Министерство  образования и науки РФ 

Сыктывкарский государственный университет 

Факультет управления 
 
 
 
 
 
 
 

Контрольная работа 

по дисциплине: «Управление реструктуризацией и развитием компаний» 

    по  теме: «Виды собственности и их  роль в процессах реструктуризации» 
 
 
 
 
 

Выполнил: студент 5 курса

Факультета  управления

з/о группа № 4590

Игошева Р.В.                                                                                        

 Проверил:  преподаватель

Филипчук  В.В. 
 
 
 
 

     Сыктывкар  

2011 
 

     Содержание  
 
 

Виды  собственности их роль в процессах  реструктуризации

     Эффективно  действующая экономика подразумевает  постоянное, гармоничное трансформирование  из одной фазы в другую, более  развитую, макросреды (макроэкономика) и ее элементов (микроэкономика), которые неразрывно связаны друг с другом. Энергичные реформы на уровне макроэкономики никогда не принесут максимального эффекта, если они не подкреплены соответствующими трансфармационными процессами на микроуровне.

     Однако  опыт экономических реформ показывает, что трансформационные процессы и на макро-, и на микроуровне проходят очень болезненно. Приватизированные  предприятия в большинстве случаев  оказались не готовыми к самостоятельной  деятельности в новых условиях и с трудом идут на реструктуризацию, особенно в тех случаях, когда право собственности перешло к администрации и работникам. Даже в тех случаях, когда администрация осознает необходимость проведения срочных кардинальных изменений на предприятии, она часто сталкивается с не пониманием со стороны трудового коллектива.

     Столкнувшись  с реалиями жизни, руководство многих приватизированных предприятий  пришло к пониманию того, что необходимо что-то предпринимать, чтобы избежать неминуемого банкротства или не потерять самостоятельности. Но, как показывает опыт, далеко не на всех этих предприятиях существует понимание сущности реструктуризации предприятия, её роли и значения. 

     Любой действующий субъект предпринимательской  деятельности всегда эволюционирует. На всем протяжении своего существования он испытывает постоянное воздействие внутренних и внешних факторов.

     При этом, воздействие внешних факторов является более активным и носит  динамичный характер. Даже бездействуя, через определенный период времени можно констатировать факт, что окружающая среда уже изменилась и требует другого поведения на рынке, использование других методов и способов, а также средств, для достижения положительного результата.

     Каждая  хозяйствующая структура в рыночной экономике вынуждена действовать в жестких конкурентных условиях. Именно конкуренция обусловливает высокую динамику изменения ситуации на рынке. Любое новое направление бизнеса проходит три фазы: подъема, стабилизации и затухания. Поэтому, по прошествии некоторого времени наступает момент, когда внутренняя структура любого предприятия, структура управления, финансовых потоков, собственности и т.д., приходит в не соответствие с требованиями сложившейся экономической и законодательной ситуации. Появляется необходимость реструктуризации, то есть по сути оптимизации различных элементов внутри хозяйствующей структуры относительно новым требованиям. Отсюда можно сделать общий вывод — реструктуризации периодически подлежат все предприятия, независимо от организационно-правовой формы, формы собственности и видов деятельности, рентабельности, в том числе не убыточные, а не только предприятия, на которых уже сложилась критическая финансово-экономическая ситуация. Но необходимо отметить, что в зарубежных компаниях, работающих в относительно стабильных рыночных условиях, процесс реструктуризации носит чаще эволюционный характер и проходит менее болезненно. Однако следует учесть, что развитие любого предприятия, так или иначе, происходит скачкообразно. Это обусловлено тем, что воздействующие факторы производят кумулятивный эффект. Следовательно, все субъекты предпринимательской деятельности подвержены фазовому развитию, которое может приобретать поступательный или регрессный характер.

     В условиях трансформации экономики  от плановой к рыночной, отечественные предприятия попали в сложную ситуацию, когда наряду с проблемами внутреннего характера сохраняется негативное воздействие внешних факторов, обусловленных переходным периодом, что привносит свою специфику и усложняет задачу их реструктуризации. В большинстве случаев, реструктуризация предприятий носит революционный характер.

     Реструктуризация  обеспечивает своевременное и гибкое изменение структуры предприятия, его адаптацию к воздействию  изменившихся внутренних и внешних  факторов. Предпринимательская структура, которая адаптируется к новым условиям, является стойкой. Другие структуры ожидает деградация, дестабилизация и в конечном счете все равно реструктуризация, но только уже в форме санации или банкротства.

