Содержание 
 
 
 
 

    Теоретическая часть

    Стратегический  подход – основа инновационного менеджмента. Виды инновационного менеджмента. Виды инновационных стратегий. Наступательные стратегии. Оборонительные стратегии. Реализация стратегического подхода в управлении инновациями. 

    Необходимость перспективного подхода в управлении современным предприятием обусловлена  потребностью обеспечения эффективной  работы организации как в настоящем, так и в будущем. При этом необходимо учитывать, что устойчивое положение предприятия сегодня обеспечено действиями в прошлом (разработка и реализация проектов, проведение исследований, привлечение финансовых ресурсов, и т.д.).

    Будущее организации может проектироваться  на основе следующих подходов: долгосрочного, стратегического планирования, стратегического управления.

    Крупные инновации требуют стратегического  подхода, т.к. призваны обеспечить уникальность услуги и конкурентное преимущество предприятия и организации в  течение значительного периода  времени. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое будущее. В связи с тем, что внешняя среда организации турбулентна, необходимость разработки стратегии очевидна. Инновационная стратегия может быть как корпоративной (например, организация выводит на рынок принципиально новый продукт на основе новой технологии), так и функциональной (фирма производит улучшенный продукт, но с помощью имеющейся технологии)

    Процесс разработки стратегии должен осуществляться на определенных принципах, что позволяет топ-менеджменту своевременно выводить новый продукт на рынок, обновлять технологии и т.д.

    Разработка  стратегии предполагает выявление  проблем развития организации и  формирование видения будущего организации, которые невозможны без оценки имеющегося потенциала.

    Анализ  состояния организации концентрируется  на пяти направлениях:

1. эффективность действующей стратегии;
2. определение силы и слабости организации в сопоставлении с возможностями и угрозами внешней среды;
3. оценка конкурентоспособности организации;
4. прочность конкурентной позиции организации;
5. стратегические проблемы, с которыми сталкивается организация.

    Существует  три методических подхода к выработке  стратегии, которые применяются  топ-менеджментом исходя из применяемых принципов и системы управления конкретной организацией. В результате должна быть сформулирована стратегическая программа организации.

    Таблица 1

    Виды  и функции инновационного менеджмента

    Существует  много различных видов стратегии: наступательная, защитная (оборонительная), промежуточная, поглощающая, имитационная, разбойничья и др.

    Наступательная инновационная стратегия характеризуется высоким уровнем риска и эффективностью. При наступательной стратегии необходима ориентация на исследования (во многих случаях даже на фундаментальные) в сочетании с применением новейших технологий. Этот вид стратегии требует высокой квалификации при разработке нововведений, умения быстро реализовать новшества и способности предвидеть рыночные потребности. Она характерна для крупных объединений и компаний, когда в отрасли доминируют несколько компаний при наличии слабого лидера. Но наступательная стратегия может быть реализована и небольшими предприятиями (особенно инновационными организациями), если они концентрируют усилия на одном или двух инновационных проектах.

    Целью наступательной стратегии является обретение лидирующего положения  на рынке. Она связана с ролью  первопроходца и основана на собственных  творческих возможностях. Необходимым  и важным условием реализации этой стратегии становится внедрение инновации раньше конкурентов.

    Для ее осуществления необходимы:

• эффективная инновационная деятельность;
• руководство фирмы, склонное к новым идеям;
• хорошее знание рынка;
• эффективный маркетинг;
• сотрудники творческого склада;
• возможность распределения риска.

    Необходимым условием наступательной стратегии  является технологический рывок  и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной  структуры и имеющихся уникальных ресурсов.

    Главное конкурентное преимущество новаторов состоит в том, что благодаря созданным и накопленным специфическим знаниям и умениям они способны осуществить нововведение лучше, чем их конкуренты. Технологические прорывы обеспечиваются наличием специализированных исследовательских лабораторий и инженерно-технических подразделений; наличием высокого технологического потенциала, превышающего потребности текущего производства.

