих) стосунках, у напружених взаєминах між членами групи, конфліктних ситуаціях і конфліктах, зниженні мотивації до праці, зменшенні продуктивності, погіршенні трудової дисципліни, збільшенні плинності кадрів тощо. Усе це позначається на результатах діяльності.

        Отже, соціально-психологічний клімат можна розглядати як один з важливих факторів і резервів підвищення ефективності праці.

        Соціально-психологічні резерви  в умовах сприятливого соціально-психологічного  клімату виникають на всіх  рівнях структурної організації  колективу. На індивідуальному рівні вони зумовлюються особистісними психічними властивостями працівника, які реалізуються для задоволення потреби в самоутвердженні, самореалізації, бажанні відповідати експектаціям групи. Для працівника особливе значення має колективна думка про нього, оскільки вона зачіпає сферу почуттів та емоцій. Саме колективна думка викликає у працівника необхідність свідомої самооцінки й корекції трудової поведінки.

        Самооцінка — це оцінка особистістю  самої себе, своїх можливостей,  якостей і місця в організації. Вона ґрунтується на порівнянні домагань і досягнутих успіхів, що є підставою для самоповаги. Система оцінок (самооцінка, очікувана й реальна оцінка особистості групою) діє як регулятор групових взаємин.

        На рівні групи соціально-психологічні  резерви виникають внаслідок формування позитивної емоційної атмосфери, що здатна іррадіювати й посилюватися, зумовлюючи підвищення активності всіх членів групи.

        Слід також сказати про вплив  групи на особистість та її  трудову активність завдяки механізму  групових норм і санкцій. Групові норми — це існуюча в групі система вимог, яка визначає поведінку її членів. У групових нормах фіксуються основні моменти діяльності: мета, засоби, предмет, процес і продукт праці, взаємні права й обов’язки, зразки поведінки та межі можливих відхилень, зміст санкцій. Санкції можуть бути організованими, тобто оформленими в законах, постановах, статутах організації, а також дифузними — безпосередні емоційні висловлювання, схвалення або несхвалення щодо дій працівника.

        Численними дослідженнями було встановлено, що безпосередні контакти людей справляють значний вплив на продуктивність індивідуальної діяльності. Присутність інших може як стимулювати, так і утруднювати виконання завдання. Разом з тим в умовах інтерактивної (взаємодіючої) групи та відносно стійкої системи спільної діяльності людей виникає нова якість, «колективна силова потенція», що приводить до підвищення продуктивності праці. Такий результат можливий завдяки функціям керівництва, комунікації та організації спільної діяльності. У ході цих процесів здійснюється інтеграція впливів на працівника як з боку керівника, так і з боку групи.

        Основними формами впливу на  працівника в ситуації міжособистісного  спілкування є інформування, інструктаж  і стимулювання.

        Інформування формує в працівників уявлення про можливий розвиток процесів і наслідки вибраної альтернативи поведінки. Інструктаж знайомить працівника з найбільш ефективними способами досягнення поставленої мети. Завданням стимулювання є встановлення взаємозв’язку між усвідомленими працівником мотивами, уявленнями про себе та результатами роботи.

        Задоволеність працівників міжособистісними  стосунками є суттєвою характеристикою  соціально-психологічного клімату.  Ці міжособистісні взаємини можуть  розвиватися на основі кооперації та співробітництва або змагання й конфронтації. Найбільш продуктивними є стосунки, які формуються на взаємній привабливості працівників. Взаємна привабливість (непривабливість) визначає домінуюче ставлення людини до інших і охоплює:

      симпатії-антипатії;

      притягання-відторгнення.

      Симпатії-антипатії  — це відчуття задоволення (незадоволення) від реального або уявного  контакту з іншою людиною. Притягання (відторгнення) є практичною, реальною складовою цих відчуттів. Міжособистісна привабливість (непривабливість) може набувати стійкого зв’язку між людьми й переходити у взаємну прихильність або неприязнь. Під час регулювання міжособистісних відносин в організації слід враховувати не тільки особисті бажання працівників, але і ставлення останніх до об’єкта (предмета), стосовно якого виникають ці відносини.

