Виды менеджмента,власть и партнерство,разрешения конфликта

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ПО  МЕНЕДЖМЕНТУ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

1.Виды менеджмента………………………………………………………...3

2. Власть и партнёрство. Групповая динамика и разрешение конфликтов…………………………………………………………………...8

Список использованной литературы………………………………………15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Виды менеджмента

 

Менеджмент можно рассматривать  как универсальную теорию и практику управленческой деятельности, включающую как общие вопросы, так и специализированный менеджмент.

В менеджменте существует три методологических подхода(таблица 1):

 

В соответствии с данными походами были выделены два типа менеджмента: социально-этический, морально-этический[3].

Морально-этическим (или японским) назван менеджмент персонала при  патерналистском отношении к  сотрудникам (в том числе пожизненный  наем) со значительным использованием моральных стимулов, обучением в  процессе практической деятельности посредством  ротации кадров и так далее  Японии.

Социально-этический менеджмент направлен  на снижение вероятности принятия решений, способных привести к нанесению  недопустимого ущерба финансовой, технологической, технической, кадровой, внешней и  внутренней структурам объектов, попадающих в сферу влияния принимаемых  решений. При этом объект деятельности выбирают в результате социально-этического маркетинга, а рассматривают операции, не имеющие своей целью нанесение  недопустимого ущерба.

Социально-этический менеджмент может  быть использован для управления социальными процессами, обеспечением безопасности жизнедеятельности, правового регулирования и других областей жизнедеятельности.

 В зависимости от времени  наступления последствий для  объекта управления и среды  выделяют два типа менеджмента:  стратегический и оперативный.

 Однако такая классификация  не является достаточно полной. Об этом свидетельствует ее  несоответствие классификации планов. В свою очередь необходимость  соответствия между типами менеджмента  и планирования обусловлена тем,  что менеджмент включает в  качестве составляющих планирование, мотивирование, организацию, контроль. Поэтому менеджмент может рассматриваться  как инструмент реализации соответствующих  планов, а типов менеджмента не  может быть меньше, чем планов. Более того, представляется естественным, что тип менеджмента при классификации  по времени наступления последствий  для объекта управления должен  соответствовать типу плана. Например, стратегический, перспективный (бизнес-план, перспективный план), текущий, оперативный  менеджмент.

 Стратегическое планирование  представляет собой набор действий  и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке  специфических стратегий, предназначенных  для того, чтобы помочь организации  достичь своих целей. Стратегическое  планирование реализуется через  распределение ресурсов, адаптацию  к внешней среде, внутреннюю  координацию и организационное  стратегическое предвидение.

Стратегический менеджмент — это  управленческий процесс создания и  поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами на рынке  товаров и услуг.

 Стратегический план фирмы  определяет, на основании каких  направлений, программ организация  будет строить свою деятельность, исходя из имеющихся ресурсов, и излагая задачи этих направлений.

Перспективный менеджмент направлен  на реализацию бизнес - или перспективных  планов. Целями бизнес-планирования является уточнение целей и задач определенных направлений с учетом более глубокого исследования внешней среды и возможностей фирмы. Разработка перспективного плана предприятия осуществляется после принятия решений по производству определенного изделия, объему производства и т. д. При этом объектом планирования является процесс производства изделия в целом.

 В зависимости от частоты  принятия решений могут быть  выделены следующие: 

• менеджмент одноразовых решений,
• циклических решений,
• непрерывной цепи частых решений (процессный подход).

Менеджмент «одноразовых» решений  применяется при решении относительно больших проблем и когда установить дату следующего решения относительно этой проблемы невозможно. Примерами  таких решений на уровне страны может  быть решение о вступлении страны в НАТО или СНГ. На уровне индивидуума  примером такого решения может быть решение о вступлении в брак.

Менеджмент циклических решений  применяется для решения проблем, имеющих известный цикл. Примером менеджмента циклических решений  может быть то, что один раз в  год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год.

Процессный менеджмент, рассматривающий  менеджмент как процесс, имеет место  тогда, когда необходимость в  принятии решений возникает в  случайные моменты времени по не связанным между собой проблемам  настолько часто, чтобы считать  процесс непрерывным. Менеджмент крупных ОПС (страна, территория и др.) можно считать процессным в той его части, которая не может быть отнесена к одноразовому или циклическому менеджменту. Это связано с тем, что некоторое количество менеджеров независимо друг от друга принимают решения, которые агрегируются (иерархически объединяются) в некоторый результирующий менеджмент с соответствующими последствиями.

 Специализация зависит от  сферы (области) осуществления  управленческой деятельности, ее  характера и функций. В литературе  выделяют:

• стратегический,
• организационный,
• финансовый,
• инновационный менеджмент и
• новейшее направление менеджмента:реинжиниринг, контроллинг, менеджмент риска (риск-менеджмент), внешнеэкономический менеджмент и др.