    Наступательная  стратегия характеризуется высокими затратами на НИОКР, как правило, обеспечивает высокую норму прибыли, но обладает повышенным риском, который может быть следствием:

• технических неудач;
• плохого выбора момента внедрения продукта.

    Создание  нового рынка - достаточно редкая стратегия, когда на основе новой идеи производится уникальный продукт, не имеющий аналогов. Таким продуктом в свое время стали телевизионные игровые приставки. Реали¬зуется предприятием с достаточно сильным подразделением НИОКР, занимающимся разноплановыми исследованиями, в том числе, междисциплинарными. Проводимые исследования направлены на выполнение перспективных фундаментальных разработок, способствующих занятию монопольного положения на рынке. Ограничением при этом выступает антимонопольное законодательство, запрещающее занимать более 35-55% рынка. Вопреки расхожим представлениям, только по-настоящему новый продукт приносит самую высокую отдачу, а имитация этих товаров – дело более рискованное, чем самостоятельная разработка новой продукции: всякий, кто подражает другим, непременно столкнется с конкуренцией. По-настоящему большую прибыль дает только освоение незанятых сегментов рынка.

    Стратегия приобретение компаний - – стратегия, предполагающая поглощение фирмы, имеющей значительные нематериальные активы (разработки и технологии, методы и модели ведения бизнеса, инженерно-технические работники, имидж на рынке и т.д.). В результате образуется по существу новое предприятие и обеспечивается значительное расширение своего рынка.

    Разбойничья стратегия – стратегия, сущность которой заключается в том, что на основе новой технологии фирмы выпускает на рынок известный продукт, имеющий значительно улучшенный характеристики, что уменьшает общий размер рынка. Примером служат лекарства пролонгированного действия и др.

    Стратегия непрерывного совершенствования («кайзен») - стратегия, заключающаяся в совершенствовании производственных технологий и качества благодаря высокообразованному и профессионально подготовленному персоналу, которому придается ключевое значение. Это стратегия ведущих японских фирм, которые ежедневно, даже ежечасно, осуществляют мелкие улучшения во всем, касающемся производства.

    Стратегия сравнительных преимуществ - стратегия, основанная на производстве продукта, сочетающего в себе свойства нескольких товаров, без ухудшения характеристик базового изделия (например, производство мобильных телефонов со встроенными видеокамерами). Примене¬ние данной стратегии вызывается занятостью традиционных рынков и необходимостью поиска незанятой ниши. Для ее реализации требуются активные НИОКР, высокий уровень технологии.

    Лицензионная  или имитационная стратегия – стратегия, при которой новая технология или продукт приобретаются у других предприятий, например, путем закупки лицензии. Зачастую для фирм лицензия стоит намного дешевле, приобретается скорее и действует надежнее, чем проведение собственных НИОКР. Это успешная стратегия, но для адаптации изобретения, как оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта, к условиям конкретного производства необходимы высокий технологический уровень производства, профессионализм инженерно-технических работников, рабочих, способных быстро освоить «чужую» разработку.

    Защитная (оборонительная) стратегия характеризуется невысоким уровнем риска, достаточно высоким уровнем технических (проектно-конструкторских и технологических) разработок и определенной завоеванной долей рынка. При защитной стратегии предприятия отличаются высоким уровнем техники и технологии производства, качеством выпускаемой продукции, относительно низкими издержками производства и пытаются удержать свои рыночные позиции. Такую стратегию используют предприятия, которые получают значительную прибыль в условиях конкуренции. Эти компании имеют более прочные позиции в области маркетинга и производства по сравнению с инновационными разработками, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами.