     Стойкая предпринимательская структура устойчива к воздействию негативных внешних и внутренних факторов, конкурентоспособна и имеет оптимизированную систему отношений как внутри так и с внешними контрагентами. Её деятельность должна обеспечивать реализацию семи универсальных принципов:

     – Самоорганизация, саморегулирование  и самоопределение;

     – Наличие внутренних противоречий, страх, внутриструктурная и внешняя  конкуренция;

     – Четкая организация прямых и обратных связей;

     – Нелинейность происходящих процессов;

     – Кооперативность, взаимосвязь, согласованность и совместные действия, взаимодействие процессов и явлений;

     – Синергизм, переход от одного до другого  фазового состояния;

     – Стремление к минимизации затрат (энергетических, материальных, трудовых, финансовых и т.д.).

     Таким образом, в основе реструктуризации предприятия лежит нестабильность ситуации, постоянное её изменение под воздействием внутренних и внешних факторов. 

     Говоря  о сути реструктуризации предприятия, прежде всего, необходимо четко определить термины, касающиеся данного процесса.

     Структура экономики, производства, потребления, капитала, цен — разделение экономики, экономического объекта или экономической категории на составные части по определенным признакам, установление взаимосвязей между этими составными частями; состав, строение экономического объекта.

     Структура организационная — разделение экономического объекта, предприятий, компаний, учреждения на подразделения, отделения, отделы, цехи, лаборатории, участки, группы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установления подчиненности и соподчиненности, ответственности.

     Структура организационно-правовая — установление вида, типа предприятия, компании, фирмы в соответствии с правовыми нормами, предусмотренными законодательством, гражданским кодексом (государственное предприятие, акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью, товарищество и др.), и создание на этой основе адекватной организационной структуры.

     Структура производственная — разделение экономического объекта на части, элементы по производственно-технологическим признакам (заготовительное, литейное производство, механическая, термическая обработка, сборочное производство).

     Структурная политика — проводимая правительством страны, регионов, администрацией предприятий политика в отношении отраслевой, региональной, производственной структуры экономики в целом и отдельных ее частей, а также структуры доходов, расходов, потребления и накопления, экспорта и импорта.

     Таким образом, можно сказать, что реструктуризация предприятия представляет собой проведение комплекса мероприятий организационно-экономического, правового, технического характера, направленных на изменение структуры предприятия, его управления, форм собственности, организационно-правовой формы, что приводит к финансовому оздоровлению, повышению эффективности предпринимательской деятельности и конкурентоспособности.

     Целью реструктуризации предприятия является наиболее эффективное использование  ресурсных, технических, технологических, организационных, коммерческих, экономических, финансовых, кредитных, налоговых и других возможностей при производстве товаров или услуг с учетом спроса на рынках и требований потребителей. 

     Существуют  различные подходы к реструктуризации. В каждом конкретном случае, в зависимости  от сложившихся условий, применяется соответствующий подход. Аспекты, которые охватываются в период реструктуризации, рассматриваются в различной последовательности в зависимости от обстановки, в которой оказалось предприятие. При этом берутся в учет не только условия внутри самого предприятия, но и состояние в отрасли, на рынке определенных товаров и услуг.

     Важным  является правильное проведение диагностики  и определение «болезней», мешающих эффективной деятельности, а также  степень запущенности. Только на основе правильно поставленного диагноза может быть выработана верная стратегия развития и план реструктуризации. Проведение реструктуризации может быть осуществлено в два основных этапа:

     На  первом этапе проводятся организационные мероприятия, решаются административные вопросы, осуществляется имущественная реструктуризация. На данном этапе происходит оптимизация по видам деятельности, изменяется организационная структура, мобилизуются внутренние ресурсы, направленные на их максимально эффективное использование, меняется управление финансовыми потоками, осуществляется перепланировка размещения основных фондов, проводятся изменения в функциональных обязанностях. Как правило, крупных финансовых затрат в этот период не происходит. Однако предпринятые срочные меры позволяют, в определенной степени, улучшить состояние на предприятии, но самое главное приводят его в готовность к проведению второго, более сложного этапа реструктуризации.

     На  втором этапе осуществляется финансовая реструктуризация, инвестиции в основной капитал, трудовые ресурсы, проводятся изменения в структуре собственности (не обязательно). На данном этапе происходит реализация серьезных инвестиционных проектов, которые требуют значительных капиталовложений и задействования различных источников финансирования, в том числе внешних.

     Следует отметить неразрывность обоих этапов и их определенную очередность. Нельзя считать реструктуризацию успешной и завершенной, проведя только первый этап. В то же время, второй этап не может  быть успешно выполнен без подготовительного первого. Вряд ли можно рассчитывать на внешние источники финансирования, когда не задействованы в должной степени внутренние ресурсы и не устранены слабые места в деятельности предприятия. Предприятие в таком случае просто не готово к приему инвестиций.