Стратегический менеджмент представляет собой детальное рассмотрение процедур стратегического управления - от возникновения идеи разработки стратегии до ее реализации. Идеи стратегического менеджмента заставляют предприятие заглянуть в будущее, сформулировать свою стратегию, определить свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности. Знание стратегии своего развития, умение реагировать на изменения ситуации, активно проводить в жизнь разработанную политику, создать команду единомышленников на фирме и многое другое являются неотъемлемыми составляющими стратегического менеджмента. Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия - это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки, правовое обеспечение названных функций. Каждому отведена определенная роль в этой стратегии.

Выделяют также организационный менеджмент, под которым понимают организационный механизм управления компанией.

Менеджмент организационный представляет систему управленческих действий, приемов  и процедур, направленных на реализацию функций организации, а также  на теорию и практику менеджмента, опирающегося на приоритет общеорганизационных  принципов и решения организационных  проблем. Он включает: проектирование, создание и совершенствование организационных  структур, четкое разграничение функций, распределение организационных  задач, обязанностей, прав и ответственности  структурных подразделений и  отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое  соблюдение установленных правил организационного поведения, принятия управленческих решений.

Под финансовым менеджментом понимают управление процессом финансирования предпринимательской деятельности, выражающееся в определении потребностей предприятия в финансовых ресурсах, выявлении их источников, установлении наиболее эффективных способов их получения и использования в целях достижения наивысших конечных результатов предпринимательской деятельности при максимальном снижении предпринимательского риска.

Менеджмент риска - одна из важнейших областей современного управления, связанная со специфической деятельностью менеджеров в условиях неопределенности, сложного выбора вариантов управленческих действий. С расширением зоны рискованных ситуаций риск-менеджмент выступает в качестве объективно необходимого и весьма значимого элемента управления, важнейшей предпосылкой делового успеха в предпринимательстве.

Риск-менеджмент - понятие очень широкое, охватывающее самые различные проблемы, связанные практически со всеми направлениями и аспектами управления предпринимательской деятельностью. Главные задачи менеджера в данной области: обнаружить область повышенного риска, оценить его степень, разработать и принять меры, предупреждающие риск, а в случае, когда ущерб уже имеет место, принять меры к оптимальному его возмещению, анализ и предупреждение рисков.

Риск-менеджемент представляет систему оценки риска, управления риском и финансовыми отношениями, возникающими в процессе бизнеса. Риском можно управлять, используя разнообразные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и вовремя принимать меры к снижению степени риска.

В литературе выделяется также инновационный  менеджмент и его новейшее направление - реинжиниринг.

Инновационный процесс - совершенствование  сбалансированности различных сфер деятельности предприятия при контроле за рентабельностью каждого звена. Все нововведения проводятся на основе систематического, комплексного анализа различных сторон работы фирмы, где главное - сравнивать полученные результаты не с уже достигнутым, а с тем потенциалом (емкостью) рынка, который имеется в данное время. Цель такого анализа - определить, насколько полно использует фирма возможности рынка в каждом периоде*(386).

Реинжиниринг - это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг, или, точнее, бизнес-процесс реинжиниринга (БПР), обозначает совокупность методов и средств, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности компании (предприятия) путем анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов[6].

Реинжиниринг составляют: обратный инжиниринг (инжиниринг существующего  бизнеса) и прямой инжиниринг (инжиниринг нового бизнеса).

Реинжиниринг - разработка новых деловых  процессов (обычно на основе новых электронных  систем) с целью ускорения реакции  корпоративных систем на изменения  условий ведения бизнеса.

Внешнеэкономический менеджмент - управленческая деятельность, направленная на разработку и активное осуществление эффективной хозяйственной политики на внешнем рынке, а также на перестройку всей внутренней среды предприятия в соответствии с изменившимися требованиями, вытекающими из международных экономических отношений.

 

2.Власть и партнёрство. Групповая динамика и разрешение конфликтов

 

Власть — это способность  и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение  людей с помощью каких-либо средств  — воли, авторитета, права, насилия. Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в  организационной структуре. Власть, если ее рассматривать с этой точки  зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение.

Под командой (группой) понимается совокупность людей, ощущающих свою целостность и стремящихся к достижению определенной, иногда осознанной, иногда нет, цели.

Образование и развитие команд естественно  и неизбежно, т.к.:

Таким образом, принадлежа команде  человек:

• удовлетворяет свои социальные потребности;
• формирует себя как личность;
• получает помощь и поддержку при достижении своих собственных целей, которые не всегда могут совпадать с целями команды или организации;
• получает возможность психологической разгрузки, находя взаимопонимание с другими членами команды;
• получает право участвовать в совместной деятельности, приносящей определённый, не обязательно финансовый, доход.

