Международный менеджмент

Содержание 

Введение 

    Интернационализация хозяйственной жизни в глобальном масштабе является реальным и объективным  процессом. Углубляются интеграционные процессы и международное разделение труда, ускоренными темпами растут зарубежные инвестиции, мир становится "глобальной деревней". Наибольшую роль в этих процессах играют многонациональные компании, практически формирующие контуры всемирного хозяйства.

    Многонациональная компания (МНК) является одной из наиболее сложных форм организации международного бизнеса. Такая компания использует международный подход в поиске заграничных рынков и при размещении производства, а также комплексную глобальную философию бизнеса, предусматривающую хозяйственную деятельность как внутри страны происхождения, так и за ее пределами. Организация, формы и структурные особенности различных МНК могут быть достаточно разнообразными. Тем не менее, можно выделить следующие основные принципы, лежащие в основе МНК и отличающие эту форму организации международного бизнеса от других форм международного бизнеса:

    - корпоративная целостность, основанная  на принципе акционерного участия;

    - ориентация на достижение единых  для компаний МНК стратегических  целей и решение общих стратегических  задач;

    - наличие единой управленческой  вертикали (с различной степенью жесткости) и единого центра контроля в виде холдинговой компании, банка, либо группы взаимосвязанных компании;

    - бессрочный характер существования  МНК.

    Многонациональная компания - это разновидность холдинговой компании, осуществляющей хозяйственную деятельность на различных национальных рынках и стремящаяся через менеджеров дочерних подразделений адаптировать свои продукты и маркетинговую стратегию к местным особенностям.

     1. Основные типы организационных структур МНК 

    Любая МНК имеет несколько уровней управления, различающихся степенью властных полномочий и ответственности. Распределение этих полномочий закрепляется в организационной структуре управления. Этим определяются и объемы информации, необходимой каждому уровню для планирования и контроля своей деятельности. Исходя из запросов проектируются также способы сбора, обработки и представления данных в информационной системе. Таким образом, состав накапливаемых данных, способы их обработки и представления должны соответствовать и в максимальной степени удовлетворять требованиям организационной структуры управления МНК.

    Системой  управления МНК может предусматриваться  использование одного из следующих пяти способов организации своей деятельности, включая зарубежную:

    1.Выделение  самостоятельного подразделения (отделения)  по международным операциям. В его компетенцию входит управление операциями исключительно на внешнем рынке. Обычно выделение международного отдела для организации и контроля за зарубежными операциями происходит на первых этапах интернационализации бизнеса компании, что соответствует интернациональной стратегии (из четырех базовых). В качестве примера корпораций, использующих такую форму организации зарубежной экономической деятельности, можно привести «Геркулес Инкорпорейтед», «Квокер Оутс», «Ал-лайд Кэмикал Интернешнл»;

    2.Разделение  деятельности по производственно-технологическим  направлениям. Данная структура помогает фирме решить проблемы интеграции и координации ресурсных потоков между структурными подразделениями и штаб-квартирой и обеспечивает жесткую централизацию власти со стороны штаб-квартиры.. Эту структуру в качестве базовой или фрагментарно используют многие американские, европейские, японские компании. В качестве примера можно привести корпорации «Дюпон», «Дженерал Электрик»,  «3М Компани»;

    3. Разделение деятельности по функциональному  признаку. В этом случае в корпорации выделяются отдельные функциональные направления: производство, сбыт, учет и др. Именно по этим функциям осуществляется централизованный контроль. Сюда относятся прежде всего добывающие отрасли: нефтедобывающая, угледобывающая и т. п. Примерами компаний с такой организационной структурой являются американские «Эксон» и  «Мобил»;

    4. Разделение деятельности по региональному  признаку. Здесь операции, выполняемые корпорацией, обособляются по регионам (Северная Америка, Европа и т. д.). К этой форме организации компания прибегает в том случае, когда ее операции на внешнем рынке не ограничены одним регионом или страной, а достаточно равномерно рассредоточены по всему миру. В качестве примеров можно привести швейцарскую компанию «Нестле», занимающуюся производством и сбытом продукции из шоколада и какао-бобов;

    5. Использование матричной организационной  структуры управления. Эта форма организации производства представляет собой как бы объединение нескольких вышеописанных форм (например, генеральный управляющий французским отделением корпорации отчитывается о своей деятельности как перед вице-президентом корпорации по производству, так и перед вице-президентом по европейскому региону). Матричные организационные структуры наиболее удовлетворяют потребностям корпораций, если они реализуют транснациональную стратегию. В качестве примеров компаний, использующих  матричную структуру назовем американские «Ай Би Эм», «Майлрософт», «Катерпиллер», японские «Хитачи», «Коматцу», европейские «Юниливер», «Асеа Браун Вовери».