     Важно осознать то, что завершив реструктуризацию не стоит расслабляться, так как  ее завершение является только началом  новой фазы развития предприятия. Нельзя упускать момент, когда назреет необходимость  проведения следующей реструктуризации. Поэтому мониторинг финансово-экономического состояния предприятия, положения его на конкурентном рынке, позволяет диагностировать необходимость реструктуризации. 

     Говоря  о фазовом поступательном развитии субъекта предпринимательской деятельности, необходимо отметить, следующие характерные тенденции. Первая состоит в диверсификации. По сути, любой эффективно действующий рыночный субъект, в конечном счете, приходит к формированию сложной корпоративной структуры, представляющей собой финансово-промышленный конгломерат, сфера деятельности которого распространяется на различные отрасли экономики.

     Другая  важная особенность эффективной  деятельности субъекта предпринимательской  деятельности состоит в том, что  на определенной фазе развития он неизбежно  приходит к использованию акционерной формы собственности, как наиболее эффективной в крупном бизнесе, и применению передовых технологий финансового и фондового рынков.

     Процесс реструктуризации бизнеса в России имеет ряд особенностей. Среди  негативных факторов можно назвать  нарушение прав акционеров, слабую нормативную базу, социальную нагрузку крупных предприятий, "серые схемы" в бизнесе, низкое качество финансовой и управленческой отчетности, трудности с получением кредитов на приемлемых условиях, бюрократические барьеры и коррупцию, сложные зачетные и бартерные схемы, ненадежность поставщиков и т.д.

     На  определенных этапах своего развития любая компания сталкивается с финансовыми, производственными, технологическими и другими проблемами. По публикуемым  данным от 15 до 40 % всех российских предприятий в зависимости от отрасли являются несостоятельными и вполне соответствуют формальным критериям банкротства. Состояние большинства из них требует проведения интенсивных мер по финансово-экономическому оздоровлению.

     Глубина и масштаб проблем могут различаться. Компания может либо испытывать острую нехватку денежных средств и давление со стороны кредиторов и быть на грани банкротства, либо она может быть убыточной на протяжении некоторого времени или же просто существенно менее эффективной по сравнению с другими компаниями определенной отрасли. От состояния компании во многом зависят как подход к процессу реструктуризации, так и спектр имеющихся конструктивных решений.

     Поэтому в интересах собственников необходимо вести постоянный анализ состояния бизнеса и выявлять на ранних стадиях проблемные области и решать задачи путем преобразований в финансово-хозяйственной деятельности, изменений в организационно-правовой структуре компании, направленных на повышение эффективности бизнеса и увеличение акционерной стоимости компании. Такие преобразования и составляют основу реструктуризации компании.

     Что касается определения стоимости  компании, то различные заинтересованные стороны, воздействующие на процесс  реструктуризации, могут понимать ее по-разному. Например, стратегические инвесторы заинтересованы, прежде всего, в увеличении чистых денежных потоков в долгосрочной перспективе. Финансовых инвесторов интересует повышение рыночной цены акций, поставщики заинтересованы в поддержании и росте поставок надежному клиенту, работников предприятия волнует сохранение рабочих мест и стабильная заработная плата, целями правительства являются рост налоговых поступлений и решение социальных вопросов и т.д.

     Исходя  из этого, необходимо, во-первых, учитывать  интересы всех сторон, которые могут оказывать существенное влияние на процесс реструктуризации. Во-вторых, как бы ни понимали стоимость компании различные стороны, реструктуризация, направленная на долгосрочное повышение стоимости бизнеса, объективно отвечает интересам всех сторон. Реструктуризационные преобразования можно представить в виде комплекса мероприятий оперативного и долгосрочного (стратегического) характера. В рамках общей концепции путем реализации оперативных мероприятий должна быть решена проблема ликвидности (сокращение дебиторской задолженности, уменьшение запасов, сокращение инвестиций, продажа ненужного имущества), а также задача улучшения результатов деятельности (за счет сокращения затрат на персонал, материальных затрат, прочих затрат, в том числе за счет улучшения качества и снижения потерь от брака; стимулирования продаж; повышения оборота в короткие сроки). Таким образом, создаются предпосылки для долгосрочных мероприятий. На более отдаленную перспективу предприятие должно осуществить глубокие стратегические преобразования, обусловленные рынком. Должна быть выработана адекватная стратегия, создана эффективная организационная структура, реформирована система управления.