Наличие влияния команды на мнения и поведение составляющих её людей  в настоящее время никем не оспаривается. Достаточно вспомнить  эксперимент, проведенный Майклом  Шерифом в 1936 году. Он помещал людей  в темную комнату и просил их сосредоточить  свой взгляд на световом пятне на потолке. Затем людей просили сказать, в каком направлении перемещалось пятно, и на какое расстояние оно переместилось, хотя, на самом деле, пятно оставалось неподвижным. Индивидуальные мнения были очень различны. После этого людей просили обсудить эту проблему между собой для выработки “правильного” решения. И общее мнение вырабатывалось достаточно быстро, хотя оно и противоречило первоначальным взглядам многих отдельных людей.

Еще более простым был эксперимент, проведенный Владимиром Михайловичем Бехтеревыми и описанный в  работе “Коллективная рефлексология”. Бехтерев рассаживал несколько людей  в комнате таким образом, чтобы  они видели друг друга, и просил их рисовать штриховые линии на листе  бумаги. В начале эксперимента каждый человек рисовал эти линии  с присущей ему частотой, но через  некоторое время эта частота  становилась единой для всей группы.

Команды могут быть как формальными, так и неформальными. Неформальной является команда не входящая в состав формальной организационной структуры. Их могут возглавлять люди вообще не имеющие формальной власти, но влияние  этих команд на достижение целей организации  может быть очень велико. Такие  команды стремятся:

• быть небольшими;
• выработать свой собственный признак, который может быть отражен в названии, поведении, ритуалах.

Все команды, формальные и неформальные, накладывают определенные ограничения  на своих членов, оказывают на них  давление, чтобы заставить соответствовать  нормам команды. Эти нормы могут  касаться поведения, одежды, употребляемой  лексики, отношения к делам и  целям предприятия, к её руководству. Поэтому благополучие руководителя во многом зависит его способности  влиять на нормы, существующие в различных  командах возглавляемого им коллектива. Воздействовать такие нормы очень  трудно. Проще это делать изнутри, принадлежа команде, и практически  невозможно извне, если человек, пытающийся это сделать, не обладает доверием и  уважением команды.

Под эффективностью команды понимается:

• степень реализации ее целей;
• удовлетворение, которое испытывают люди от принадлежности данной команде.

Среди множества факторов, определяющие эффективность команды, можно выделить параметры команды, внешнюю среду  функционирования и мотивации команды (рис. 1)[1].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Знать систему признаков, по которым  в наибольшем числе случаев происходят отвержения в команде очень важно  для руководителя. В этом случаи он может пытаться влиять на команду  или подбирать новых людей  без данных признаков.

Структура власти - это взаиморасположение членов команды в зависимости от их способности оказывать влияние на команду и ее деятельность. Можно говорить о двух основных типах этого влияния, т.е. о лидерстве и руководстве. Причем природа руководства - фиксировано-формальная, а природа лидерства - социально-психологическая.

Лидера в команде порождают не столько его личные качества или их особое сочетание, а система целей, ценностей и норм, присущая команде. Именно на их основе выдвигается лидер, олицетворяющий ожидания и ценностные ориентации команды и являющийся их носителем, активным проводником в жизнь. За ним признается право вести команду за собой, быть последней инстанцией в оценке происходящих в ней событий.

Поскольку лидерство основано на решении  тех или иных задач команды, то в соответствии с ними можно проводить  и типилогизацию лидерства. Т.к. эффективность команды определяется реализацией ее целей и удовлетворением людей от принадлежности команде, то можно говорить о (рис. 2):

 

 

 

 

 

 

 

 

1) инстументальной деятельности, направленной на достижение целей, и, соответственно, об инструментальном лидерстве, направленном на управление командой в процессе решения функциональных задач;

2) экспрессивной деятельности, направленной  на сплочение команды, ее развитие  и, соответственно об экспрессивной  лидерстве, направленном на обеспечение  позитивного внутреннего климата  команды и ее стабильности.

Поскольку лидер направляет свою деятельность на управление определенной сферой жизнедеятельности  команды, то он практически всегда будет  находиться в определенной оппозиции  по отношению к тем членам команды, которые ориентированы на другую сферу жизнедеятельности. Так инструментальный лидер будет вынужден идти на некоторые  ухудшения отношений с теми членами  команды, которые благоприятный  внутренний климат ценят выше, чем  достижение командных целей. Экспрессивный  лидер, напротив, будет несколько  конфликтовать с теми, кто ради интересов дела готов допустить  ухудшение взаимоотношений в  команде.