      На рис.1 – 5 приведены описанные формы организации производственной  деятельности МНК.

    Рис. 1. Выделение подразделения по международной

    деятельности 

    Рис. 2. Глобальная продуктовая структура 

    Рис. 3. Глобальная функциональная структура 

    Рис. 4. Глобальная географическая структура 

    Рис. 5. Глобальная матричная структура  МНК 

    Описанные организационные структуры, также  как и международные стратегии, используются в реальности МНК чаще комбинированным образом, в зависимости от размещения по странам и регионам подразделений, в зависимости от требований отраслевой конкуренции. По мере изменения стратегий пересматриваются и изменяются организационные структуры.

    Форма организационной структуры МНК  влияет на организацию в корпорации информационных потоков. При этом, в конце концов, информация распространяется по всем заинтересованным в ней службам корпорации. Так, если управление МНК организовано по региональному признаку, учетные данные аккумулируются в отдельном региональном отделении и затем передаются в штаб-квартиру. При матричной организационной структуре управления данные могут направляться по нескольким информационным потокам: например, региональному управленческому персоналу и непосредственно в штаб-квартпру корпорации вице-президенту корпорации по производству. 
 
 
 
 

     2. Особенности организационных структур современных МНК 

    Многонациональные корпорации владеют и управляют  предприятиями в других странах. Многие из них заняты в обрабатывающем секторе, сосредоточивая внимание на выпуске лекарств, производстве химикатов, электроники, переработке сельхозсырья и нефти, производстве синтетических волокон и электрооборудования.

    Все крупнейшие современные МНК - это международные финансово-промышленные корпорации, состоящие из головной компании финансовой или производственной ориентации и многочисленных дочерних и ассоциированных фирм, расположенных как в стране базирования МНК, так и вне ее.

    Структура и характер деятельности интегрированных  объединений в различных странах  имеют свои особенности. Отличия  обусловлены историческими обстоятельствами формирования МНК в той или  иной стране.

     В литературе указываются следующие  основные организационные формы зарубежных филиалов:

     - дочерняя компания (subsidiary) - входящее в систему МНК предприятие в принимающей стране, в котором головная компания имеет право решающего голоса в силу владения более половиной акций с правом решающего голоса и назначает руководителей этого предприятия;

     - ассоциированная компания (в Великобритании – associate, в США – affiliate), входящее в систему МНК предприятие в принимающей стране, в котором головная компания владеет не менее 10%, но и не более 50% акций (головная компания не контролирует, но принимает участие в контроле над этим предприятием);

     - отделение (branch) - вид зарубежного филиала, которым головная компания владеет полностью или он является частью совместного предприятия МНК; отделения могут иметь форму представительства головной компании за рубежом; партнёрства, в том числе с местными предпринимателями; движимого имущества (корабли, самолёты, газо- или нефтедобывающие платформы), принадлежащего головной компании и функционирующего за границей не менее одного года.

     Однако  в чистом виде эти организационные  формы практически не встречаются.

    Большинство МНК развитых стран Европы и Северной Америки организовано по иерархическому принципу и имеют холдинговую  форму организации.

    Холдинговая компания - это особый тип финансовой или финансово-промышленной компании, создаваемой для владения контрольными пакетами акций других фирм с целью делового контроля над ними и управления их деятельностью.

    Если  участие холдинговой компании в  акционерном капитале другой фирмы  достаточно, чтобы осуществлять управление ее текущими операциями, то такая фирма может быть определена как дочерняя компания. Холдинговая компания может осуществлять определенный контроль, владея активами или ресурсами, имеющими жизненно важное значение для дочернего предприятия за границей (торговая марка, патент или специфическое сырье).

    Больше 50 % акций - это критерий, который  позволяет формировать консолидированную  финансовую отчетность многонациональной  компании. 
Если дочерняя компания является холдинговой по отношению к одной или нескольким фирмам, то это промежуточная холдинговая компания, или субхолдинг.

    Наиболее  распространены два основных вида холдинговых  компаний:

    - финансовые (чистые);

    - смешанные.

    Финансовая  холдинговая компания создается  с целью реализации функций финансового контроля и управления.

    Смешанная холдинговая компания занимается определенной предпринимательской деятельностью: промышленной (производственной), торговой, транспортно-логистической, кредитно-финансовой.