     Чтобы достичь желаемых результатов, компании приходится пройти сложный и долгий путь, состоящий из нескольких этапов. Как утверждают большинство экспертов, первая проблема, с которой сталкивается собственник, – это "личный выбор" профильного и непрофильного направления деятельности, который чреват противоречиями внутри менеджмента компании. Зачастую продажа непрофильных активов перерастает в настоящие междоусобные войны. Многие наемные менеджеры не хотят признать свое направление неперспективным и потерять статус. Поэтому они изо всех сил пытаются отложить сделку.

     Однако  после того, как собственник жестко определил, что он оставляет, а что продает, возникает новая проблема: сколько стоят непрофильные активы? Для оценки бизнеса они либо прибегают к услугам консалтинговых компаний, либо "по договоренности" сбывают вышеупомянутым руководителям направлений подведомственные им непрофильные активы. 

     В настоящее время наиболее ярко процесс  реструктуризации собственности проходит в компаниях "Северсталь" и "Объединенные машиностроительные заводы". На базе ряда предприятий горнодобывающей промышленности и недавно приобретенных автомобильных заводов, входящих в холдинг "Северсталь", организуются самостоятельные структуры. Сам же комбинат сосредоточивается исключительно на металлургическом бизнесе. Таким образом, акционеры компании собираются повысить прозрачность и управляемость всего холдинга, а также увеличить капитализацию входящих в него предприятий.

     Следует заметить, что процесс формирования промышленного холдинга на базе компании "Северсталь" начался еще в 1994 г. Однако его структуру приходилось постоянно менять из-за новых покупок. Кроме того, строение холдинга, сформированное в результате активных приобретений впоследние два года, не устраивало руководство металлургического комбината. По словам представителей "Северстали", на комбинате возникла необходимость упорядочить и разграничить различные сферы бизнеса. Сейчас они представляют собой конгломерат отдельных предприятий.

     Согласно  организационной концепции, ЗАО "Северсталь-Групп" (управляющая компания) является основой  промышленной группы, в которую, помимо металлургических активов, вошли предприятия горнодобывающей ("Карельский окатыш", ОЛКОН, "Кузбассуголь" и "Воркутауголь") и автомобильной промышленности (Ульяновский автомобильный и Заволжский моторный заводы). На базе этих активов созданы два самостоятельных дивизиона – "Северсталь-Авто" и "Северсталь-Ресурс", соответственно. Сам же комбинат (ОАО "Северсталь") сосредотачивается исключительно на металлургическом бизнесе. В результате повысилась прозрачность и управляемость всего холдинга.

     Таким образом в рамках создания холдинга "Северсталь" можно четко проследить следование стратегии вертикальной интеграции, которая дает возможность  контролировать затраты на всех этапах, укрепление связей с поставщиками, потенциальные активы.

     На  практике эта схема реализуется следующим образом. В прошлом году промышленные активы были выкуплены металлургическим заводом, который стал их прямым владельцем. Для создания новых холдингов акционерам "Северстали" предлагалось получить дивиденды в натуральной форме – акциями только что образованных компаний "Северсталь-Авто" и "Северсталь-Ресурс". Ценные бумаги этих компаний были распределены пропорционально пакетам акций собственников в самой "Северстали". Но при реализации такой схемы недовольными остаются миноритарные акционеры. Фактически получается, что на деньги собственников "Северстали" в течение нескольких лет покупались промышленные активы, теперь же эти активы возвращаются назад.

     Одной из проблем, с которой пришлось столкнуться  компании, – это выделение сервисных структур в отдельный самостоятельный бизнес, который в настоящий момент представляет группа компаний Северстальмаш. Остановимся на этом подробней.

     Созданный в ОАО "Северсталь" в течение  длительного времени ремонтный  комплекс не имел аналогов в отечественной металлургии. Его производственный потенциал значительно перекрывал реальные потребности цехов основной технологической цепочки, обеспечивающих 7-10 млн. тонн проката в год. Реструктуризация ремонтного комплекса была вызвана двумя основными причинами: во-первых, прежние административно-командные методы управления ремонтным комплексом, которые ориентировались на авральное выполнение работ, не способствовали максимальной загрузке мощностей; во-вторых, ремонтная база была в высшей степени закрытой системой, т.е. экономические потоки в ней не отслеживались. В результате снижение издержек, планирование себестоимости и другие экономические аспекты работы цехов отходили на второй план. Существование по сути отдельного машиностроительного предприятия в составе металлургического не устраивало ни ту, ни другую сторону. Поэтому было принято решение "развести" уже сформированные бизнесы.