    Промежуточная стратегия характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием (на первых этапах) прямой конфронтации с конкурентами. При промежуточной инновационной стратегии предприятия (в основном небольшие) заполняют пробелы в специализации других предприятий, включая доминирующих в своей отрасли. Анализ экономической обстановки и внешней среды, проводимый при выборе стратегии, выявляет такие пробелы (ниши) в наборе выпускаемых новшеств. Наличие таких ниш объясняется определенной слабостью других предприятий (в том числе лидера), отсутствием их возможностей или нежеланием заполнить имеющиеся пробелы (например, из-за небольшого рынка). Такая стратегия часто используется применительно к модификациям базовых моделей новшеств. Например, разработка, освоение и рыночная реализация компьютеров для научных исследований, для бортовых систем (самолетов и др.) и игровых. Или рынок бытовых приборов, созданных на базе их основных моделей, применяемых в других сферах (в оборонной промышленности, здравоохранении и др.).

    Поглощающая стратегия (лицензирование) предполагает использование инновационных разработок, выполненных другими организациями. Инновации настолько разнообразны по степени сложности и новизны, что даже крупные объединения (компании), имеющие мощные подразделения по инновационным разработкам (службы НИОКР), не могут осуществлять работы по всему спектру эффективных нововведений. Поэтому многие из них инновационную политику проводят не только на основе использования нововведений, полученных собственными силами, но и с учетом возможностей использовать инновации, разработанные другими. Это означает, что они применяют поглощающую инновационную стратегию наряду с другой (например, с наступательной).

    Имитационная стратегия характерна тем, что предприятия при этом используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией. Эти предприятия обладают высокой культурой производства, организационно-технологическим потенциалом, хорошо знают требования рынка, а порой имеют достаточно сильные рыночные позиции. При этом за основу могут быть приняты инновации, разработанные и освоенные как крупными предприятиями, так и малыми инновационными организациями. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее положение в своей отрасли и на соответствующих рынках, обойдя первоначального лидера-новатора. При определенных условиях имитационная стратегия становится очень прибыльной.

    Разбойничья стратегия может быть использована в тех случаях, когда принципиальные новшества оказывают влияние на технико-эксплуатационные параметры изделий (например, повышение срока службы, их надежности), выпускавшихся ранее. Распространение принципиальных новшеств приводит к уменьшению размеров рынка последних. Этой стратегией пользуются обычно малые инновационные организации из другой области, но имеющие новые технологии, принципиально новые технические решения по производству уже выпускаемых изделий. Такую стратегию могут выбрать и предприятия из той же области со слабыми до сих пор рыночными позициями, если у них на определенном этапе появляются технологии прорыва. Разбойничья стратегия эффективна лишь на начальных этапах распространения и реализации новшеств.

    Кроме этих видов стратегии, инновационная  стратегия предприятий может  быть направлена на создание совершенно нового рынка для реализации принципиально  нового продукта (технологии), привлечение  специалистов конкурирующих организаций  и слияние (иногда поглощение, приобретение) с другими организациями, обладающими высоким научно-техническим потенциалом и инновационным духом. В практической инновационной деятельности имеет место сочетание этих видов стратегии, поэтому важно определение пропорций, на основе которых распределяются ресурсы между этими стратегиями.

    Стратегическое  управление – основа современного менеджмента в условиях постоянных изменений окружающей среды.

    При этом наиболее сложны в управлении инновационные стратегии.¹

    Стратегическое  управление инновациями основано на следующих принципах:

• приверженность качеству и высокому уровню в масштабах всей организации;
• поиск новых возможностей и более инновационных подходов;
• создание и использование инновационных команд;
• гибкая организация работы (например, предпринимательский подход, «матричная» организация, разбиение на специальные команды и свободная форма организационной структуры);
• организационное обучение, мониторинг различных источников знаний, технологический прогресс и идеи;
• видение лидеров и лидерство на примере;
• поддерживающая творчество организационная культура, признание и вознаграждение инноваций.

