SWOT-анализ и анализ 5 сил Портера

 

 

Кафедра «Управление  в социальных и экономических  системах»

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

по дисциплине  «Стратегический менеджмент»

на тему:  SWOT-анализ и анализ 5 сил Портера.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Состояние компании зависит  от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ.

SWOT-анализ является  необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

Это настолько удобная универсальная методика, что она применима и в повседневной жизни. Неплохо провести «SWOT-самоанализ», для того, чтобы понять, куда двигаться дальше в карьерном развитии. Перед собеседованием при приеме на работу ситуационный анализ поможет реально оценить свои силы и возможности, четко определиться, на какие моменты вам нужно будет акцентировать внимание, а что постараться оставить за кадром. Он поможет просчитать некоторые «каверзные вопросы» интервьюера и подготовится к логическому обоснование своих ответов. Даже во многих житейских проблемах освоенная простая методика поможет найти правильное адекватное ситуации решение.

 

 

По результатам ситуационного  анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и  ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли.

Наиболее известной  и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли является модель пяти сил конкуренции Портера – как основа SWOT-анализа. В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли: интенсивность соперничества среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, угроза со стороны потенциально-возможных конкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти, угроза со стороны товаров заменителей, переговорная сила покупателей и переговорная сила поставщиков. Эти пять сил определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами для определения прибыльности отрасли в долгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательности отрасли.

Целью контрольной работы является проведение ситуационного SWOT-анализа с применением модели 5 сил конкуренции Портера  на примере железнодорожного   вокзала.

 

 

 

 

 

1.   СИТУАЦИОННЫЙ (SWOT) - АНАЛИЗ.
1. Понятие, задачи и этапы ситуационного (SWOT) - анализа.

 

Ситуационный анализ - это анализ прошлого, настоящего и будущего положения продукта или организации с учетом ее планов и факторов внешней среды. Представляет собой оценку организацией своих внутренних сильных и слабых сторон, внешних возможностей и угроз.

SWOT-анализ учитывает  исключительно  крайности, что вытекает из его названия. SWOT - это аббревиатура английских слов:

- Strengths - сильные стороны;

- Weaknesses - слабые стороны;

- Opportunities - возможности;

- Threats - угрозы.

SWOT-анализ может быть представлен визуально в виде таблицы:

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths - свойства проекта  или коллектива, дающие преимущества  перед другими в отрасли	Weaknesses - свойства, ослабляющие  проект
Внешняя среда	Opportunities - внешние вероятные  факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели	Threats - внешние вероятные  факторы, которые могут осложнить  достижение цели

 

Задача SWOT-анализа - дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

    В настоящее  время SWOT-анализ применяется   достаточно широко в различных  сферах экономики и управления. Его универсальность  позволяет  использовать его на различных   уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию.

  Основными этапами  ситуационного SWOT - анализа являются:

1. 1 этап - анализ внутренней  среды;
2. 2 этап -  анализ внешней среды;
3. 3 этап - анализ перспектив развития деятельности фирмы.

1).     Первый  этап - анализ внутренней  среды.

    Для проведения SWOT-анализа на первом этапе  дается характеристика внутренней среды  предприятия. При этом определимся  с целевой установкой анализа - исследование факторов, определяющих состояние предприятии, его устойчивость и конкурентоспособность. Обеспечение уровня конкурентоспособности  дает возможность избежать кризиса.  

Анализ внутренней среды  вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма  в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениями:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включая организационные, операционные и технико-    технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

2). Второй  этап -  анализ внешней  среды.

    На  втором  этапе проводится анализ внешней   среды, который служит инструментом, при помощи которого менеджеры  могут  контролировать внешние  по отношению  к организации  факторы с целью  определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей

Роль анализа внешней  среды в процессе стратегического  планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

• Где сейчас находится организация?
• Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
• Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?»

    В результате  получаем наглядное представление  о положении предприятия. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны положительные стороны (конкурентные преимущества) организации и недостатки, требующие пристального внимания.

3). Третий  этап - анализ перспектив развития деятельности фирмы.

  На третьем   этапе производится анализ перспектив  развития деятельности фирмы  при заполнении матрицы SWOT-анализа,  для чего последовательно перебираются  факторы возможностей и угроз, устанавливаются  или не устанавливаются связи  с сильными и слабыми сторонами  организации. Значение этого этапа  очень велико, поскольку здесь  осуществляется поиск ответов на следующие вопросы:

• Как можно  воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия (приоритеты развития, поддерживаемые конкурентные преимущества)?
• Какие слабые стороны предприятия (объекты реформирования) могут помешать этому?
• За счет каких сильных сторон можно  нейтрализовать существующие угрозы?
• Каких угроз, усугубленных слабыми  сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Результаты сопоставлений  заносятся в специальную таблицу.