    Смешанные холдинговые компании типичны в качестве головных компаний или штаб-квартир большинства МНК, представляющих собой промышленные концерны, т. е. долговременное объединение ряда организаций промышленности для формирования системной технологической цепи: производство - сбыт - производство - сбыт. Каждая входящая организация сохраняет свою юридическую, финансовую и коммерческую самостоятельность при решении своих задач, не связанных с деятельностью концерна.

    Основным  отличием финансовой холдинговой компании от других финансовых институтов является разработка и реализация инвестиционной стратегии.

    Целью инвестиционной стратегии служит установление делового контроля над уже существующими  или вновь созданными фирмами, работающими  в рамках ее интересов.

     Развитие  международного производства МНК сопровождается довольно заметными изменениями в структурных формах их организационной деятельности. Например, если в 1980-е гг. американские фирмы отдавали явное предпочтение созданию новых зарубежных филиалов, то во второй половине 1990-х гг. обозначилась тенденция повышения роли международных слияний и поглощений иностранных компаний американскими МНК. Другими словами, активизировался процесс сверхконцентрации корпораций, которые по своей величине и так достаточно мощны. Так, в середине 90-х гг. XX в. из вновь созданных 406 зарубежных филиалов США 191 был образован методом слияния и поглощения, главным образом западноевропейских компаний. По расчетам ЮНКТАД, на рубеже XX – XXI вв. большинство трансграничных сделок провели иностранные компании, входящие в список 100 крупнейших МНК, причем в числе первой десятки находилось пять американских МНК: «Дженерал Электрик» (General Electric), «Дженерал Моторс» (General Motors), «Форд Моторс» (Ford Motors), «Экссон» (Exxon Corp.) и «Ай-Би-Эм» (IBM).

     При превалирующей сегодня сетевой  системе организации терминальные звенья современных МНК представляют собой, говоря языком компьютерных сетевых технологий, своеобразные «порты», открытые для подсоединения к корпоративной сети новых элементов через механизмы межфирменных транснациональных стратегических альянсов (ТСА). Благодаря этим механизмам границы компаний все сильнее размываются, а сами промышленные группы все чаще приобретают форму «созвездий», включающих связанные между собой, но до известной степени независимые компании различных размеров и отраслей.

     Быстрое увеличение числа ТСА - один из самых  существенных феноменов изменения  среды, в которой действуют предприятия  в текущем десятилетии.

     Выделяется  пять основных этапов и форм интеграции, встречающихся в стратегических альянсах:

     1) «стратегическая интеграция» с постоянным контактом высшего руководства партнеров для решения стратегических вопросов;

      2) «практическая интеграция», основанная на взаимодействии среднего звена менеджеров по проблемам совместной деятельности;

     3) «оперативная интеграция», обеспечивающая взаимный доступ рядовых сотрудников к общим информационным ресурсам;

     4) «межличностная интеграция»;

     5) «культурная интеграция», предполагающая взаимное стремление находить пути для преодоления различии в традициях, языке и т.д.

     Современные технологии организации информационных систем оказали значительное влияние  на стратегию и структуру глобальных МНК. От информационных систем корпорации переняли сетевую структуру, модульность, открытость и возможности гибкого изменения управленческой конфигурации. Одной из важных особенностей современной организации МНК является их способность гибко переносить свои центры управления и штаб-квартиры из одного узла корпоративной сети в другой, легко меняя основную страну "прописки" с целью получения налоговых и других льгот.

    3. Особенности адаптации  организационных  структур к современным  стратегиям МНК 

    С расширением зарубежных операций перед  корпорацией встает задача адаптации  ее организационной структуры к международным стратегиям и изменяющейся среде для более эффективного приспособления деятельности заграничных филиалов к целям корпорации. Возникающая при этом организационная структура будет  результатом взаимодействия ряда факторов, в том числе местоположения и типа зарубежных предприятий, их влияния на общую эффективность работы корпорации, характера активов, используемых для ведения бизнеса вне  страны базирования, и перспектив достижения целей международной деятельности и общих целей корпорации во времени. Фирмам следует определять статус филиалов и создавать организационные структуры в соответствии с общими целями. Структурная схема для каждой страны может быть индивидуальной в силу уникальности характера деятельности филиалов и специфичности условий в каждой стране. Иногда в странах создаются дополнительные структурные подразделения для координации деятельности, охватывающей более чем одну страну. От форм и методов ведения операций и размещения производственных подразделений в стране базирования и за границей зависят налоги, расходы и контроль. Поэтому организационная структура оказывает большое влияние на достижение целей корпорации.

    Степень важности операций. Чем важнее для  корпорации конкретные заграничные  операции с точки зрения общекорпоративных результатов ее работы, тем выше уровень в организационной структуре, на который поступают отчеты операционных подразделений. Поэтому организационная структура и система отчетности должны изменяться во времени по мере расширения деятельности за рубежом.