В реальной команде может существовать несколько лидеров, каждый из которых  занимает свою нишу. Более того, в  рамках двух названных типов возможна дифференциация. Так, в рамках инструментального  лидерства можно выделить лидера-организатора, лидера-инициатора, лидера-эрудита  и т.д., а в рамках экспрессивного лидерства можно выделить лидера эмоционального напряжения (обычно это  социометрическая “звезда”), лидера душевного  равновесия и т.д[4].

Руководитель действует на основе правовых полномочий и норм, присущих более широкой социальной общности, в которую входит команда. Но это не значит, что его деятельность лишена психологической нагрузки. Скорее ее можно рассматривать в двух плоскостях:

1) формально-правовой, когда руководитель  выступает как связующее звено  команды с внешним миром, постановщик  задач, распределитель ресурсов  и контролер;

2) психологической, когда руководитель  выступает как мотиватор команды, что сближает его с неформальным лидером, но не превращает в него.

Бесконфликтных организаций не существует. Более того, чем более  активна организация, тем чаще в  ее деятельности имеются основания  для больших и малых конфликтов. Конфликты встречаются чаще в  организациях с прогрессивной структурой, например, матричного типа. Поэтому  понимать истоки конфликта и уметь  управлять его   течением и  разрешением - неотъемлемое умение руководителя.

Первостепенная задача руководителя, которому приходится разрешать конфликт, - это выяснение его истиной  причины, что сделать зачастую достаточно сложно, т.к. она, осознанно или нет, чаще всего маскируется участниками  конфликта. Например, заботой о деле или принципиальностью часто  маскируют корыстные интересы, задетое  самолюбие, желание мести за старые или новые обиды и т.д. Сложность  ситуации заключается в том, что  подмена причины конфликта может  происходить не только для объяснения своей позиции окружающим, но и  для самого инициатора конфликта. Здесь  срабатывает психологический механизм самозащиты, когда человек помимо действительно двигающих им неблаговидных  причин своих поступков придумывает  некоторые благородные цели и  постепенно сам начинает верить в  то, что им движет стремление их достижения. В такой ситуации руководитель может  исходить из двух положений:

1) попытаться самому себе ответить  на вопрос “Кому выгодно?”  то или иное разрешение конфликта;

2) поведение человека в личностно-эмоциональном  конфликте отличается необычным  для него многословии, взволнованностью  речи, нежеланием слушать собеседников.

Действиями руководителя, направленными  на конструктивное разрешения конфликта являются:

институционализация конфликта, т.е. определение некоторых административных или нравственных правил или норм поведения оппонентов в конфликте;

легитимизация конфликта или признание конфликтующими сторонами установленных руководителем правил поведения;

структурирование  конфликтующих групп, т.е. определение тех интересов, которые преследует каждая из конфликтующих личностей, и определение степени и причин отклонений этих интересов от установленного в организации порядка;

редукция, постепенное ослабление и последующее разрешение конфликта.

Используемые  методы разрешения конфликтов во многом определяются теми целями, которые преследует руководитель, ввязываясь в конфликт. Основными среди этих целей являются: повышение производительности возглавляемого коллектива; сохранение и улучшение социально-психологического климата коллектива; рост авторитета руководителя. Совокупность используемых межличностных методов разрешения конфликтов по сути определяет стиль поведения руководителя в конфликте. И этими стилями являются (рис.3)[1]:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

конкуренция, когда руководитель поощряет оппонентов к соперничеству, оставляя за собой право принятия окончательного решения;

уклонение, когда руководитель занимает позицию стороннего наблюдателя, не считая целесообразным тратить свое время и энергию на разрешение конфликта;

сотрудничество, когда руководитель формирует из конфликтующих сторон единую рабочую группу по разрешению возникшей проблемы под собственным руководством;

приспособление, руководитель вынужден принимать результат конфликта таким, каким он есть, вне зависимости от собственных интересов;

принуждение, когда руководитель принимает единоличное решение, мало интересуясь мнением и чувствами подчиненных; этот метод может эффективно использоваться руководителем в том случае, если его компетентность значительно превосходит компетентность подчиненных; вместе с тем его использование вызывает скрытое или открытое недовольство, особенно со стороны молодого или более образованного персонала;

компромисс, когда руководитель способен предложить решение, устраивающее его самого и обе конфликтующие стороны.

Решение проблемы предполагает признание  различий в мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1.Брасс. А.А. Основы менеджмент: Учеб.пособие. – М: ИП «Экоперспектива», 2009.

2.Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент, М.,2008.

3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:  Учеб. пособие. – Минск: «Новое знание», 2010.

4.Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы  менеджмента. М., 2007.

5.Оганесян И.А. Управление персоналом  организации. – Минск: Амалфея, 2005.

6.Основы менеджмента и маркетинга. Под общ ред. Седегова Р.С. Мн.: 2005.