     Целью реструктуризации ремонтного комплекса  ОАО "Северсталь" является создание мощной высокоэффективной диверсифицированной российской машиностроительной компании, построенной по западному образцу.

     Анализ  ситуации привел к обозначению наиболее приоритетных задач, без решения  которых существование ремонтных  цехов в качестве самостоятельного предприятия было бы затруднительно. Были выделены четыре основных направления преобразований: изменение системы взаимоотношений с основными цехами; более точное определение себестоимости продукции; изменение системы мотивации персонала; организация сбыта продукции. Была реализована система виртуального субсчета. В целом процесс подготовки выделения ремонтных цехов в отдельное предприятие занял порядка трех лет. В результате ремонтно-машиностроительный блок ОАО "Северсталь" стал отдельным предприятием – ООО "ССМ-Тяжмаш", специализирующимся на металлургическом машиностроении. Кроме того, ранее был создан ряд сервисных организаций, основным видом деятельности которых были узкоспециализированные ремонтные работы.

     Основные  этапы создания группы компаний Северстальмаш: 2000 год – управление цехами ремонтного комплекса и сервисными организациями передано в дирекцию по внешним инвестициям (структурное подразделение ОАО "Северсталь"), переход на прямые отношения с коммерческой дирекцией ОАО "Северсталь", создание собственной сбытовой службы, самостоятельное комплектование покупными запчастями; 2001 год – создание портфеля заказов на год, выделение ООО "Энергоремонт" из состава ОАО "Северсталь" – занимающиеся изготовлением, ремонтом, наладкой объектов котлонадзора, трубопроводов, компрессоров, нестандартных энергетических конструкций, начало создания своей инфраструктуры; 2002 год – система виртуального счета, а с 1 июля выделение ООО "ССМ-Тяжмаш" из состава ОАО "Северсталь", выделение электроремонтного цеха из состава ООО "ССМ-Тяжмаш" в отдельную организацию, выполняющую ремонт и модернизацию электрического оборудования: электрических машин, трансформаторов и т.д., выделение проектно-конструкторского центра из состава ООО "ССМ-Тяжмаш" в самостоятельное предприятие. Начало 2003 г. можно считать завершением формирования структуры группы компаний Северстальмаш.

     Таким образом, процессы реструктуризации коснулись  не только ОАО "Северсталь", но и  предприятий, выделенных из состава  данного общества. Кроме того, в  течение 2003 г. был сделан ряд приобретений, которые усилили машиностроительное и инжиниринговое направление (комплекс стратегических мероприятий).

Заключение

     Таким образом, управление бизнес-системой как  практическое воплощение целей собственников, является сложной, многофакторной задачей. Соответственно, решение этой задачи, будь то построение системы управления, либо ее реструктуризация, требует также комплексного, системного подхода.

     Реструктуризация  предприятий должна проводиться "сверху вниз" – от целей бизнес-системы  к работам, реализующим алгоритм достижения этих целей. Иначе реструктуризация бессмысленна, или же это – не реструктуризация, а нормальный и необходимый для сохранения и устойчивости бизнес-системы процесс постоянной модернизации отдельных элементов системы управления предприятием.

     Экспертные  оценки специалистов свидетельствуют  о том, что крупные фирмы завтрашнего  дня будут состоять из десятков, а может, и сотен небольших  самостоятельно действующих отделений, каждое из которых будет обладать большей степенью автономности и  деятельность которых будет направлена на рынок продукции определенного вида или определенного потребителя. Некоторые называют такую организацию гибридом большой и малой фирмы, который сочетает преимущества крупной фирмы – доступ к капиталу, вложение инвестиций в фундаментальные исследования, привлечение специалистов – с преимуществами малого бизнеса – гибкостью и скоростью операций.

     Реструктуризация  такого рода происходит сейчас во многих крупных фирмах, например, в IBM, Siemens, Microsoft. Идея структурных преобразований состоит в том, чтобы действовать и управляться как малая компания, оставаясь большой.

     В деятельности компаний холдинга "Северсталь" используется весь спектр реструктуризационных преобразований: от частных мероприятий  по финансовой реструктуризации (подготовка к выделению ремонтно-машиностроительного комплекса) до организационных изменений, таких как поглощение других предприятий, выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия и др. Кроме того, большинство приобретаемых предприятий являются нерентабельными, поэтому первостепенной задачей является улучшение результатов деятельности. В связи с этим можно сделать вывод, что процесс реструктуризации охватывает все без исключения подразделения холдинга.

Список  литературы

1. http://revolution.allbest.ru/economy/00332039_0.html
2. http://www.abc74.ru/works/details_574.html
3. http://economic-innovations.com/article/restructuring_enterprises_present_stage