На основании результатов  анализа SWOT и глубокого исследования своей отрасли, конкурентов, внутреннего положения и клиентов фирма может провести оценку ряда товарно-рыночных стратегий и разработать свою стратегию предприятия  для достижения сформулированных целей.

 

2. Ситуационный (SWOT) анализ на железнодорожном вокзале.

Данный метод позволяет установить связь между сильными и слабыми сторонами железнодорожного вокзала и внешними угрозами и возможностями, т. е. связь между внутренней и внешней средой предприятия.

Возможности могут переходить в угрозу (в случае использования  конкурентом ваших возможностей). Угроза — в возможность, если конкуренты не смогли преодолеть угрозу.

Применение метода ситуационного (SWOT) анализа  на примере железнодорожного  вокзала.

 

 

Внутренняя среда 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     (макросреда)                                      (микросреда)

                                Внешняя среда

 

Рисунок 1. Внутренняя и внешняя среда организации железнодорожного  вокзала.

 

 

 

 

 

 1. Составим список сильных и слабых сторон организации.

Потенциальные внутренние сильные  стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости(W):
Четко проявляемая компетентность персонала	Недоступность финансов, необходимых  для изменения стратеги
Репутация на рынке транспортных услуг	Рыночное искусство  низкого уровня
Ценовое преимущество	Отсутствие анализа информации о потребителях
Профессиональная подготовка персонала	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в  ее реализации
Проверенное надежное управление	Слабые позиции в  НИОКР - научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах
Внедрение современных  технологических систем обслуживания пассажиров,         модернизация терминального и информационно-справочного оборудования	Недостаточная реклама
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внутренние слабости(W):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей (увеличение пассажиропотока)	Увеличение конкуренции (авиа и автотранспорт)
Расширение диапазона и качества сервисных услуг	Рост тарифов на электроэнергию, ГСМ и коммунальные услуги
Привлечение клиентов гибкой тарифной индексацией на стоимость проездных документов.	Сезонное (октябрь, март) уменьшение пассажиропотока
Назначение дополнительных поездов (детских, летних, сезонных)	Законодательное регулирование  цены
Рост платежеспособности населения	Возрастание требований к сервису на вокзале и в поездах

 

Таблица 1.  Список сильных и слабых сторон организации.

2. Строим матрицу возможностей для оценки степени их важности и влияния на стратегию организации.

Вероятность использования возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
	1.Привлечение клиентов  гибкой тарифной индексацией  на стоимость проездных документов. 2.Ценовое преимущество	Четко проявляемая компетентность персонала	Профессиональная подготовка персонала
Средняя	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
	1.Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей (увеличение пассажиропотока) 2.  Расширение диапазона и качества сервисных услуг	Внедрение современных технологических систем обслуживания пассажиров,         модернизация терминального и информационно-справочного оборудования	Проверенное надежное управление
Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ
	Репутация на рынке транспортных услуг	Рост платежеспособности населения	Назначение дополнительных поездов (детских, летних, сезонных)

 

Таблица 2. Матрица возможностей.

Позиционируем каждую конкретную возможность на матрице. По горизонтали  откладываем степень влияния  возможности на деятельность организации, по вертикали — вероятность того, что компания воспользуется этой возможностью. Возможности, попавшие в поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение, их нужно использовать. Остальные (по диагонали) — только при наличии дополнительных ресурсов или благоприятных сопутствующих факторов.

3. Строим матрицу угроз.

Вероятность  реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВТ	Поле ВЛ
			Рост тарифов на  электроэнергию, ГСМ и коммунальные  услуги	Сезонное (октябрь, март) уменьшение пассажиропотока
Средняя	Поле СР	Поле СК	Поле СТ	Поле СЛ
		Возрастание требований  к сервису на вокзале и в  поездах	1.Увеличение конкуренции  (авиа и автотранспорт). 2. Законодательное регулирование  цены	Недоступность финансов, необходимых  для изменения стратеги
Низкая	Поле НР	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ
		1.Рыночное искусство  низкого уровня  2. Недостаточная реклама	1. Отсутствие анализа  информации о потребителях 2. Отсутствие четко  выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации	Слабые позиции  в НИОКР - научно-исследовательских  и опытно-конструкторских работах

 

Таблица 3. Матрица угроз.

Угрозы, попавшие в поля ВР, ВК, СР — большая опасность, немедленное  устранение. Угрозы в полях ВТ, СК, НР также устраняются немедленно. НК, СТ, ВЛ — внимательный подход к их устранению. Оставшиеся поля не требуют первостепенного устранения.

4.Составляем профиль среды (т.е. ранжируем факторы). Факторы — это угрозы и возможности.