        Згідно з теорією «балансних  моделей» саме мета й результати  трудової діяльності є тим об’єктом, який має визначати характер міжособистісних відносин. За умови переважання почуття антипатії, відторгнення взаємини між працівниками будуть реалізовуватися як суто офіційні, ділові, а в емоційних стосунках виникатимуть конфліктні ситуації. Усе це потребує від керівництва сис­тематичного вивчення й регулювання соціально-психологічного клімату колективу. Однак, як свідчать дослідження, залежно від таких показників, як увага керівника до людини та врахування її інтересів, або, навпаки, увага до виробництва і врахування інтересів справи, стратегія управління характеризується:

      невтручанням, якому властивий низький рівень турботи про людей і виробництво;

      турботою  про людей, намаганням встановити дружні стосунки за умови недостатньої уваги  виробничим справам;

      зосередженістю  на вирішенні виробничих завдань  і недооцінкою людського фактора;

      оптимальним поєднанням інтересів справи й персоналу  за умови невисокої вимогливості до працівників;

      максимальним  врахуванням інтересів виробництва  й колективу, коли поєднуються діловитість і людяність (цей тип управління властивий командам).

      Психологічними  механізмами регуляції соціально-психологічного клімату є адаптація, комунікація, ідентифікація, інтеграція.

        Адаптація спрямована на активне  прийняття і засвоєння особистістю цінностей і норм колективу, що сприяє кращій її самореалізації.

        Комунікації сприяють активному  обміну інформацією, залученню  працівників до процесу управління, їхньому духовному збагаченню.

        Ідентифікація (уподібнення себе  з іншими) сприяє формуванню почуття причетності до групи, захищеності, самостійності, самоповаги.

        Інтеграція сприяє перетворенню  групи в згуртований, саморегулівний  соціальний організм, у якому  зусилля всього персоналу спрямовані  на досягнення цілей організації.

        За оптимального соціально-психологічного клімату забезпечується максимальне втягнення працівників у діяльність, яке є умовою її ефективності. Показниками останньої є: продуктивність праці, соціальний розвиток організації і ступінь реалізованості творчого потенціалу кожного працівника у трудовій діяльності. 

      19. Напрями реалізації стратегії  менеджменту персоналу 

      Механізм  реалізації політики менеджменту персоналу  — це система планів, норм і нормативів, правил, традицій, процедур та комплекс організаційних, адміністративних, соціальних, економічних та інших заходів, спрямованих безпосередньо на підбір кадрів, їхнє розміщення, використання, профнавчання, мотивацію, просування тощо. Тому не можна вважати, що зміст політики менеджменту персоналу обмежується найманням на роботу (аналіз робіт, розроблення вимог до виконавців, вибір джерел поповнення кадрів тощо), а стосується значно ширшого кола проблем та завдань, які випливають із сукупності сфер, підсистем та функцій менеджменту персоналу в організації.

        На першому рівні узагальнення прийнято виокремлювати три сфери менеджменту персоналу, стосовно яких розробляється політика.

      На  другому рівні узагальнення в  системі менеджменту персоналу  виокремлюють такі підсистеми та функції  лінійного та функ­ціонального управління, стосовно яких розробляється політика:

      Підсистема  планування та маркетингу персоналу (розроблення  стратегії та політики управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організація кадрового  планування, планування й прогнозування  потреби в персоналі, організація реклами, підтримання взаємозв’язку із зовнішніми джерелами, які забезпечують організацію кадрів).

      Підсистема  найму й обліку персоналу (організація  наймання персоналу, організація співбесід, оцінки, відбору та прийому персоналу, облік прийому, переміщень, заохочень і звільнень персоналу, управління зайнятістю персоналу, діловодство).

      Підсистема  трудових відносин (аналіз і регулювання  групових і особистісних відносин, а також відносин керівництва, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічна діагностика, дотримання етичних норм і взаємовідносин, управління взаємодією з профспілками, розгляд скарг і претензій, управління стабільністю трудового колективу, аналіз плинності кадрів, планування виходу на пенсію).

      Підсистема  використання персоналу (розстановка  персоналу, розроблення посадових  інструкцій, регламентація роботи, контроль за трудовою дисципліною).

      Підсистема  управління умовами праці (дотримання вимог психофізіології праці, ергономіки праці, технічної естетики, охорона праці й техніки безпеки, охорона довкілля, воєнізована охорона організації й окремих посадових осіб).

      Підсистема  розвитку персоналу (професійна орієнтація персоналу, професійна підготовка персоналу, перепідготовка й підвищення кваліфікації персоналу, уведення в посаду, адаптація нових працівників, оцінювання кандидатів на вакантну посаду, поточне періодичне оцінювання кадрів, організація раціоналізації й винахідництва, реалізація ділової кар’єри та службово-професійного просування, організація роботи з кадровим резервом).

      Підсистема  мотивації поведінки персоналу (управління мотивацією поведінки персоналу, тарифікація  трудового процесу, розроблення  систем оплати праці, форм участі персоналу  в прибутку і капіталі, форм морального заохочення, організація нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом).

