Менеджмент построение предприятия

 

МИНОБРНАУКИ РФ

ФГБОУ ВПО

«ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» 
 
 

Кафедра Менеджмента 

Факультет Учетно-статистический  Специальность БУАиА

                                                   (направление) 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА №1 

по  дисциплине Менеджмент 

Вариант 6. 
 
 
 
 

                                                                   Студент Кузнецова Т.С.

     (Ф.И.О.)

                                                                            Курс 3      № группы 1С-БУ328

                                                                         Личное дело № 09УББ00198

Преподаватель Чернышов Б.Н.

     (Ф.И.О.) 
 
 
 

Москва  – 2012 
 
 
 
 
 
 

Содержание: 

Введение………………………………………………………………………….3

1. Основные типы  структур управления, их содержание,

    достоинства  и недостатки…………………………………………………….4

2. Раскрытие  понятия «дерево целей» организации  и его роль в 

    менеджменте……………………………………………………….................12

3. Задача……...………………………………………………………………….14

4. Тест……………………………………………………………………………16

Заключение……………………………………………………………………...17

Список использованной литературы………………………………………..... .18 

 

Введение.

В данной работе для того, чтобы раскрыть тему - необходимо исследовать такие понятия как:   

• Структура организации
• Организационная структура управления
• Элементы организационной структуры управления
• Факторы, влияющие на организационную структуру:

    - размеры  предприятия;

    - применяемая  технология;

    - окружающая  среда.

    Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. 

  Целью данной контрольной работы является – изучить не только основные типы организационных структур управления, но и показать их видимые преимущества и недостатки.

  Существует  множество типов структур управления и их модификаций, адаптированных к  конкретным условиям функционирования организаций, -  сложных, многофункциональных  и чрезвычайно гибких. Рассмотрим некоторые из них. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Основные  типы структур управления, их содержание,

достоинства и недостатки. 

Раскроем некоторые важные термины:

   Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.

    Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

    Элементы организационной структуры управления – это либо отдельные работники  (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления.

  Элементы  организационной  структуры:

• работник управления – человек, выполняющий определенную функцию управления;
• орган управления – группа работников, связанных определенными отношениями, состоящие из  первичных групп;
• первичная группа – коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

  Связи в структуре управления:

• горизонтальные – носят характер согласования и являются одноуровневыми;
• вертикальные – связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления;
• функциональные – имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю;
• линейные связи означают подчинение линейным руководителям, т.е. по всем вопросам управления.

Жесткие организационные  структуры.

Жесткий тип оргструктуры управления исторически сформировался первым. Его главными концептуальными положениями являются:

1.  Организация  — это, прежде всего порядок,  исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло.

2. Необходимое  поведение персонала достигается  регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий.

3.  Общий  порядок регулирования достигается  в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).

4.    Преимущества  иерархической организации достигаются:

•  длительным периодом использования эффективных  методов организации труда, общих  на разных уровнях управления;

•   предсказуемостью поведения членов организации как  во внутреннем их общении, так и при  контактах с внешней средой.

5.  Ограничение  поведенческого диапазона работников  действующими правилами (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного поведения персонала.

6. Использование  общих (типовых) правил организационного  поведения повышает эффективность  действий по координации в организации.

Главным в  жестких оргструктурах управления является «должность», а не «человек»  с его индивидуальностью. В результате, развитие организации, использующей жесткую  структуру управления, возможно только благодоря мероприятиям проводимым извне.

Кроме того, функциональная специализация элементов жесткого типа управления характеризуется неравномерностью и различной скоростью изменений  в своем развитии, что приводит к противоречиям между отдельными частями организации, к несогласованности их действий и интересов.

Жесткий тип  оргструктуры управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная структуры управления организацией. Рассмотрим каждый вид : 

      Линейная  организационная  структура управления (Линейная ОСУ).

       

Линейная организационная  структура управления образуется в  результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов  в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения  находится руководитель, наделенный  всеми  полномочиями  и  осуществляющий  руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках  все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с  учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д. При  таком построении в наибольшей степени  соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих  руках управление всей совокупностью операций; подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет право отдавать распоряжения каким–либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

    Линейная  ОСУ используется мелкими и  средними организациями, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии  широких кооперационных связей.

    Достоинства  линейной структуры управления:

• единство и четкость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей;
• четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• получение исполнителем связанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

    Недостатки  линейной структуры управления:

• высокие  требования  к  руководителю,  который  должен  иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
• перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг,
• множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;
• тенденция к волоките при решении проблем, касающихся нескольких подразделений;
• отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Высший  руководитель

Линейный  руководитель

Линейный  руководитель

Линейный  руководитель

Линейный  руководитель

исполнители

исполнители

исполнители

исполнители

 Рис. 1. Линейная структура управления

 
 
 
 
 
 

      [3, с. 121] 
 
 

            

 Функциональная организационная структура управления. 

    Идея  состоит в том, что выполнение  отдельных функций по конкретным  вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

   Исполнители  находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, т.к. функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

    Преимущества  функциональной структуры:

• снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
• стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
• появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб - улучшение качества выпускаемой продукции;
• укрепление вертикальных связей и усиление  контроля  за  деятельностью нижестоящих уровней;
• появляется возможность создания штабных подструктур.

    Недостатки:

• значительное усложнение связей внутри предприятия;
• появление большого количества новых информационных каналов;
• появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
• длительная процедура принятия решений;
• затруднение координации деятельности организации;
• появление тенденции к чрезмерной централизации.

 
 
 
 
 
 
 

Высший  руководитель

Функциональный  руководитель 1

Функциональный  руководитель 2

Функциональный  руководитель 3

исполнители

исполнители

исполнители

исполнители

Рис. 2.  Функциональная структура

 
 

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Линейно-функциональная (комбинированная  или штабная) структура  управления. 