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
Четко проявляемая компетентность персонала	3	3	+1	+ 9
Репутация на рынке транспортных услуг	2	2	+1	+ 4
Ценовое преимущество	3	3	+1	+ 9
Профессиональная подготовка персонала	2	2	+1	+ 4
Проверенное надежное управление	2	1	+ 1	+ 2
Внедрение современных технологических систем обслуживания пассажиров,         модернизация терминального и информационно-справочного   оборудования	2	2	+ 1	+ 4
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей (увеличение пассажиропотока)	3	3	+ 1	+ 9
Расширение диапазона и качества сервисных услуг	3	3	+ 1	+ 9
Привлечение клиентов гибкой тарифной индексацией на стоимость проездных документов.	3	3	+ 1	+ 9
Назначение дополнительных поездов (детских, летних, сезонных)	2	1	+ 1	+ 2
Рост платежеспособности населения	2	2	+ 1	+ 4
Недоступность финансов, необходимых  для изменения стратеги	3	2	-1	- 6
Рыночное искусство  низкого уровня	2	1	-1	- 2
Отсутствие анализа  информации о потребителях	2	1	-1	- 2
Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в  ее реализации	2	1	-1	- 2
Слабые позиции в  НИОКР - научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах	2	1	-1	- 2
Недостаточная реклама	2	1	-1	- 2
Увеличение конкуренции (авиа и автотранспорт)	3	3	-1	- 9
Рост тарифов на электроэнергию, ГСМ и коммунальные услуги	3	3	-1	- 9
Сезонное (октябрь, март) уменьшение пассажиропотока	2	1	-1	- 2
Законодательное регулирование  цены	3	2	-1	- 6
Возрастание требований к сервису на вокзале и в поездах	3	3	-1	- 9

 

Таблица 4.  Матрица профиля среды.

Важность для отрасли: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 —  слабая. Влияние: 3 — сильное, 2 —  умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствует. Направленность влияния: +1 — позитивное, -1 — негативное. Степень важности — умножаем предыдущие три показателя. Таким образом, можно заключить, какие из факторов имеют более важное значение для организации.

1.3.  Анализ пяти сил Портера

            Анализ пяти сил Портера  является методикой для анализа отрасли и выработки стратегии бизнеса.

            Анализ проводится путем определения 5 конкурентных сил:

1. Угроза появления новых конкурентов - насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.
2. Угроза появления продуктов-заменителей - насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.
3. Рыночная власть покупателей - насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.
4. Рыночная власть поставщиков - насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, – монополия?
5. Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками (уровень конкуренции) -  присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру?

 

 

 

 

 

          Рассмотрим анализ 5  конкурентных сил Портера на примере железнодорожного  вокзала.

1. Угроза появления конкурентов.

          Ситуация такова, что новые конкуренты приносят с собой дополнительные ресурсы и претендуют на часть рыночной доли. Соперничество усиливается, прибыли снижаются. Определенный конкурентоспособный ответ также потребует дополнительных ресурсов, что снизит прибыли. По этому параметру просматриваем следующие моменты:

- извлечение прибыли  за счет увеличения количества  дополнительных поездов  - летних, детских, сезонных;

- вложение дополнительных  инвестиций  для расширения спектра  сервисных услуг и повышения  их качества;

- потеря прибыли от перехода клиентов к конкурентам – авиа и автотранспорт;

- организация новых  каналов сбыта – коммерческие  кассы, электронная регистрация  проездных билетов;

-  внедрение современных  технологических систем обслуживания  пассажиров,         модернизация терминального и информационно-справочного   оборудования;

-  вероятность ответных  мер со стороны существующих  игроков на рынке.

2. Угроза появления продуктов-заменителей.

          Нам придется ограничить цену на  проездные документы и сервисные услуги, потому что существуют их конкурентоспособные аналоги – авиа и автоперевозки. Это также снизит  прибыль. Чтобы проанализировать ситуацию, ответим на следующие несколько вопросов:

- насколько ассортимент  и качество наших транспортных и сервисных услуг соответствуют современным требованиям потребителя и выгодно ли они отличаются от услуг конкурентов?

- насколько  готовы  клиенты к пользованию услугами авиа и автоперевозчиков?

- каково соотношение относительной цены и эффективности транспортных услуг у конкурентов?

- затраты на расширение  спектра транспортных и сервисных услуг. 

3. Рыночная власть потребителей.

    Потребителями услуг пассажирских  перевозок  являются непосредственно пассажиры и клиенты, пользующиеся услугами железнодорожного транспорта по отправлению и получению багажа; получению справочно – информационных и других различных сервисных услуг.   Для анализа по данному параметру необходимо ответить на следующие вопросы:

- какое количество  клиентов мы обслуживаем? 