      Підсистема  соціального розвитку (організація  харчування, управління житлово-побутовим  обслуговуванням, розвиток культури й  фізичного виховання, забезпечення охорони здоров’я та відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соціальними конфліктами та стресами, організація соціального страхування та забезпечення продуктами харчування й товарами народного вжитку).

      Підсистема  розвитку оргструктур управління (аналіз наявної оргструктури управління, проектування нової оргструктури управління, розроблення штатного розкладу, формування нової оргструктури управління, розроблення та реалізація рекомендацій з розвитку стилю та методів управління).

      Підсистема  правового забезпечення (дотримання трудового законодавства в трудових відносинах, узгодження розпорядчих документів з управління персоналом, проведення консультацій з правових питань).

      Підсистема  інформаційного забезпечення (статистичний облік персоналу, інформаційне й  технічне забезпечення управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією, організація роботи органів масової інформації).

      Підсистема  організації праці (нормування праці, організація й обслуговування робочих  місць).

      Підсистема  лінійного управління (управління організацією в цілому, управління окремими функціональними та виробничими підрозділами).

      Окрім того, що політика формується стосовно кожної сфери, підсистеми та функції  менеджменту персоналу, вона формується також стосовно всіх працівників організації в цілому (у такому разі вона має загальний характер) та стосовно окремих підрозділів, функціональних професійних груп та категорій персоналу (у такому разі вона має частковий характер).

        Отже, на думку Є. В. Маслова,  політика менеджменту персоналу формує:

      вимоги  до робочої сили на стадії її наймання (щодо статі, віку, стажу, рівня спеціальної  підготовки і т. ін.);

      ставлення до «капіталовкладень» у робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток тих чи інших сторін зайнятої робочої  сили;

      ставлення до стабілізації колективу (усього чи певної його частини);

      ставлення до характеру підготовки нових працівників  на підприємстві, її глибини й широти, а також до перепідготовки кадрів;

      ставлення до внутрішньофірмового руху кадрів тощо. 

      Задача 2

      Обчислити баланс робочого часу одного виробника, якщо: кількість календарних робочих  діб становила 252 доби; планові невиходи на роботу - 12 діб, планові втрати робочого часу на протязі доби на передачу змін одним робочим - 15 хвилин, планова  тривалість робочої доби - 8,2 години, планова тривалість відпустки - 24 доби.

      Рішення:

      Визначимо баланс робочого часу одного робітника:

      252-12-24 = 216 діб.

      Відповідь: баланс робочого часу одного робітника  складає 216 діб, або 1717,2 годин. 

      Задача 12

      В цілях зниження трудових витрат і  підвищення конкурентоспроможності продукції, що випускається, на підприємстві передбачається встановити нове обладнання, що дозволить  підвищити його продуктивність на 40%. Одночасно будуть здійснені заходи щодо механізації транспортних робіт, що дасть можливість скоротити чисельність робочих, зайнятих на цих роботах, з 80 до 60 чоловік. У результаті поліпшення організації праці передбачається також скоротити внутрішньозмінні втрати робочого часу з 10 до 5%. Як при цьому підвищиться продуктивність праці на підприємстві з чисельністю робочих 2400 чоловік (з них 60% основних і 40% допоміжних робочих, на новому устаткуванні будуть працювати 10% основних робочих)?

      Рішення:

      1. Визначимо кількість основних  робітників на підприємстві:

      Ч_осн = 2400*60% = 1440 чоловік

      2. Визначимо економію чисельності  при встановленні нового обладнання:

      3. Визначимо економію чисельності при механізації транспортних робіт:

      ∆Ч = 80-60 = 20 чоловік

      4. Визначимо економію чисельності при скороченні внутрішньозмінних втрат робочого часу:

      5. Визначимо підвищення продуктивності праці на підприємстві:

      Відповідь: підвищення продуктивності праці на підприємстві складає 6,4%. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  використаної літератури: 

1. Данюк В. М., Колот А. М. Менеджмент персоналу: навч. посіб. – К.: КНЕУ, 2006. – 450с.
2. Михайлова Л.І. Управління персоналом: навч. пос. – К.: Центр учбової літератури, 2007. – 248 с.
3. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под. ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М., НГАЭиУ; Новосибирск, 2000. — 312 с.
4. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации / Учеб.-практ. пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел — Синтез», 1997. — 336 с.
5. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. — М.: ЭКМОС, 1999. — 255 с.
6. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г. Г. Меликьяна, Р. П. Колосовой. — М.: Изд-во МГУ, 1996. — 623 с.