    На  одном полюсе всего набора организационных  возможностей находится фирма, которая экспортирует периодически возникающие у нее излишки продукции с привлечением посредника, получающего право собственности на продукцию и проводящего все связанные с экспортом операции. Ясно, что в этом случае очень немногие работники фирмы заняты экспортными операциями. Так как фирма не располагает своими людьми за границей или работниками, специально занимающимися экспортом, то отсутствует необходимость в разработке соответствующей кадровой политики или программ подготовки и обучения. Поскольку право собственности на товары фирмы переходит в другие руки уже в стране базирования, ей не нужно рассматривать правовые или налоговые вопросы применительно к стране-импортеру. Кроме того, платежи осуществляются в валюте своей страны, и поэтому не возникает проблем с переводом финансовых средств или оценкой эффективности работы подразделений в разных странах. Наконец, у фирмы нет потребности в новых маркетинговых программах, так как она не предпринимает попыток наращивания объема продаж за границей. Все экспортные операции представляются настолько малозначительными, что высшее руководство почти не замечает экспортных сделок. Соответствующие обязанности могут быть возложены на работника, обладающего знаниями и временем, достаточными для того, чтобы отличить выполнимые экспортные заказы от невыполнимых. В этих условиях заниматься зарубежными операциями может специалист, находящийся на невысоком уровне в иерархии корпорации.

    На  другом полюсе находятся фирмы, которые  прошли через промежуточные стадии и теперь располагают заграничными филиалами и благоприятными условиями для торговли за рубежом. Каждая функциональная или консультативная группа внутри такой фирмы, несомненно, вовлечена в эту деятельность. Так как в этих фирмах экспортные операции составляют значительную часть суммарных показателей работы, в частности объемов продаж и инвестиций, в деятельности за рубежом участвуют работники, занимающие очень высокие посты в управленческой иерархии. 

     Заключение 

    Любая МНК имеет несколько уровней  управления, различающихся степенью властных полномочий и ответственности. Распределение этих полномочий закрепляется в организационной структуре управления. Этим определяются и объемы информации, необходимой каждому уровню для планирования и контроля своей деятельности. Форма организационной структуры МНК влияет на организацию в корпорации информационных потоков. При этом, в конце концов, информация распространяется по всем заинтересованным в ней службам корпорации.

    Очень часто руководство МНК позволяет своим зарубежным филиалам самостоятельно принимать важные управленческие решения и этот подход сейчас является наиболее распространенным.

    С расширением зарубежных операций перед корпорацией встает задача адаптации ее организационной структуры к международным стратегиям и изменяющейся среде для более эффективного приспособления деятельности заграничных филиалов к целям корпорации. Возникающая при этом организационная структура будет результатом взаимодействия ряда факторов, в том числе местоположения и типа зарубежных предприятий, их влияния на общую эффективность работы корпорации, характера активов, используемых для ведения бизнеса вне страны базирования, и перспектив достижения целей международной деятельности и общих целей корпорации во времени. Структурная схема для каждой страны может быть индивидуальной в силу уникальности характера деятельности филиалов и специфичности условий в каждой стране. Иногда в странах создаются дополнительные структурные подразделения для координации деятельности, охватывающей более чем одну страну. От форм и методов ведения операций и размещения производственных подразделений в стране базирования и за границей зависят налоги, расходы и контроль. Поэтому организационная структура оказывает большое влияние на достижение целей корпорации.

    Список  использованной литературы 

1. Акопова Е.С., Воронкова О.Н., Гаврилко Н.Н. Мировая  экономика и международные экономические  отношения. – Ростов-н/Д: Феникс, 2008. – 416 с.
2. Губайдуллина Ф.С. Крупные транснациональные корпорации на новых рынках // ЭКО. – 2011. - № 3. – С. 20-34.
3. Мировая экономика: введение во внешнеэкономическую деятельность. Учебное пособие для вузов / М.В. Елова, Е.К. Муравьева, С.М. Панферова и др.; Под ред. А.К. Шуркалина, Н.С. Цыпиной. – М.: Логос, 2007. – С. 248 с.
4. Мировая экономика: Учебник / Под ред. А.С. Булатова. – М.: Юрист, 2000. – 734 с.
5. Семенов К.А. Международные экономические отношения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ_ДАНА. – 2009. – 544 с.
6. Чибриков Г. ЮНКТАД о роли многонациональных корпораций в повышении конкурентоспособности экспорта принимающих стран // РЭЖ. – 2010. - №8. – 66 – 71 с.