- соответствует количество и качество предлагаемых услуг требованиям клиентов?

- соответствуют услуги требованиям законодательным правилам, санитарным нормам?

- стоимость оказываемых  услуг соответствует покупательной  способности клиентов?

- какая роль качества  услуг для привлечения клиентов?

- легко ли клиентам  железнодорожных пассажирских перевозок  поменять поставщика транспортных  услуг?

4. Рыночная власть поставщиков.

            Поставщики электроэнергии, ГСМ, коммунальных услуг  и другие организации железнодорожного транспорта, участвующие в перевозочном процессе,  будут повышать цены на свои услуги. что плохо скажется на нашей прибыльности. Для анализа по данному параметру ответим на следующие вопросы:

- много ли поставщиков  сопутствующих услуг, необходимых  для жизнедеятельности нашего предприятия?

- насколько поставщики  соответствуют современным требованиям?

- доходность поставщиков.  Вынуждены ли поставщики поднимать цены?

- угрожают ли поставщики созданием собственных, конкурирующих с нами, предприятий?

-  является ли этот рынок  ключевой группой клиентов для поставщиков?

- легко ли поставщикам найти новых клиентов?

5. Уровень конкуренции

               Если на рынке присутствуют конкуренты, нашей компании необходим определенный конкурентоспособный ответ, который будет требовать дополнительных ресурсов, что снизит прибыли. Здесь важно учитывать следующие моменты:

- структура конкуренции. Конкуренция тем более интенсивна, чем больше малых или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если есть явный лидер на рынке;

- структура затрат рынка. Рынки с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости;

- степень дифференциации продукции.  В отраслях, оказывающих транспортные услуги, которые  являются мало дифференцируемыми товарами, как правило, наблюдается жесткая конкуренция;

- стратегические задачи. Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии роста, то конкуренция будет более интенсивной. Если конкуренты просто «выкачивают» доходы на зрелом рынке, то степень конкуренции, как правило, низка.

 Применение анализа пяти сил по Портеру требует условий:

- покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;

- цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);

- нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

          Методика структурного анализа  позволяет компании разрабатывать  эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании,  является SWOT-анализ.

Методология SWOT-анализа  предполагает, во-первых, выявление  внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает  ответить на следующие вопросы:

- использует  ли компания внутренние сильные  стороны или отличительные преимущества  в своей стратегии? Если компания  не имеет отличительных преимуществ,  то какие из ее потенциальных  сильных сторон могут ими стать?

- являются ли  слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные  возможности дают компании реальные  шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).

- какие угрозы  должны наиболее беспокоить менеджера  и какие стратегические действия  он должен предпринять для  хорошей защиты?

            Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования, методом структурного анализа,  была предложена Портером (1985) и получила название «модель пяти сил». 

              В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли: интенсивность соперничества среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, угроза со стороны потенциально-возможных конкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти, угроза со стороны товаров заменителей, переговорная сила покупателей и переговорная сила поставщиков. Эти пять сил определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами для определения прибыльности отрасли в долгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательности отрасли.

           На основе проведенного  ситуационного SWOT-анализа с применением модели 5 сил конкуренции Портера  на примере железнодорожного   вокзала, можно сделать выводы о внутренних сильных и слабых сторонах  организации, а также о внешних возможностях и угрозах и установить связи между ними:

- организация использует  внутренние сильные стороны и отличительные преимущества в своей стратегии;

-  слабости организации  не являются ее уязвимыми местами в конкуренции;

- выявлены слабости, которые требуют корректировки, исходя из стратегических соображений;

- выявлены благоприятные возможности, которые дают организации реальные шансы на успех;

- определены угрозы, которые наиболее влияют на прочную позицию организации на рынке транспортных услуг.

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. А.Н. Петрова. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2005 - 496с.;
2. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. М.; Новосибирск, 2000;
3. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. — 94 с.;
4. И.Б. Гурков “Стратегический менеджмент организации” ЗАО “Бизнес-школа”, “Интел-Синтез”, Москва 2001;
5. В.В Глухов “Менеджмент”, “Спецлит” Санкт-Петербург , 2000;
6. Ф. Катлер “Маркетинг. Менеджмент” “Питер”, Санкт-Петербург 2001;
7. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. — М.: ТЕИС, 2004. — 239 с.4
8. Портал менеджмента - Библиотека менеджмента (Проект "кафедра теории и технологии менеджмента 2004-2010");
9. Сайт sbiblio.com – Библиотека учебной и научной литературы;
10. Электронная библиотека Тwirpx.com;
11. Портал ITeam - Технологии корпоративного управления;
12. Сайт Marketopedia.ru «Свободная энциклопедия маркетинга»;
13. Сайт Базы знаний Allbest.ru;
14. Сайт Stud 24.