    Линейно–функциональная  структура обеспечивает такое  разделение управленческого труда,  при котором линейные звенья  управления призваны командовать,  а функциональные – консультировать,  помогать в разработке конкретных  вопросов и подготовке соответствующих  решений, программ, планов. Руководители  функциональных подразделений осуществляют  влияние  на  производственные  подразделения  формально. Как  правило, они не имеют права  самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит  от масштабов хозяйственной деятельности  и структуры управления организацией  в целом. Функциональные службы  осуществляют всю техническую  подготовку производства; подготавливают  варианты решения вопросов, связанных  с руководством процессов производства. 

    Достоинства  структуры:

• освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально – техническим обеспечением и др.;
• построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

    Недостатки  структуры:

• каждое  звено  заинтересовано  в  достижении  своей  узкой цели, а не общей цели организации;
• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
• аккумулирование  на  верхнем  уровне  полномочий  по  решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

      

   Рис.3. Линейно-функциональная структура управления  

Дивизиональная  организационная  структура управления.

  

 Основная  фигура – менеджер, руководящий  подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

    Преимущества  дивизиональной структуры

• наличие тенденций к децентрализации;
• высокая степень самостоятельности дивизионов;
• разгрузка менеджеров базового звена управления;
• высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
• развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

    Недостатки:

• появление дублирующих функций в дивизионах;
• ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
• частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
• отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия

Проект А

Руководство

Проект  Б

Снабжение

НИОКР

Производство

Реализация

Персонал

Снабжение

НИОКР

Производство

Реализация

Персонал

 

   Рис.4. Дивизиональная структура управления

Матричная организационная  структура управления.

 

    Такая  структура представляет собой  сетевую структуру, построенную  на принципе двойного подчинения  исполнителей: с одной стороны  - непосредственному руководителю  функциональной службы, которая  предоставляет персонал и техническую  помощь руководителю проекта,  с другой - руководителю проекта  или целевой программы, который  наделен необходимыми полномочиями  для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель  проекта взаимодействует с 2-мя  группами подчиненных: с постоянными  членами проектной группы и  с другими работниками функциональных  отделов, которые подчиняются  ему временно и по ограниченному  кругу вопросов. При этом сохраняется  их подчинение непосредственным  руководителям подразделений, отделов,  служб. Для деятельности, которая  имеет четко выраженное начало  и окончание, формируют проекты,  для постоянной деятельности - целевые  программы. В организации и  проекты, и целевые программы  могут сосуществовать.

    Преимущества  матричной структуры:

• позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации;
• не нарушается принцип централизованного руководства;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.

    Минусы:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения.

 
 

Руководство

Продукт А

Снабжение

Производство

Персонал

НИОКР

Функциональное

Производство

Снабжение

Продукт Б

Финансы

Реализация

Реализация

 

Рис.5. Матричная структура управления  
 
 

 

Раскрытие понятия «дерево  целей» организации  и его роль в

Менеджменте.

    Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»). Подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней - «ветви дерева».

    Концепция  «дерева целей» впервые была  предложена Ч. Черчменом и Р.  Акоффом в 1957 году. Дерево целей  позволяет выявить, какие возможные  комбинации обеспечат наилучшую  отдачу. Термин «дерево» предполагает  использование иерархической структуры  (от старшей к младшей), полученной  путем разделения общей цели  на подцели. 

    Метод  дерева целей (рис.6) ориентирован  на получение относительно устойчивой  структуры целей, проблем, направлений.  Для достижения этого при построении  первоначального варианта структуры  следует учитывать закономерности  целеобразования и использовать  принципы формирования иерархических  структур.

    Этот  метод широко применяется для  прогнозирования возможных направлений  развития науки, техники, технологий, а также для составления личных  целей, профессиональных, целей любой  компании. Так называемое дерево  целей тесно увязывает между  собой перспективные цели и  конкретные задачи на каждом  уровне иерархии. При этом цель  высшего порядка соответствует  вершине дерева, а ниже в несколько  ярусов располагаются локальные  цели (задачи), с помощью которых  обеспечивается достижение целей  верхнего уровня. 

       

       Рис. 6. Дерево целей.  

    Дерево  целей может быть составлено  и для любой цели: глобальной, месячной, годичной.

    Принцип  разбиения общей цели на подцели  и задачи иллюстрирует схема,  представленная на рисунке 7.

     

     Рис. 7. Сокращенное дерево целей.

    Когда  составлено дерево целей, можно  просмотреть, к чему приведет  та или иная цель.

    Например, цель (рис.7) «выпустить новый вид  товара» может привести к снижению  объема ранее выпускаемых товаров  и, как следствие, к совершенно  обратному результату – снижению  прибыли.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

Задача

 Выберите оптимальное управленческое решение по вопросу оценки качества и приобретения сотового телефона по следующим исходным условиям.

Имеются:

1. Марки сотовых телефонов: Nokia 7610, Motorola V3, Samsung D500, Sony Ericsson K600, LG M4410.
2. Таблица критериев, по которым будет производиться оценка и выбор телефона (табл. 1).

                                                                                                             Таблица 1

Критерии	Модель
	% ∑=1	Nokia 7610	Motorola V3	Samsung D500	Sony Ericsson K600	LG M4410
Цена	0,15	0,25	0,2	0,1	0,3	0,15	=1
Вес	0,05	0,1	0,3	0,25	0,2	0,15	= 1
Качество изображения на экране	0,25	0,15	0,2	0,3	0,15	0,2	= 1
Звук	0,25	0,2	0,2	0,25	0,15	0,2	= 1
Функции	0,3	0,2	0,15	0,25	0,15	0,25	=1
∑	1