    Стратегические  управленческие решения в значительной мере определяются принятыми на инновационном  предприятии принципами управления, перспективами его развития, сложившейся практикой планирования. В практике получили применение:

• управление на основе экстраполяции, при котором предполагается развитие на перспективу таких же тенденций, что и в прошлом периоде;
• в этих целях применяется составление текущих и инвестиционных бюджетов, долгосрочное планирование;
• управление на основе разработки принципиально новых стратегий, которое применяется в том случае, когда становятся очевидными новые тенденции развития и требуется принятие новых принципов управления (стилей, методов и форм организации и техники управления);
• управление на основе принятия оперативных решений, применяемое при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития.

    Для целей стратегического управления крупномасштабными инновациями  разрабатываются так называемые сценарии будущего, содержащие согласованные  и логически взаимосвязанные  предположения и описания путей  развития стратегического инновационного процесса с учетом влияния глобальных факторов внешней среды. Для анализа потенциала инновационного предприятия используются портфельные матрицы, сканирование, форкастинг, бенчмаркинг, эссе-смент, модель взаимосвязи стратегических факторов успеха и др.

    Набор методов позволяет варьировать их с учетом местных условий и возможностей.

    В основе большинства из них лежит  идеология системного подхода,

    согласно  которой инновационное предприятие  при постановке целей, выборе основных направлений деятельности и распределении  ресурсов рассматривается как сложная  система, имеющая определенную свободу действий в выборе направлений своего перспективного развития.

    По  мере углубления рыночных отношений  для российской экономики наиболее актуальной станет проблема ускорения  инновационных процессов и их фронтального охвата. В этих условиях задача заключается в разработке целостной стратегии целевого управления, позволяющей перейти от эпизодических мер к созданию стабильного механизма целевой ориентации всех элементов (участников) производства для осуществления фронтальной инновационной политики на инновационном предприятии. Решение этой задачи возможно в рамках построения системы стратегического управления на принципах проблемно- ориентированного подхода. Его сущность заключается в:

    1) обеспечении постоянной долговременной готовности и способности предприятия к восприятию, трансформации, взаимоадаптации и рутинизации нововведений во всех сферах деятельности;

    2) создании механизмов для осуществления  фронтальных качественных рывков  в инновационной сфере.

    Система позволяет:

• сосредоточить усилия на решении ключевых инновационных
• проблем, вытекающих из философии, предпринимательской политики и долгосрочных намерений инновационного предприятия;
• обеспечить организационную интеграцию на системной основе механизмов и участников инновационного процесса;
• создать стратегическую систему управления инновациями, обеспечивающую переход от «реактивного» к «активному» управлению, построенному на принципах опережения возникающих противоречий и проблем в хозяйственной практике.

    Существование объективной потребности в комплексном  программном обеспечении инновационных  процессов и, следовательно, в реализующих  его программах (проектах) уже вызвало  реакцию в форме повсеместных интенсивных проработок организационно-экономического обеспечения системы проблемно-ориентированного управления. Исследования подтверждают наличие трудностей, а часто невозможность самостоятельной разработки отдельным инновационным предприятием фронтальных инновационных программ (проектов), рассчитанных на длительную перспективу. В современных условиях эту функцию берут на себя специализированные консалтинговые фирмы, обеспечивающие комплексное программное обслуживание инновационного процесса на конкретном объекте исходя из принятой данным инновационным предприятием философии, предпринимательской политики и его долгосрочных намерений (миссии).

    Особенность этого подхода состоит в возможности  многократного тиражирования инновационных  программ (проектов) и их использования  с определенной «подгонкой» к условиям данного инновационного предприятия. Это входит в прерогативу консалтинговых фирм. Важным элементом деятельности этих фирм является обеспечение постоянного методического пополнения уже имеющегося программного задела, а также предоставление широких информационных услуг в форме выставок, издания каталогов и других мер, входящих в диапазон методов и средств обеспечения инновационной деятельности.

    В зависимости от принятого стиля  работы в фирме или масштаба реализуемой  инновационной идеи в практике стратегического менеджмента применяются различные приемы (способы) достижения поставленных целей.

    Например, методы согласования целей позволяют  обеспечить четкую ориентацию исполнителей на главные целевые установки  фирмы.

    Методы  делегирования направлены на активизацию творческого потенциала менеджмента.

    Метод системного моделирования позволяет  взаимоувязать отдельные компоненты менеджмента в единый динамический процесс. На развитых инновационных  предприятиях эту функцию выполняет  система контроллинга.

    Контроллинг — это механизм обеспечения повышенной отдачи от введенных в действие активов (ресурсов) за счет специальных приемов контрольного сопровождения регулируемых процессов. Инструментарий контроллинга включает элементы нормативного стратегического и оперативного планирования, методы и аппарат контроля, коммуникационные связи.

    Контроллинг может быть применен лишь в тех  фирмах, где сложилась четкая система  целеполагания (наличие ясных, обязательных для исполнения и достижения целей). Процесс контроллинга начинается с установления плановых нормативных показателей, которые систематически сопоставляются с фактическим состоянием регулируемого процесса.

    В плановое задание при необходимости  вносятся те или иные коррективы. Главная  стадия — выполнение контроллингом консультирующей, «лоцманской» функции в регулируемом процессе и разработка мер по преодолению возникающих отклонений.

    Различие  между контролем и контроллингом  заключается в следующем:

    задача  контроля — находить ошибки, искать виновных;

    задача  контроллинга — планировать, регулировать, помогать идти к цели.

    Успешная  реализация стратегических инновационных  задач зависит от уровня постановки менеджмента в фирме в целом, от качеств команды менеджеров. В  этой связи необходимо также сосредоточить  внимание на неформальной стороне поведения менеджера, на средствах и способах, с помощью которых руководителю удается побудить подчиненных к эффективному действию. Следует изучить принципы поведения управляющего, знать основные типы стиля управления, а также условия и ограничения в реализации стилей управления.

    Нужно обратить внимание на объективно существующий диапазон возможного поведения управляющих: от авторитарного, технобюрократического (в сотрудниках видят только «немых»  исполнителей) до поведения по принципу свободной игры сил (полный отказ от властных воздействий).

    Уровень зрелости персонала в значительной мере определяет применение того или  иного стиля управления.

    Деятельность  инновационного предприятия  неизбежно  сопряжена с возникновением конфликтных  ситуаций как внутреннего, так и внешнего характера. Необходимо прежде всего выяснить природу конфликта. Конфликт возникает в том случае, когда индивидуум должен определиться в своем решении при наличии несогласуемых, взаимоисключающих альтернатив. При этом возможен так называемый конфликт согласия, когда субъект стоит перед необходимостью выбора одной из равноценных и, с его точки зрения, желательных альтернатив, или конфликт неприятия, когда необходимо сделать выбор между двумя альтернативами, в принципе воспринимаемыми им как нежелательные. Нужно знать зоны возникновения конфликтов, методы устранения или ослабления их последствий. Для обеспечения успешной жизнедеятельности фирмы необходимо располагать средствами сглаживания как внутренних конфликтов (внутриличностные, межличностные, межгрупповые, внутригрупповые), так и внешних конфликтов (потребители, поставщики, кредиторы, конкуренты, профсоюзы, государственные институты).

    Для разрешения конфликтов, которые могут  возникнуть в деятельности на инновационном  предприятии, могут быть применены следующие наиболее характерные проявления стилей:

• конкурентный стиль (упор на силу, настойчивость, утверждение своих
• прав);
• стиль самоустранения (низкая настойчивость, отсутствие стремления к поиску путей сотрудничества с несогласными членами коллектива);
• стиль компромисса (умеренное настаивание на поиске пути разрешения конфликта, умеренное стремление к кооперации с сопротивляющимися);
• стиль приспособления (стремление к установлению сотрудничества в
• разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых решений);
• стиль сотрудничества (стремление реализовать свои подходы к проведению изменения в той же мере, как и к установлению отношения кооперации с несогласными элементами коллектива).